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A&O Psychologie (Subject) / Arbeitspsychologie (Lesson)

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• Einheit 3: Formen der Zusammenarbeit in Organisationen Überblick Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion - Gruppenarbeit Definition/Klassifikation- Formen der Gruppenarbeit- Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit Kap 29: Neue Formen der Arbeit am Beispiel Telekooperation - Veränderungen der Arbeitswelt- Telekooperation und Telearbeit  Defition, Zielsetzung, Gestaltung, Arbeitspsychologische Untersuchungen Kap 32: Steuerung der Dienstleistungsqualität - Dienstleistungsmarketingmix- Gestaltung des Umfelds (Raum, Zeit)- Dienstleistungsklima (wahgenommene Prozesse)- Personen  Auswahl, Training, Arbeitsgestaltung (Empowerment)
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Historische Entwicklung a) Zeitablauf, b) Theoretisch Ziele (2 Gruppen) Beispiel Teilautonome Arbeitsgruppe Einführung Produktionsunternehmen Von Taylorismus zu Produktion in Gruppenarbeit: Besonders japanische Fertigungsteams = Erfolgsfaktor!! = humane Arbeitsgestaltung Historische Entwicklung a) Zeitablauf - Anfang 70er Jahre Pilotprikete Skandinavien und Deutschland: Humanisierung der Arbeit in        PKW Produktion (Teilautonome Arbeitsgruppen)  Ernüchternde Ergebnisse => wieder aufgelöst- Anfang 80er Jahre: Qualitätszirkel: "fernöstliche Wunderwaffe"  Euphorie legte sich, aber: Instrument zur Mitarbeiterbeteiligung und Einführung der                    Gruppenarbeit  Von Managern aber noch wenig anerkannt- Anfang 90er Jahre: MIT-Studie = Überlegenheit Japanischer Gruppenkonzepte für                      Unternehmenserfolg  Insbesondere Fertigungsteams  Seither: Intensive Diskussion von Gruppenarbeitskonzepten- 90er und 2000er: Gruppenarbeit Modebegriff für moderne Arbeitsorganisation Auch durch externe Bedingungen - Veränderung der Märkte  Verkäufermärkte => Käufermärkte  + Wettbewerb = + Kundenorientierung & + Flexibilität  Nur durch selbstregulierende Arbeitssysteme bewältigbar- Technischer Fortschritt  Revolutionierte Anforderungen und Komplexität (ständiges Lernen, Vernetzung)  Alleine nicht zu bewältigen- Wertewandel bei Mitarbeitern  Neue Generationen = ++ Bildung!  Selbstbewusstsein, Selbstverwirklichung, und Übernahme von Verantwortung => Gruppen b) Theoretisch - Taylorismus- != Harwthrone Studien = Gegenpol  Fokus: Zwischenmenschliche Beziehungen, deren Förderung und Gestaltung in der Arbeit   (Menschen, Verhalten und Arbeitsleistung ist in hohem Maße von  Gruppenzugehörigkeit abhängig)  != Taoistic Institute for Human Relations: Englischer Kohlebergbau  Einzelarbeit = schlechtere Leistung! (Weniger Effiziente Einzelkämpfer- Daraus entwickelt: Soziotechnischer Systemansatz  Technische und soziale Teilkomponente: Wechselwirkungen  Selbstregulierende Arbeitsgruppen Ziele Gruppenarbeit a) Wirtschaftlichkeitsorientiert + Wettbewerbsfähigkeit+ Produktivität- Kosten & Personal+ Qualität+ Flexibilität- Fehlzeiten und Fluktuation+ Kundenzufriedenheit+ Mitdenken und Eigenverantwortung b) Mitarbeiterorientiert+ Arbeitsbedingungen- Belastungen+ Qualifikationen+ Kommunikation+ Arbeitszufriedenheit+ Arbeitssicherheit+ intrinsische Arbeitsmotivation+ Persönlichkeitsförderung Beispiel: Einführung teilautonome Arbeitsgruppen in einem Produktionsunternehmen - Grund der Einführung  Verschärfter Wettbewerb, + Unzufriedenheit der Mitarbeiter, viel Fluktuation und Krankheit,        mangelnde Identifikation, Schnittstellenprobleme, schwerfällige Entscheidungswege,  sehr aufwendige Steuerung- Hauptziel: Wirtschaftliche Ziele und Kostensenkung- Ablauf  a) Stufenweise Einführung teilautonomisierter Arbeitsgruppen    Pilotprojekt 1 Erfahrungen sammeln => Leitfaden zur Planung und Einführung    Dann weitere Pilotprojekte in allen Produktionsbereichen    Dann Ausweitung auf 50% der Produktion  b) Prozess    Einführungsphase: Aufgaben und Zielsetzungen konkretisieren    Personalauswahl und Qualifizierungsmaßnahmen    Gestaltung des Umfelds    Kriterien zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit festlegen    Evaluation durch Befragung Probleme:- Führungskräfte nicht ausreichend vorbereitet - "Verlierer" vorherige Meister nicht beachtet- Umsetzung von Mitarbeitervorschlägen zu langsam Positiv: - Kostensenkung- Hohes Engargement- Hohe Beteiligung
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Definition Gruppenarbeit: 7 Kennmerkmale von Arbeitsgruppen Klassifizierung Högl und Gemünden (3) und Antoni (5) Definition = Oberbegriff für sehr unterschiedliche Formen, daher Klärung a) Merkmale - Gruppe  Wir-Gefühl, Mehrzahl von Personen, direkteInteraktion, Rollendifferenzierung, gemeinsame        Normen und Werte  zB Schulklasse- Arbeitsgruppe  Mehrere Arbeitende, erfüllen eine Aufgabe gemeinschaftlich, verfolgen gemeinschaftliche  Ziele, Ordnung ihres Zusammenwirkens, stehen in Kommunikation miteinander 7 Kennmerkmale von Arbeitsgruppen Fehlt eins: berechtigte Zweifel ob es sich um Gruppenarbeit handelt 1. GruppengrößeTop 5-6 Mitarbeiter (Kommunikation und Abstimmungsprozesse gelingen so am besten) 2. Zeitdauer der ZusammenarbeitGrenzfall wenige Tage Workshop. Kohäsion (gemeinsame Normen und Werte müssen sich entwicklen) 3. Gemeinsame ZieleZiele steuern den Arbeitsprozess, Werte und Normen die Art und Weise 4. RollenverteilungVerantwortlichkeiten für Teilaufgaben 5. Ausmaß der ZusammenarbeitAbhängig von Arbeitsaufgaben. Top wenn Primär und Sekundäraufgaben an Gruppe übertragen 6. Wir-GefühlWechselseitige positive Gefühle 7.ArbeitsauftragPrägt die Gruppe besonders stark (Art und Umfang) b) Klassifizierung - Verschiedene Formen besser je nach Ziel und organisatorischem Kontext ( verschiedene Vor- und Nachteile)- Von Klassifikationen kaum berücksichtigt- Viele verschiedene Ansätze zur klassifizierung: Hier zwei Högl und Gemünden: 3 Grundformen - Arbeitsteams  Kontinuierlich, operativ- Entscheidungsteams  Kurz, planend- Innovationsteams  gemixt Antoni: 5 Grundformenam bekanntesten a) dauerhaft (zB) 1. Klassische Arbeitssgruppen2. Fertigungsteams3. Teilautonome Arbeitsgruppen b) temporär 4. Qualitätszirkel5. Projektgruppen Zusätzliche Beschreibungsdimension: Merkmale der Aufgaben - Autonomiegrad- Tätigkeitsvielfalt- Kooperationsanforderungen
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Formen der Gruppenarbeit (5) hier Qualitätszirkel (Definition, 6 Schritte, Einflussfaktoren, Empirische Untersuchung Effektivität) und Projektgruppe (Definition, besondere Variante, Düsseldorfer und Berliner Modell, Kritik) Nach Antonis 5 Formen Qualitätszirkel - Ursprünglich aus Japan, kam in den 80ern nach D.- Themen: Produktqualität, Abläufe und Zusammenarbeit, Sicherheit, Arbeitsplatzgestaltung Definiton:- 8-10 Mitarbeiter- Probleme identifizieren- Lösungen erarbeiten- selbstgewählte Themen- alle 2-4 Wochen, 1-2h- freiwillig- wenn möglich selbst umsetzen und kontrollieren- mit geschultem Moderator- Vorsicht keine Entscheidungskompetenz: Genehmigung? Grundsätzliche Arbeitsweise: 6 Schritte 1. Themen/Probleme sammeln2. Priorisieren der Probleme3. Genaue Beschreibung, Ursachenanalyse4. Lösungsvorschläge erarbeiten5. Vorlage zur Entscheidung beim Bereichsleiter6. Durchführung und Kontrolle Einflussfaktoren (Erfolgreich?) - Arbeitsorganisation, Führungsstruktur, Organisationskultur- Am wichtigsten: Akzeptanz durch Management  Häufige Konflikte, mittleres Management sieht sich gefährdet- Sollte in umfassende Managementstrategie eingebunden sein und im Rahmen eines  Organisationsentwicklungsprozesses eingeführt werden Empirische Untersuchungen zur Effektivität + Zufriedenheit und ökonomische VorteileAber: kein selbstläufer:- Muss fest verankert, mit zunehmender Routine weniger effekt- Fest verankern neue Einsatzpotenziale nutzen  Mitarbeiterqualifizierung  Gestaltung neuer Techniken- Wichtige Eisbrecherfunktion für Veränderungsprozesse Projektgruppen - Va in großen Us, in Produktion und IT = standard- Erfolg hängt maßgeblich von Zusammensetzung und Führung ab- Sozial Kompetente Personen, die sich dem Ziel verpflichtet fühlen, über ähnliche WIsssen- und Fähigkeitsstandards verfügen, gleichberechtigt in der Gruppe Definition - Experten: neu, komplex. übergreifend- Idr einmalig- Nicht freiwillig- Vorgegebenes Ziel- Sachkompetenz- Großer Handlungsspielraum und Entscheidungskompetenz- Projektauftrag = Primäraufgabe  Ganz/teilweise von anderen aufgaben freigestellt Besondere Variante: Betriebliche Gesundheitszirkel - Ziel: Konkrete Maßnahmen zur Gesundheitsförderung erabreiten  Qualität der Arbeitsbedingungen, Arbeitszufriedenheit, Reduzierung von Fehlzeiten- Analysieren Probleme und erarbeiten Lösungsansätze- Heterogene Gruppe von Beschäftigen trifft sich in regelmäßigen Abständen mit  Moderator für begrenzte Zeit Ende 80er zwei Anstäze a) Düsseldorfer Modell- Heterogene Zusammensetzung unterschiedlicher Hierarchiestufen- Verschiedenes Expertenwissen usw kommt zusammen, höhere Akzeptanz und Umsetzungserfolg b) Berliner Modell- Homogen, einer Hierarchiestufe- Unbefangen freie Meinungsäußerungen Kritk: - Nur in großen Us, und nur in 4 % (2002-2004)- Erreichen Belastungsreduktion und Ressourcenförderung der Mitarbeiter
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Formen der Gruppenarbeit (5) hier: Teilautonome Arbeitsgruppen Merkmale, Autonomiegrade, Gestaltungshinweise, Formen, empirische Evluation - Heutzutage besteht die wirtschaftliche Notwendigkeit:   Technologien und Kundenorientierung zu komplex- Interne und externe Schwankungen  = nur durch Teilautonome Arbeitsgruppen handhabbar- Sollte als Gesamtbetrieblicher Entwicklungsprozess gestaltet werden,   zielorientierte partizipative Führung Merkmale - Selbstregulation- kleine Gruppen- konstant- komplette (Teil-)Produktion- direkte und indirekte Tätigkeiten (zB Qualitätskontrolle)- Job enlargement, Job enrichment, Job rotation Planung Steuerung und Kontrolle zumindest teilweise selbst ausgeführt (zB Arbeitszeiten,Aufgabenverteilung, Arbeitsablauf) Je größer die Unabhängigkeit von anderen Gruppen desto größer die Autonomie destogrößer die Selbstregulation Ähnlich Qualitätszirkel aber + Entscheidung Gruppensprecher = Ansprechspartner nach Außen, Moderator Autonomiegrade - 11 Kriterien für die Autonomie von Arbeitsgruppen nach Gulowsen 1972- G. Nahm hierarchische Abhängigkeit an = stark kritisiert Gruppenebene - Einfluss auf Zielvorstellungen: qualitativ, quantitativ- Kann entscheiden wo, wann welche Tätigkeiten übernommen werden- Entscheidet über Aufgabenverteilung- Entscheidung über wahl der Produktionsmethode- Entscheidet über Mitgliedschaft- Führungfragen: Interner Leiter ja/nein/wer, externer Leiter ja/nein/wer Individualebene - Einzelne Mitglieder entscheiden wie sie ihre Aufgaben erledigen wollen Gestaltungsansatz Eng mit sozio-technischem Systemansatz verknüpft:  U = Komplexes offenes soziales (Arbeitnehmer) technisches (Maschinen usw.) System  Wechselwirkungen  Teilsysteme durch Arbeitsrollen verknüpft Hinweise - Erleichtert die Zuordnung von Ergebnissen!- Gruppen sollen voneinander relativ unabhängig sein  Keine gegenseitige Beeinflussung- Aufgaben einer Gruppe sollen inhaltlich zusammenhängen  Gefühl einer gemeinsamen Aufgabe- Gruppen sollen produktorientiert gebildet werden  Organisatorisch und technisch möglichst unabhängig Formen - Fertigungsinseln  Alle Mittel zusammengefasst - indirekte Ttigkeiten- Montageinseln, Produktinseln  Monatge, Prüfung, Kommission, Auslieferung- Servicegruppen  Arbeitsgruppen der Logistik oder Instandhaltung- Verwaltungs- Vertriebs- Planungsinseln  Anfrgage bis Auslieferung, eigenverantwortlich bearbeitet Empirische Evaluation - Durchweg mehr Zufriedenheit- Mehr Produktiviät Erklärung: Ausmaß der Arbeitsanforderungen -> Reflexivität (Ausmaß der Beschäftigung damit -> proatives verhalten Koordinatinsprobleme => - Leistung Wissensverteilung:- Produktivität profitiert va von geteiltem Wissen- Team Commitment va von ungeteiltem Wissen Kann auch Scheitern, keine einheitlichen Ergebnisse- Bsp Teilautonomisierte Arbeitsgruppen Automobielwerk  Unzureichend eingeführt  nicht gut vorbereitet  keine ausreichende Qualifikationen und soziale Kompetenzen
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Formen der Gruppenarbeit (5) Fertigungsteams vs klassische Arbeitsgruppen Gemeinsamkeiten und Unterschiede - Primäres Ziel = Leistungsmaximierung!- Ähnlich Taylorismus- Letze Jahre Rückkehr zu klassischen Fertigungsteams (nach Vorbild Japan)  Hoch standardisiert, kurze Taktzyklen, Gruppenarbeitscharakteristika nur eingeschränkt Klassische Arbeitsguppe - Starke Arbeitsteilung, zentraler Meister, stark eingeschränkter Handlungsspielraum- != Gruppenarbeit (Keine gemeinsame Aufgabe, oder Ziele) Fertigungsteams - Verantwortung für Qualität seiner Arbeit und der Gruppe- Jeder beherrscht mehrere Stationen am Fließband- Genau vorgeschriebene Ausführung jedes Arbeitschrittes- Taktgebundene Fließbandfertigung- Stärkere Integration indirekter Aufgaben- Größerer Handlungsspielrauma als klassische Arbeitsgruppe aber extrem begrenzt- Enormer Druck- Kurze Taktzeit unter 20 min pro Mitarbeiter- Typisch Japanisch "Toyota": Lean Production- Nur + Qualitätszirkel- JIT => keine Zeit und Materialpuffer, erhöhter Druck und interdependenz
• Kap 23: Gruppenarbeit in der Produktion Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit Input-Output Modelle: Modell zur Gruppeneffektivität nach Hamann 1987 Metamodell der Gruppeneffektivität (Campion et al) Einzelne Determinanten: Zusammensetzung, Gestaltung der Arbeitsaufgabe, Leistungsbeurteilung und Entlohnung Kritik: Gruppenarbeit Einführung oft als humanisierungsmaßnahme verkauft, dabei wird  aber einfach nur der Arbeitsumfang vermehrt => Unzufriedenheit etc. (Lüge) Einführung von Gruppenarbeit als Organisationsentwicklungsprozess: - Ausführliche Planung- individuelle Gestaltung- klare Zielformulierung- erst in Pilotgruppen testen- evaluieren- weitere Optimierungen wenn nötig Determinanten Gruppenleistung Messen - Vielzahl von Begriffen  Output, Produktivität, Leistung, Effizient, Effektivität = synonym verwendet und nicht  gleich wirtschaftliche Definitionen  - Erfolgs-Ergebnisaspekte  - Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse  - Performanzaspekte: Individuelle und kollektive Verhaltensaspekte  - Produktivität = Verhältnis von Outputs zu Inputs zu Zielen  - Effizienz = Verhältnis von Input vs. Output (zB Arbeitsstunden vs. Produzierte Teile)Empfehlung: Mehrdimensional erheben Effizienz = Verhältnis von Input vs. Output (zB Arbeitsstunden vs. Produzierte Teile)Effektivität = Output vs Zielvorgaben Modelle zur Effizienz Input-Prozess-Output-Modelle a) Soziotechnische Modelle Offenes System, zentrale Prozessvariable ist die Selbstregulation, wichtige Einflussfaktoren sind:   - Merkmale der Gruppe,   - der Einzelpersonen  - Art der Gruppentätigkeit  - organisationale und technische Rahmenbedingungen b) Sozial- und motivationspsychologische Ansätze Anknüpfen an Sozialpsychologie und motivationsforscung, hierzu gehört auch Hackmanns Modell Modell zur Gruppeneffektivität nach Hamann 1987 3 Kriterien - Leistungsstandards erfüllen oder übertreffen- Soziale Prozesse erhalten die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder auch in Zukunft                        zusammenzuarbeitne- Erfahrung sollte mehr befriedigen als frustrieren 3 Variablengruppen - Outputvariablen  Leistung, Wohlbefinden- Prozessvariablen  Anstrengungen, Wissen, Strategien- Inputvariablen  Kontext (Belohnung, Ausbildung, Informationssystem) und Gruppendesdign  (Aufgabe und Zusammensetzung) + moderierende Variablen = materielle, technische, finanzielle Ressourcen Metamodell der Gruppeneffektivität (Campion et al) - Effektivität = Produktivität & Mitarbeiterzufiredenheit- Empirisch geprüft und belegt, aber unterschiedlich stark- Effektivitätskriterien = Produktivität, Zufriedenheit, Beurteilung durch Organisationsführung 5 große Bereiche von Bedingungsfaktoren mit 19 Charakteristika 1. Arbeits- und Aufgabengestaltung- Selbststeuerungs- und Partizipationsmöglichkeiten- Aufgabenvielfalt- Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Aufgabe 2. Interdependenz in der Gruppe- Aufgabe- Ziele Belohnung und Feedback 3. Zusammensetzung der Gruppe- Heterogene Fähigkeiten- Aufgabenflexibilität- Relative Gruppengröße- Motivation 4. Kontext der Gruppenarbeit- Art des Gruppentrainings- Unterstützung durch die Organisationsleitung- Kommunikation/Kooperation zwischen den Gruppen 5. Gruppenprozess- Teamgeist- Ausmaß sozialer Unterstützung- Teilen der Arbeitsbelastung- Kommunikation/Kooperation zwischen den Gruppen Einzelne Determinanten 1. Zusammensetzung und GruppenhohäsionHeterogenität genereller Bedigungsfaktor für Gruppeneffektivität - Heterogene Fähigkeiten/Erfahrungen => + Leistung- Homogenität der kognitiven, fachlichen, sozialen Kompetenzen, der Persönlichkeitsmerkmale, Motive wichtig!- Trotzdem Vorsicht: Groupthink = schwer kontrollierbar, schwer korrigierbar- Heterogene Einstellungen, Persönlichkeiten, Werte, Ziele => Probleme / - Leistung 2. Gestaltung der Arbeitsaufgabe - Arbeitsaufgabe die zur Befriedigung von Bedürfnissen führt = beeinflusst den                            Zielsetzungsprozess- Hohe Gruppenkohäsion und Arbeitsleistung korrelieren mit Attraktivität der Aufgabe- Hohe Kohäsion => setzen sich höhere Ziele fühlen sich stärker mit Zielen verbunden => Effektivität- Attraktiv/Bedürfnisse = verantwortungsvolle, apsruchsvolle, vollständige Aufgabe, Spaß, Verfügen, Interesse 3. Lesitungsbeurteilung und Entlohnungssysteme als Kontextbedingungen Leistungsbeurteilung: - Klare Kriterien definieren- dienen der Handlungsregulation- regelmäßige Rückmeldung + Möglichkichkeit eigenständig Leistung zu überprüfen Entlohnung: - Gruppe und Einzelleistung- sonst Trittbrettfahren, soziales Faulenzen, Einzelkämpfer
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Veränderungen in der Arbeitswelt: ogranisationsbezogen 4 Organisationsformen 4 Internationalisierungsstrategien Einflussfaktoren auf Erfolg (teilweise kontrollierbar, kontrollierbar) Organisationsbezogene Veränderungen Flexibilität, Innovation, Vernetzung! Organisationsformen(Je nach Wettbewerbsbedingungen und Produktkompelxität) a) Hierarchische Organisation - niedrige Marktunsicherheit und niedrige Produktkomplexität- Massenproduktion und standardisierte Dienstleistung  (Taylorismus) b)Modulare Organisation- intraorganisational- Niedrige Marktunsicherheit, hohe Produktkompelxität- Koordinationsaufgabe, Prozessoptimierung- Module:  Abgeschlossene Teilaufgabe  kleine Einheiten zB 8-12 Mitarbeiter  nicht-hierarchisch organisiert (heterarchisch)  kondenorientierte Prozesse (auch interne Abnehmer = Kunden)  Abgeschlossener Zwischenarbeitsschritt an einem Produkt     Daher Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung = ganzheitliche Aufgabengestaltung + unternehmerisches Handeln + Motivation c) Netzwerkorganisation - außen- Hohe Marktunsicherheit und niedrige Produktkomplexität- längerfristige Entwicklung und Pflege von Netzwerken mit anderen Partnern (auch andere Us)- Marktvernetzung:   Kunde-Lieferant  Strategische Allianzen: Wettbewerber  Joint Venture: Partner- Contra:  Know-how verist und erhöhter Koordinationsaufwand (zB bei Prozessveränderung)- Pro:  Risikominimierung  Erweiterter Arbeitsmarkt und Entwicklungsmöglichkeiten Formen - Vertikal: Automobilbranche aufeinanderforlgende Stufen der Wertschöpfung- Horizontal: zB Forschung und Entwicklung- Joint Venture = es entsteht ein neues gemeinsames Unternehmen- Strategische Allianzen = Zusammenarbeit in Großprijekt (Synergien) d) Virtuelle Organisation - Innen & außen- Hohe Marktunsicherheit und hohe Produktkomplexität- Vernetzung von räumlich verteilten Organisationseinheiten durch Informations-  und Kommunikationstechnologien- Prototyp:  Softwareentwicklungsunternehmen das in Projekten arbeitet und je nach Bedarfen       internationale Teams auf Freiberuflern zusammenstellt- Vorteile: Flexibilität, effektivere Nutzung von Ressourcen und Spezialisten- Nachteile: fehlende Praktikabilität, Profillosigkeit des Unternehmens 4 Internationalisierungstrategien 1. Selektionsstrategie- Produkte aus dem Heimatmarkt werden selektiert und identisch auf andere Länder übertragen- zB Textilien 2. Einzelmarktstrategie- Individuelle Entwicklung für Bedürfnisse der Länder- zB Nahrung, Möbel, Versicherungen 3. Integrationsstrategie- Zentral koordinierte Entwicklung für Weltmarkt- zB Schiffe, Flugzeuge, Uhren, Schmuck, Fotogeräte 4. Interaktionsstrategie- Zentrale Entwicklung für Weltmarkt mit individueller Anpassung an das jeweilige Land- zB Rüstungsindustrie und Telekommunikationsbranche Einflussfaktoren auf Erfolg Teilweise kontrollierbar:- Unternehmensmerkmale,- Unterehmensressourcen, - globale Umwelt und Wettbewerbsumwelt kontrollierbar: - Flexible, innovative Organisationskultur, - unternehmensweit zugängliche Personalentwicklungsangebote- regelmäßige Auslandseinsätze- Nutzung moderner Kommunikations- und Informationstechnologien
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Veränderungen in der Arbeitswelt: personenbezogen Wissensarbeit: erfordert, commitment durch, neue Anforderungen an Management Flexibilisierung Wissensarbeit = qualifizierte Fachkräfte mit theoretischem und analytischem Wissen, Entwicklung neuer Produkte - Weitergabe des Wissens in der Organisation steht im Vordergrund- zB Ingenieure, Softwareentwickler, Wissenschaftler, Manager- Jetzt: professionalisierte, technisierte, dienstleistungsorientierte Tätigkeiten Erfordert - Revidieren des Wissens permanetn- Immer als verbesserungsfähig ansehen- Ist mit Nichtwissen bzw Unschärfen gekoppelt- Nicht als Wahrheit sondern als Ressource betrachten Commitment durch: - Viel Autonomie,- Entscheidungseinbindung, - Laufbahn und Karrierewege Ergebnisse schwerer bewertbar: Neue Anforderungen für das Management - Gezielt Führungskräfte auswählen und trainieren- Unterentwickelte Motivationsinstrumente- != commitment, hohe Fluktuation! Flexibilisierung - Flexibles anpassen an den Arbeitsmarkt- Kompetenzen ständig weiterentwickeln/ändern wenn nötig Berufswechsel Neuer psychologischer Kontrakt:Statt Beschäftigungsgarantie = Employability ( Beschäftigungsfähigkeit) - Deutlich höhere Risiken (Lebensbasis, Altersvorsorge)- Verantwortung für eigene Ausbildung und Weiterbildung übernehmen  Selbstvermarktung, Selbstgesteuertes Weiterbildungsverhalten- Netzwerkbildung: Initiative
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Definition Telekooperation (3) Formen von Telearbeit (4) - Zielsetzungen: Flexibilitätsgewinne- Anwendung: Homeoffice, Satellitembüros, globale Unternehmen- Berufsgruppen:  Programmierer: 60%  Manager 18%  Sachbearbeiter/Vertriebstätgikeitne 14% Definition Telekooperation = mediengestützte Standortverteilte Arbeit besteht aus: 1. Telearbeit    - räumlich entfernt über Kommunikationstechnik verbunden    - (Element von Telekooperaion)    - Gestaltung menschlicher Arbeit unter der Bedingung räumlich verteilt zu sein    - Vernetzte Arbeit 2.Telemanagement    - Koordinierung und steuerung    - Vernetzte Führung 3. Teledienstleistungen    - Welche Informationsprodukte und Dienstleistungen (zB mein Studium)    - Vernetzte Leistung Telearbeit 4 Formen 1. Teleheimarbeit 2. Telezentren    Arbeitszentren, Servicezentren (verschiedene ausgelagerte Arbeitsplätze zusammengefasst) 3. Mobile Telearbeit    Häufigste Form: Außendienst, Malergeselle 4. Telearbeit vor Ort    Standort des Kunden, Projektbezogen + alternierende Telarbeit = zB 2 tage die Woche Homeoffice
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• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Definition Telekooperation (3) Formen von Telearbeit (4) - Zielsetzungen: Flexibilitätsgewinne- Anwendung: Homeoffice, Satellitembüros, globale Unternehmen- Berufsgruppen:  Programmierer: 60%  Manager 18%  Sachbearbeiter/Vertriebstätgikeitne 14% Definition Telekooperation = mediengestützte Standortverteilte Arbeit besteht aus: 1. Telearbeit    - räumlich entfernt über Kommunikationstechnik verbunden    - (Element von Telekooperaion)    - Gestaltung menschlicher Arbeit unter der Bedingung räumlich verteilt zu sein    - Vernetzte Arbeit 2.Telemanagement    - Koordinierung und steuerung    - Vernetzte Führung 3. Teledienstleistungen    - Welche Informationsprodukte und Dienstleistungen (zB mein Studium)    - Vernetzte Leistung Telearbeit 4 Formen 1. Teleheimarbeit 2. Telezentren    Arbeitszentren, Servicezentren (verschiedene ausgelagerte Arbeitsplätze zusammengefasst) 3. Mobile Telearbeit    Häufigste Form: Außendienst, Malergeselle 4. Telearbeit vor Ort    Standort des Kunden, Projektbezogen + alternierende Telarbeit = zB 2 tage die Woche Homeoffice
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Vor und Nachteile aus drei 3 Perspektiven Vielfältige Pro und Contra, schwer zu verallgemeinern Pro: - Kostenminimierung (kein Arbeitsplatz),- Produktivitätsgewinne (Vorsicht, selbst geschätzt und nicht nachhaltig evt), Con: + Koordinationmehr Anforderungen an Führung 3 Perspektiven: 1. Unternehmen pro: - bessere Arbeitsergebnisse (Qualität und Quantität)- Kostenreduktion- Erhalt und leichtere Wiedereingliederung von qualifizierten Mitarbeitern- Geringerer Absentismus- Flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten- Bessere Arbeitsmoral- Mehr Kundennähe con: - + Koordination- Kosten für Einrichtung und Unterhalt der Telearbeit - Verlust an Einfluss der Vorgesetzten,- Verschlechterung der Kommunikation der Mitarbeiter,- Geringere Datensicherheit- schwierige Leistungsmessung und Kontrolle Arbeitnehmer pro: - Zeit- und Stressminderung (kein Arbeitsweg)- + Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation,- störungsfreies Arbeiten- bessere Vereinbarkeit mit Familie- + Arbeit- Freizeit- Familienzufriedenheit,- besseres Zeitmanagement con:  - Soziale Isolation- minus soziale und berufsbezogene Kompetenzen - schlechtere Karrierechancen- Störungen durch Familie- fehlende Trennung von Beruf und Familie- Verlust an organisationaler Bindung- höhere intrinsische Motivation nötig Gesellschaft pro: - Sicherung bestehender Arbeitsplätze- Integration von behinderten- Entlastung der Verkehrswege- Erschließung strukturschwacher Regionen Con: - Bedeutungsverlust persönlicher und sozialer Kontakte- Entkopplung von gesllschaftlichen Zeitrythmen- Erhöhung von Freizeitverkehr
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Gestaltung von Telearbeit: 3 Gestaltungsaspekte + Medium ist umso reichhaltiger je... 1. Arbeitsplatz - Bildschirmarbeitsplatz ergonomisch gestalten:   Auch zuhause! Sicherheit & Gesundheit- Auch Zuhause an Normen gebunden- Vorsicht Datenschutz gewährleisten 2. Arbeitszeit Flexible Zeiten => feste Zeiten der Kommunikation/Erreichbarkeit einrichten! 3. Kommunikation und soziale Beziehungen - Informelle Kommunikation läuft über face-to-face-Kontakte:   Fällt größtenteils weg => Risiko sozialer Isolation- außerdem: Vertrauen in Kollegen und Organisation schwindet- Frage: Wann welches Medium: Theorie der medialen Reichhaltigkeit- Mehrdeutige Aufgaben => reichhaltige Medien Medium ist umso reichhaltige: - je schnellerRückmeldung, - je mehr Kommunikationskanäle, - je stärker K. Individuell pragbar, - je vielfältiger die Codes ( Mimik Gestik emojis etc) Neure: Theorie zur Mediensynchronizität = + Kommunikationsanlass - Mediensynchronizität liegt vor wenn diejenigen Charakteristika des Mediums vorliegen die zur Bewältigung der Aufgabe nötig sind Divergent =  Verteilen von Informationen, Unterrichten  Konvergent = Entscheidungen herbeiführen
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Arbeitspsychologische Untersuchungen (4) insb. METAANALYSE: 2007, 46 Studien zu Wirkung von Telearbeit vs Büroarbeit Ergebnisse & Fazit a) Studie Vergleich mit Büroarbeit - Telearbeiter geringere Kommunikationsmöglichkeiten- Weiger Unterbrechungen- mehr Spielraum b) Aquatelstudie: Vergleicht Qualität des Arbeitslebens Telearbeit und Büroarbeit - Quer und Längssschnittuntersuchung an drei großen Us.- Keine Nachteile, stattdessen Vorteile realisiert- Vorsicht nicht repräsentative Stichprobe also nicht vorschnell generalisieren c) Müller: Dispositionelle Bedingungsfaktoren Selbstständigkeitsrelevante Persönlichkeitsfaktoren sind wichtig:- Leistungsmotiv- Problemlösungsmotiv- Unabhängigkeitsstreben d) METAANALYSE: 2007, 46 Studien zu Wirkung von Telearbeit vs Büroarbeit Grundlage: Theoretisches Modell 1. Individuelle Ebene Outcomes: - Arbeitszufriedenheit,- Arbeitsleistung,- Fluktuationsneigung, - Rollenstress,- Karriereaussichten 2. Moderatorvariablen - Ausmaß und Intensität (gering = weniger als 2,5 tage, hoch = mehr)- Geschlecht- Zeitliches Ausmaß der Erfahrung 3. Mediatorvariablen=  Meditieren die Wirkungen der Telearbeitarrangements auf die Outcomes - Wahrgenommene Autonomie- Ausmaß arbeits-familien-konflikte, - wahrgenommene Beziehungsqualität Kollegen und Vorgesetze Ergebnisse 1. Zusammenhang Telearbeit & Mediatorvariablen - Höhere Wahrnehmung von Autonomie,- weniger Konflikte Arbeit&Famillie, - bessere Beziehung zu Vorgesetzten, - schlechtere Beziehungen zu Kollegen 2. Zusammenhang Telearbeit & Outcomevariablen + Zufriedenheit, - Fluktuation, -Rollenstress, + objektive Leistung, keine schlechter wahrgenommenen Karriereaussichten, keine subjektiv bessere Leistung 3. Mediatorhypothesen - Vollständige Mediation: Autonomiewahrnehmung - Arbeitszufriedenheit, - partielle Mediation: Autonomiewahrnehmung - Fluktuation, Rollenstress,objektive Leistung, - keine Mediation: subjektive Leistung 4. Telearbeitsintensität Höher = - geringere arbeits-familien-konflikte- schlechtere Beziehungen zu Kollegen Niedriger = Fazit - Selbst im Bezug auf Vorgesetzenbeziehung und Karriereaussichten- Ingesamt eher positive Auswirkungen- Signifikant aber in kleinem ausmaß- Problematisch ist hohe Intensität für Beziehung zu Kollegen
• Kap 29: Neue Formen der Arbeit: Bsp Telekooperation Telekooperation und Telerbeit Gestaltung virtueller Teamarbeit Definition, Erklärung am Input-Prozess-Output Modell, Management und Führung 4 Phasen Definition und Erklärung - Traditionelle Arbeitsgruppe + unterschiedliche Zeit/Ort- standortverteilt, flexible Gruppen, gemeinsame Ziele/Aufträge, informationstechnisch vernetzt- Variante telekooperativer Arbeit- Zurzeit noch überwiegend in IT&Dienstleistung  zB Projektgruppe oder Vertriebsgruppe (individualisierte Software mit Kundenbetreuung) Orientierung am Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität= Überblick Forschungsstand a) Inputfaktoren - Bessere Ergebnisse durch reichhaltigere Medien- Bei Verhandlungen schlechter als normale Teams- bei Entscheidungsaufgaben gleich gut- bei Brainstorming sogar besser b) Prozessfaktoren - Einfluss von sozialem Status reduziert  Menschen mit geringerem sozialen Status beteiligen sich öfter (weniger Hinweisreize)- Aufbau von Vertrauen bedarf besonderer Unterstützungsmaßnahmen   (zB face-to-face -Treffen zu beginn der Teamarbeit) c) Outputfaktoren - Ergebnis gleich- Zufriedenheit mit der Teamarbeit geringer als in normalen Teams Management und Führung virtueller Teams4 Phasen 1. Konfiguration - Geeigneter Teamleiter: ergebnisorientiert mit zielorientiertem Feedback- Regelmäßiges Feedback über Gesamtleistung und Leistung der Einzelnen- kooperative und delegative Führugsstile- Mitglieder aussuchen, aufgaben festlegen, Tools (zB groupware.system) 2. Start Kick-off veranstaltung, wenn möglich face-to-face 3. Teamarbeit - Motivation erhalten,- vertrauen fördern, - wähl der richtigen Medien schulen- Risiken vorbeugen:  Bedeutung des Ziels für Gruppe und Einzelne verdeutlichen  Bedeututng des eigene Beitrags  Selbstvertrauen des Teams fördern,  Vertrauen in die anderen und das system fördern 4. Beendigung - Würdigung- Wiedereingliederung
• Kap 32: Steuern der Dienstleistungsqualität Dienstleistungsmarketingmix 4Ps + Umfeld Prozesse Faktoren 4Ps: 1. Produkt (product) - Sachleistung eher Prüfqualitäten,- Dienstleistung eher Erfahrungs- und Vertrauensqualitäten 2. Preis (price) - Anderes Preisbewusstsein, da nicht ganz eindeutig ist was er für den Preis bekommt 3. Werbung (Promotion) - Va über Wahrnehmbare Qualitäten- zB Verhalten der Mitarbeiter:   Das wiederum beeinflusst die Interaktion mit den Mitarbeitern durch Erwartungen 4. Absazmethode (place) Erweiterung um drei Faktorenda 4Ps nicht einfach übertragbar Erweiterung um Dienstleistung gezielt vermarkten zu können: Ambiente, Verhalten usw (Erfahrung und Vertrauen zählen hier) 1. Umfeld Gezielte Gestaltung des Settings: - Raum - Zeit- Organisation 2. Prozesse - Wird über die Wahrnehmung der Mitarbeiter relevant- Sie nehmen Dienstleistungsklima war und übertragen dies aus Kunden- Dienstleistungsklima:  - wahrgenommene Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse  - Unterstützung der Dienstleistungsgeber 3. Personen AndereKundenPersonal
• Kap 32: Steuern der Dienstleistungsqualität Gestaltung des Umfelds: Raumgestaltung Modell von Bitner, 3 Gestaltungsdimensionen, Wirkungen servicescape auf Kunden (3) und auf Dienstleister Gestaltung des Umfelds => Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität Raumgestaltung Modell von Bitner - Individuelle Reaktionen auf räumliche Merkmale: Annäherungs- und Vermeidungsverhalten- Annäherung: bleiben, erforschen, arbeiten, sich anderen anschließen- Vermeidung: Ort verlassen  zB schicke Gourmetresturants sollen unerwünschte Gäste abschrecken 3 Gestaltungsdimensionen 1. Ambiente= Temperatur, Luftqualität, Lärmpegel, Gerüche, MusikInsbesondere Hintergrundmusik!- Steigert den Umsatz, Wunsch mit Beratern in Kontakt zu treten etc.- 2 Experimente zu Hintergrundmusik, Ergebnis:  - Hintergrundmusik wirkt indirekt über die Einschätzung des Servicescape (der räumliche    Kontext)  - Musik muss angenehm sein 2. Raum/Funktion a) "Gebrauchsarchitektur"- Nützlichkeit bei der Leistungserstellung (zB Krankenhaus)- zB Bau einer Klinik in Kanada wie eine Golfanlage => schnelle Genesung  Um Bett möglichst oft zu verlassen b) Repräsentationsarchitektur- zB riesengroße Banken- Ordentlich: Fehler werden anderswo gesucht- Unordentlich: Fehler werden dem Dienstleister zugeschrieben 3. Zeichen, Symbole, Artefakte- Zeichen = Orientation (keinen Kontrolverlust erleben)  zB am Flughafen- Symbole:  Panzerglas am Schalter oder offener räum?- Artefakte:  Diplome an der Wand, großer Schreibtisch Servicescape = Service + Landscape (umfassendes Image) 3 Wirkungen des Servicescape auf den Kunden Kognitive Ebene: - Hinweisreize werden entschlüsselt undRückschlüsse: - Mangelnde Sauberkeit = schlechtes Essen Emotionale Ebene- emotional gut passender Dienstleistungskontext   = Verbesserung der Abstimmung zwischen Dienstleister und Kunde physiologische Ebene:kaum Forschung Reaktionen der Dientleister auf das Servicescape - Wirkt indirekt auch auf Kunden- Untersuchung KH: Bequemlichkeit, Sicherheit, Annehmlichkeit => Stress, Arbeitszufiredenheit- Weniger Stress, mehr Arbeitszufriedenheit- Zufiredene Krankenschwestern empfehlen ihr KH häufiger zur Behandlung und als Arbeitsplatz- Vorsicht muss nicht in allen Branchen so eindeutig sein
• Kap 32: Steuern der Dienstleistungsqualität Gestaltung des Umfelds: Zeiterleben wann dauert es länger, Techniken aus der Alltagspraxis Gestaltung des Umfelds => Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität Zeiterleben Zeit = subjektiv erlebte Zeit - Va Warten hat gravierende Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und Qualitätswahrnehmung- Experiment: in Supermarkt, Kaufhaus, Bank, Kunden sollten Wartezeit schätzen  Extreme Fehlschätzungen wenn passiv während Wartezeit  Bedientwerden ist aktive Zeit, warten bis man bedient wird ist fatal für Zufriedenheit Techniken der Praxis um  Zeiterleben zu Beeinflussen(Alltagspsychologie) 1. Passive Zeit > aktive Zeit - Eck-schlangen, damit nicht ganze Länge abgeschätzt wird- 2 Schlagentechniken im Fast-food bereich  a) Multiple Schlangen      Jeder Kassierer hat seine eigene schlange      Schlangen sind kürzer, bewegen sich aber langsamer  b) Mehrstufige Einzelschlangen      Einer nimmt Bestellung auf der andere bearbeitet sie usw- Zeiterleben wird verkürzt!- Kunden ergreifen auch von sich aus die Initiative und helfen der Kassierering 2. Auf den Prozess warten > während dem Prozess warten - Warten auf ersten Kontakt und nach der Beendigung wird sehr unangenehm erlebt- Ziel angenähert, nächstes Ziel erreichen 3. Unsichere/begrenzte Wartezeiten > bekannte/begrenzte Wartezeiten Effekt ist abhängig von Dauer - Kurz: kein Einfluss- Mittel: positiv, Position abschätzen- Lang: Position in der Schlange wird negativ wahrgenommen Am Telefon: - Entschuldigung ist negativ  (Entschuldigungen die nahelegen dass die Verzögerung entschuldbar ist beschwichtigen, ist sie   hingehen kontrollierbar macht das böse)- Position positiv- Musik eher schlechter- wenn freundlich wird von anderen Kunden jedes freundliche Wort als Verzögerung gesehen 4. Unfaire Wartezeiten Dauer länger als faire - Schlange = soziales System mit Normen und Rollen- Drängelt sich jemand dazwischen ist der am nächsten verantwortlich denjenigen zu maßregeln
• Kap 32: Steuern der Dienstleistungsqualität Wahrgenommene Prozesse: Dienstleistungsklima, wie wirkt es aus Kundeneinstellung, Eigenschaften der Dienstleistung, Dimensionen des DK (5), Einfluss des DKs, Gestaltung des DKs (5) Aus Wahrnehmung der Organisation = Organisationsklimain diesem Zusammenhang Dienstleistungsklima Dienstleistungsklima = - Prozesse (unsichtbar für Kunden bereiten Leistung vor und unterstützen) wirken durch                Kommunikation über die Mitarbeiter auf die Kunden- Sehen sich Mitarbeiter unterstützt verhalten sie sich auch kundenorientiert Verbindung von Mitarbeiter-und Kundeneinstellungen Studien - Metaanalyse:   Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit korreliert ebenfalls hoch- Qualitätseinschätzung von Kunde und Mitarbeiter korreliert sehr hoch  Mitarbeiter können ihre Kunden also sehr genau einschätzen- Korrelation von Personal: Dienstleistungsklima und Kunden Servicequalität korreliert ebenfalls Das Dienstleistungsklima ist also eine entscheidende intervenierende Variable!(Dienstleistungsklima => Arbeitszufriedenheit => Kundenzurfriedenheit) Dienstleistungsklima = Bedeutung die von den Mitarbeitern mit der Politik, den Praktiken und Prozeduren derOrganisation verbunden werden = Wahrnehmung dass ein qualitativ hochwertiger Service der Organisation sehr wichtig ist Beeinflusst durch - Merkmale der Organisation: zB Training, Autonomie, technologie- Wie die Ressourcen wahrgenommen werden hat großen Einfluss- Verhalten der Führungskräfte und HR Praktiken (zB Trainings) Einfluss auf Kundenzufriedenheit ist abhängig von Art der Dienstleistung 3 Merkmale - Kontaktfrequenz  je höher die Frequenz desto schwieriger standardisierter desto entscheidender ist das                Dienstleistungsklima- Intangibilität  Je intangibler desto mehr durch Personal beeinflusst- Interdependenz  Je höher die wechselseitige Abhängigkeit von Dienstleistern (je komplexer) desto wichtiger das    Klima Dimensionen - Dienstleistungsorientierung (Flexibilität für Bedürfnisse von Kunden)- Unterstützung durch das Management (Führung)- Unterstützung durch das System (zB Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen)- Beachtung der Kundenbindung (Kundenpflege durch Manager)- Logistische Unterstützung (Technologie) Korrelationen:- alle korrelieren mit der Qualtiätseinschätzung der Kunden- Alle korrelieren auch signifikant negativ mit Frustration, Rollenkonflikt, Fluktuation usw- Korreliert auch mit wirtschaftlichem Erfolg (durch Kundenzufriedenheit) Gestaltung des Dienstleistungsklimas Organisationen = 5 Grundfunktionen die an Subsysteme delegiert werden=> gezielte Gestaltung der Subsysteme zB dienstleistungsorientierte Mitarbeiter einer Bank behindert durch bürokratisches Klima 1. Produktionssystem    Kunden möglichst rasch unter optimalen Bedingungen bedienen 2. Unterstützungssysteme    Informationen und Ressourcen damit Dienstl. Richtig ausgeführt 3. Anpassungssysteme    Wissen des Kundenkontaktpersonals stärker integrieren im Bezug auf eine Entwicklung zu    Wünschen und Erwartungen der Kunden 4. Leitungssystem    Koordiniert Subsysteme optimal 5. Systeme zur Aufrechterhaltung    Personalabteilung: Rekrutierung, Selektion, Training, Anreizsysteme etc
• Kap 32: Steuern der Dienstleistungsqualität Personen Auswahl, Training (3), Arbeitsgestaltung Andere Kunden und Personal Personal: - Erwartungen an Personal ermitteln- gewünschtes Personal rekrutieren, selektieren, trainieren Auswahl geeigneter Mitarbeiter: - Welche Persönlichkeit erforderlich?   (Erstaunlich wenig Forschung)- Metaanalyse 5-Faktoren-Modell & Leistung  Geringe zahl von Studien!  Teamarbeit va Verträglichkeit und emotionale Stabilität  Dienstleistung va Gewissenhaftigkeit und Offenheit  Extraversion nahezu unkorreliert!- Welche Persönlichkeit? Krankenschwester beurteilt durch Vorgesetze:  Syndrom: Angepasstheit (Selbstkontrolle), Liebenswürdigkeit und Regelkonformitöt- Weitere Studien- engerer Zusammenhang mit Leistung durch aufgabenbezogene Eigenschaften  Höflichkeit, Rücksichtnahme und Takt Keine eindeutigen Ergebnisse! Selektion durch Kombination Training der Mitarbeiter Skriptbasiertes Training  zB schnelles agieren an der Fastfoodtheke: Skript über den Ablauf wird vermittelt über Video Schlüsselkompetenzen (für komplexere Dienstleistungen)  zB kommunikative Kompetenz (off the job)  Super wichtig, da Erfahrung mit kompetentem Dienstleister auf andere Aspekte der  Dienstleistung ausstrahlt (Halo-Effekt)  zB nettere Krankenschwerster = kompetentere Ärzte Training einzelner Mitarbeiter als Service-Leader  Im Sinne der Unternehmenskultur => große Effekte auf nicht trainierte Ms  Agiert als change agent "good citicens"  3 Wochen a 2h training Arbeitsgestaltung: Empowerment des Kundenkontaktpersonals Persönlichkeit und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter- Erlebte Kontrolle und Partizipationsmöglichkeiten korreliert mit Kundenzufriedenheit- Erlebte Dissonanz und Arbeitsunzufiredenheit korreliert negativ Im Dienstleistungssektor leider gegeläufige Entwicklung - Produktionsansatz von Dienstleistungen  Extreme Vereinfachtung  Klare Arbeitsteilung  Ersatz von Menschen durch  Maschinen woimmer möglich  Keine Entscheidungsbefugnisse für M.- Grund: hohe Fluktuation schnell und günstig skriptbasiert ausbilden- Schlecht bezahlt, wenig ausgebildet, schlecht geführt- Problem Dienstleister repräsentieren Unternehmen, daher besser empowerment Empowerment = Gefühl der Kontrolle über Situation und Einflusses auf Entscheidungen - Bislang überwiegend positive Wirkung auf Mitarbeiter, auf Kunden kaum untersucht- Erhöht definitiv die Arbeitszufiredenheit- Stresspuffer bei aggressiven Kunden- Kann sogar in stark routinisierten Strukturen positive Wirkung entfalten (zB Supermarktkasse)- dem werden viele positive Konsequenzen zugesprochen  sollte wie Ressource für Kundenzufriedenheit gesehen werden  Flexibleres Eingehen, individuelle Problemlösungen- Ähnlich Selbstwirksamkeit

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