Management (Subject) / Kapitel 3 Strategische Analyse (Lesson)

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• Unternehmensstrategie: Grundbegriffe Domäne Konkurrenz Umwelt Ressourcen Ganzheitlich Große Entscheidungen Formal geplant Domäne: Strategien legen die Aktivitätsfelder der Unternehmung fest Konkurrenz: Strategien sind konkurrenzbezogen (bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zur Konkurrenz Umwelt: Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Bedrohungen. Ressourcen: Strategien nehmen Bezug auf Unternehmensressourcen, auf die Stärken und Schwächen zur Konkurrenz Ganzheitlich: Auf das ganze Geschäft gerichtet (in einer Art Plan formuliert) Große Entscheidungen: langfristig eine hohe Bedeutung für die Ertrags- und Vermögenslage Formal geplant: Strategien können, müssen aber nicht das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein
• 3 Grundfragen der strategischen Planung 1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? (Gesamtunternehmensstrategie) o Produkte und Produktgruppen o Kunden (privat oder öffentlich) o Anwenderprobleme (Neu bzw Altbausanierung) Verlangt nach Antwort darauf, in welchen Geschäften das Unternehmen zukünftig tätig sein will. - ob sie im alten Geschäft bleiben, ein neues erschließen oder mehrere betreiben - Geschäftsfeld definiert sich nicht nur nach angebotenen Produkten, sondern kann sich auch gut nach Kundengruppen bestimmen. Viele Unternehmen sind in mehreren Geschäftsfeldern tätig 2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? (Wettbewerbsstrategie – Profilierung gegenüber der Konkurrenz) Stoßrichtung zum Mitbewerber o Markführer o Spezialist o Billiganbieter Profilierung gegenüber der Konkurrzenz in ausgewählten Geschäftsfeldern 3. Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenz)? o Fokus auf eigene Ressourcen & Potenzial - längerfristig jenseits einzelner Marktbewegeungen eine Erfolgsgrundlage zu bieten
• Die Fragen nach dem Wettbewerb und den Geschäftsfeldern können zusammenhängen: Synergieeffekte Konkurrenzschwächen Risikoverteilung Zusatzleistung als Koppelprodukt (strittig, ob das bereits eigenes Geschäftsfeld)
• 2 Strategieebenen Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding) corporate strategy Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, der Geschäftseinheit) business strategy 1. Gesamtunternehmensstrategie (Konzern, Holding etc.) - (corporate strategy) – definiert das Betätigungsfeld oder Leistungsprogramm des Unternehmens bezogen auf die Branchen und Märkte, in denen das Unternehmen in den Wettbewerb tritt o Festlegung der Geschäftsfelder (im alten GF bleiben, neues GF erschließen, Anzahl der GF) Definition der GF nicht nur nach Produkt/Leistung, sondern auch nach Kundengruppen oder Anwenderproblemen möglich o Ressourcenverteilung 2. Geschäftsfeld-/Wettbewerbsstrategie (business strategy) – befasst sich damit, wie das Unternehmen innerhalb einer Branche oder eines Marktes in den Wettbewerb tritt o Positionierung in den ausgewählten Geschäftsfeldern (Nischenanbierter, Kostenführer, Differenzierung) o Art des Wettbewerbs 3. Strategische Programme der Funktionsbereiche o Funktionalstrategien – Strategien der einzelnen Funktionsbereiche wie z.B. Personalstrategie 
• Unternehmens und Geschäftsfeldstrategie Kapitalverzinsung über den Kapitalkosten: Wie erwirtschaften wir Überschüsse? o Branchenattraktivität: In welchen Branchen sollten wir tätig sein? -> Unternehmensstrategie - Keine Markteintrittsbarrieren - Wenig Konkurrenz - Bessere Ausstattung o Wettbewerbsvorteil: Wie sollen wir konkurrieren? -> Geschäftsfeldstrategie
• Mission Normatives Management: Mission (gesellschaftlicher Beitrag/Auftrag) & Vision (Langfristiges Zukunftsbild) Strategie Mission: "Wer sind wir? Was ist unser Wert?" -> Gesellschaftlicher Nutzen Beschreibt, was das Unternehmen darstellt und wie es in der Öffentlichkeit gesehen werden soll o Weist auf den höheren Unternehmenszweck hin o Ist die grundsätzliche Leitlinie des Handels nach außen und nach innen o Soll sämtliche Aktivitäten des Unternehmens umfassen Merkmale: o Es muss kurz und prägnant sein (nur ein Satz) o Es muss in Stresssituationen abrufbar sein o Es muss verständlich sein Das Mission-Statement ist die Beantwortung auf die Frage: „Warum ist dieses Unternehmen mit diesen Produkten und Dienstleistungen, mit diesen Mitarbeitern, an diesem Ort, zu dieser Zeit existent Beispiel: Walt Disney: „To make people happy!“
• Vision Vision (normatives Managament) "Was wollen wir sein/werden? Wo wollen wir sein?" - Langfristiges Zukunftsbild, anspruchsvoll aber erreichbar Worum geht es? Leitvorstellung für die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes in der fernen Zukunft Ausrichtung des Handelns an den zentralen Regeln: Leitstrahl im weiteren Strategieprozess Ausrichtung der Unternehmensentwicklung im Sinne einer geplanten Evolution Entwicklung einer typischen Identität des Unternehmens ,insbesondere in Zeiten des Umbruchs Vermittlung einer Sinnorientierung an die Anspruchsgruppen Visionen = Träume mit Verfallsdatum Zentrale Aufgabenstellung eines Unternehmens Arbeit für Mitarbeiter soll Sinn machen Arten von Visionen Gezielte strategische Vorgabe: o In 4 Jahren 1 Mrd. Umsatz o Bis 2005 die Anzahl der Niederlassungen verdoppeln... Gemeinsamer Feind o Pepsi Cola: „Beat Coke!“ o Canon: „Beat Xerox“ o Nike: „Beat Adidas“ Innere Verwandlung Ciba: „Wir wollen die Zukunft unseres Unternehmens über das Jahr 2000 hinaus sichern, indem wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen unserer wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung anstreben.“
• Strategie "Wie werden wir unsere Vision erreichen?" Strategische Ziele der Berreiche Management -> Strategie (Plan)
• Leitbild Definition und Dokumentation von Mission und Vision
• Chancen einer Vision Sie begeistert und motiviert und stärkt somit den Gemeinschaftssinn Sie stellt eine Herausforderung dar Sie ist handlungsorientiert Sie taugt als realistische Entscheidungsgrundlage für den weiteren Strategieprozes
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• Risiken einer Vision Sie versammelt Gemeinplätze: Das Gegenteil macht nicht ebenfalls Sinn Sie entspricht der Ist-Situation oder ist lediglich eine Fortschreibung der Vergangenheit Sie ist zu hoch gesteckt, allzu großer Abstand angesichts der mobilisierbaren Kräfte im Unternehmen Sie ist zu abstrakt, nicht bewertbar, unklar, nicht motivierend: Vision bleibt eine Papierlösung
• Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Strategien „Neue“ Marktbedingungen für die Unternehmen: Konjunkturzyklen -> Man arbeitet mit Annahmen Weltweite Transparenz der Märkte führt zur internationalen Verfügbarkeit des aktuellen Wissens Versorgungsgrad mit Gütern ist hoch & Angebotsvielfalt -> gesättigte Märkte Kürzere Produktlebenszyklen Hoher Kosten- und Qualitätsdruck, der nach zunehmend industriellen Standards verlangt Der verschärfte Wettbewerb verlangt nach einer Professionalisierung von Strukturen, Produkten und Kundenbeziehungen Bestehen können nur schlanke, flexible, kostenoptimierte und kundenorientierte Organisationsformen Zunahme der Know-How-Intensität mit laufenden Produktentwicklungen bei stark gestiegenem Innovationsdruck (zunehmende Innovationsgeschwindigkeit) Qualität der Produkte wird vorausgesetzt – laufende Innovation sollte eine Selbstverständlichkeit sein Marken -> Wiedererkennungswert, Identifizierung
• Das Grundmodell des strategischen Managements: SWOT Analyse Analyse der internen Ressourcen S = strengths Stärken W = weaknesses Schwächen Analyse der Umweltsituation  O = opportunities Chance T = threats Risiken
• Elemente des strategischen Managements Strategieplanung Umweltanalyse (Chancen & Risiken) Unternehmensanalyse (Stärken & Schwächen) Strategiebestimmung – Strategische Optionen und strategische Wahl (Auswahlkriterien: Erfolgsdimensionen, Managementphilosophien und Ethik) Strategieumsetzung Strategische Programme (Orientierung des Handlungsgerüst) - Umsetzungsplanung Strategierealisation (Strategische Orientierung im Tagesgeschäft) Strategiekontrolle (Strategie-Monitoring)
• Strategische Analyse Herzstück jedes strategischen Planungsprozesses, weil sie informatorische Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieformulierung schafft. (Strategische Analyse = Umweltanalyse + Unternehmensanalyse = SWOT) Mit der strategischen Analyse sollen die informatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieformulierung geschaffen werden. Sie baut auf einer Umwelt- und einer Unternehmensanalyse auf und versucht entsprechend die Chancen und Risiken als auch die Stärken und Schwächen einer strategischen Positionierung zu durchleuchten.
• Strategieplanung Strategische Analyse -> Umweltanalyse + Unternehmensanalyse Umweltanalyse  Externes Umweltfeld des Unternehmens analysieren; Anzeichen für Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes oder neue Chancen und Möglichkeiten. Kann sich nicht nur auf näheres Geschäftsumfeld der jeweiligen Unternehmen beschränken, sondern muss auch globale Entwicklung und Trends berücksichtigen die vielleicht für Überraschungen im engeren Geschäftsumfeld sorgen. Unternehmensanalyse Analyse der internen Ressourcensituationen. Prüfen, welchen strategischen Spielraum das Unternehmen hat und ob sie im Vergleich zu Konkurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen können. Strategiebestimmung Infos der strategischen Analyse zu möglichen und sinnvollen Strategiealternativen verdichten.
• Strategieumsetzung Strategische Programme Praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierung planerisch vorbereiten. Konkretisierung von Maßnahmen. Schwerpunktartige Planung bzw. Niederschrift der AktionenStrategierealisation Planungsumsetzung ist von vielen Unwägbarkeiten und Barrieren begleitet, dass sie aktiver Führung bedarf. Höchster Bedeutung, die neue strategische Orientierung im Tagesgeschäft zu verankern.
• Strategiekontrolle Strategiekontrolle Nicht als angehängtes Schlussglied des Managementprozesses, sondern selbstständiges Steuerungsinstrument, das den Planungsprozess kritisch absichernd begleitet. Strategieplanung und – umsetzung = risikoreiche Prozesse, die fortwährenden Beobachtung bedürfen, um frühzeitig Irrwege und Bedrohungen aufzudecken. Das den Planungsprozess im Sinne eines fortlaufenden Monitorings kritisch absichernd begleitet. („Radarschirm“)
• Strategische Umweltanalyse -> Chancen und Risiken 2 Abgrenzungsfragen 1. Abgrenzungsfrage -> richtet sich auf vertikale Differenzierung der Strategieebenen. Entscheidung ob sich Analyse auf Unternehmensebene und/oder Geschäftsfeldebene beziehen soll. 2. Abgrenzungsfrage ->  richtet sich auf Extension des Aktivitätsfeldes bzw. Definition des strategisch relevanten Marktes. Zwar existieren in vielen Unternehmen Geschäftsfeld-Definitionen (Tochtergesellschaft, Niederlassungen, …), diese sind jedoch nach anderen Kriterien gebildet z. B. Nach organisatorischen, vertriebsbezogenen oder gesellschaftsrechtlichen Gesichtspunkten. Einigen sich deshalb nur in Ausnahmefällen für strategische Analyse.
• Die Analyse der festgelegten strategischen Geschäftsfelder untergliedert sich in Die globale oder allgemeine Umwelt (mehr indirekt auf das Geschäftsfeld auswirkende Faktoren) Die Wettbewerbsumwelt(unmittelbar externe Einflusskräfte)
• 5 Arten der Globalen Umwelt welche geprüft werden müssen? Makro-ökonomische Umwelt Bezieht sich nicht nur auf die unmittelbare Wettbewerbssituation, sondern auch auf die überlagernden ökonomischen EinflusskräfteBIPArbeitslosenquoteArbeitskostenKonjunkturprognosenWechselkursentwicklungenEntwicklungen der Rohstoffkosten, Energiekosten Die technologische Umwelt Wachsende Bedeutung der Technologie, auch für Branchen ohne direkten Technologiebezug. Beschränkt sich nicht nur auf ein Land/Region. Häufig ist es so, dass technologische Neuerungen gar nicht in dem Bereich entwickelt werden, in dem sie später Hauptnutzung erfahren. Erfahrung zeigt, dass von einem bestimmten Reifepunkt an neue Technologien die alte ablöst. Welche technologischen Entwicklungen sind zu erwarten? (z.B. Produkt- und Prozessinnovationen)o Neue Energiesystemeo Neue Werkstoffeo …..InnovationsgeschwindigkeitGesetzgebung betreffend neuer Technologien – Wesentliches Thema in der Wirtschaft – Rechtssicherheit Die politisch-rechtliche Umwelt Politische Einflüsse auf die Entwicklung der MärktePolitische Stabilität, internationale Entwicklungeno Verschuldungeno Politische Trendso KrisenGesetzgebung (Gesetze/Verordnungen)o Import/Export-Regelungeno Produzentenhaftpflichto QualitätsnormenMinderheiten Die sozio-kulturelle Umwelt Schwer fassbare und meist nicht quantifizierbarer Charakter dieser Faktoren, jedoch herausragende Bedeutung für strategische Entscheidungen. Viele Misserfolge und Fehlinvestitionen haben in mangelhaften Beobachtung und Analyse dieses Bereiches ihre Ursache. Demografische Merkmale (Bevölkerungswachstum, Altersstruktur, Haushaltsgröße ….)WertestrukturenKultur, Religion Die natürliche Umwelt Koppelung der Unternehmen mit der natürlichen Umwelt o Durch den technischen Herstellungsprozess der jeweiligen Produkte/DL und die dafür benötigte Energieo Durch die Abfallprodukte des Herstellungsprozesses und o Durch die hergestellten Güter und ihre Folgewirkungen Ressourcenvergeudung Umweltverschmutzung Erwartungen in Richtung ökologisch orientierte Unternehmenspolitik Externe Effekte Produktionsfaktor Boden
• Methodik der globalen Umweltanalyse Methodik der globalen Umweltanalyse 1. Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte/Schlüsselgrößen in den Sektoren und Prognose ihrer Entwicklung 2. Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften 3. Entwurf alternativer Szenarien und ihre Bewertung 4. Festlegung der Prämissen für den weiteren Planungsprozess Es geht darum vielfältige Einflüsse und Kräfte zum überschaubaren plausiblen Bild der Zukunft (Szenario) zu verdichten, aus dem auch konkrete Handlungen abzuleiten wären  fällt vielen Unternehmen schwer. Nachdem Trends und Projektionen in der Regel nicht eindeutig sind und selten hohen Wahrscheinlichkeitsgrad haben, muss man mehrere alternative Szenarien erstellen.
• Wettbewerbsumwelt: Markt- und Geschäftsfeldanalys Systematische Analyse der engeren ökonomischen Umwelt = strategisches Geschäftsfeld (Markt, Industriezweig, Branche). Aufgabe ist die Strukturierung der engeren ökonomischen Umwelt und die Analyse der relevanten Kräfte in ihren Wirkungen. Gesucht wird der strategisch relevante Markt.
• Strategische Geschäftsfelder/-einheiten Strategische Geschäftsfelder/-einheiten Abgrenzung von Geschäftsfeldern/-einheiten hat so zu erfolgen, dass möglichst autonome und voneinander unabhängig beeinflussbare & gestaltbare Teilsysteme gebildet werden, deren Aktivitäten allerdings koordiniert werden müssen. Geschäftsfeld = homogener Bereich Mögliche Ansätze der Geschäftsfeldabgrenzung: o Produktorientiert (Funktion, Technologie) o Werkstofforientiert (Holzverarbeitung, Metallverarbeitung...) o Technologieorientiert (Offset-Druck, Tief-Druck) o Kundenproblemorientiert (Bad in 24 h ...) o Abnehmer (z.B. Industrie, Handel, Endkunde) o Regionen (z.B. Länder, Kontinente) o Zielgruppe
• Merkmale einer strategischen Geschäftseinheit Merkmale einer strategischen Geschäftseinheit Technologien auf deren Basis bestimmte Marktleistungen hergestellt werden, die über definierte Vertriebskanäle an definierte Kundenbedürfnisse / Anwendungsprobleme in Verwendungssituationen verkauft werden, und dies in klar abgegrenzten Regionen und in einem bestimmten Konkurrenzverhältnis homogene Einheit
• 6 zentralen Einflussgrößen der Wettbewerbsanalyse Industirelle Beziehungen/Politik Rivalität unter Anbietern Potenzielle Neuanbieter Substitutionsprodukte Abnehmer Lieferanten
• Branchenanalyse nach Porter – 5 Wettbewerbskräfte Branchenanalyse nach Porter – 5 Wettbewerbskräfte Der Ansatz von Porter geht davon aus, dass die Rentabilität einer Branche (= Verhältnis der Kapitalrückflüsse zu Kapitalkosten) von fünf Quellen des Wettbewerbsdrucks bestimmt wird Quellen „horizontalen“ Wettbewerbs o Konkurrenz durch Anbieter von Substituten o Wettbewerb durch potenzielle neue Anbieter o Konkurrenz zwischen bestehenden Rivalen Quellen des „vertikalen“ Wettbewerbs: o Verhandlungsmacht der Lieferanten o Verhandlungsmacht der Käufer o = wie groß ist die Abhängigkeit Branche umso attraktiver Je weniger Konkurrenz Je kleiner Verhandlungsmacht
• Wettbewerbsumwelt Wettbewerbsumwelt Potenzielle Neuanbieter (Markteintrittsbarrieren) Abnehmeranalyse Lieferantenanalyse Bedrohung durch Substitutionsprodukte Rivalität unter den Anbietern Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren
• Neuanbieter Wenn in einer Branche eine durchschnittliche Kapitalrentabilität erzielt wird, die deutlich über den durchschnittlichen Kapitalkosten liegt, dann wird das wie ein Magnet auf Unternehmen außerhalb dieser Branche. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anbieter im Markt aktiv werden hängt in erster Linie von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab. Ausmaß des Vorteils = Markteintrittsbarriere Wesentliche Faktoren bei Bestimmung der Attraktivität eines Geschäftsfeldes -> Zutrittsmöglichkeit und Zahl wahrscheinlicher Zutritte durch Neuanbieter. Neue Anbieter = Bedrohung für etablierte Anbieter Bauen neue Kapazitäten auf Versuchen über günstigere Preise, Nachfrage auf sich zu lenken In meisten Fällen verschlechtert sich Gewinnpotential für etablierte Anbieter Wahrscheinlichkeit, dass für neue Anbieter ein Markt attraktiv ist, hängt von den Markteintrittsbarrieren ab
• Markteintrittsbarriere Kräfte, die außerhalb des Feldes stehende Unternehmen davon abhalten, sich in ein Geschäftsfeld zu begeben und dort zu investieren, das ihnen potenziell attraktiv erscheint. o Schützt etablierte Anbieter vor Neukonkurrenz und möglichen Preiskämpfen o Tragen zur Erhöhung der Marktattraktivität bei o Aus Sicht potenzieller Neuanbieter vermindert sie Attraktivität, weil ihnen Zugang ganz versperrt ist oder nur sehr schwer durch hohe Aufwendung verschafft werden kann - Umstellungskosten bei Produktwechsel - Staatliche Schranken - Kapitalbedarf - Zugang zu Vertriebskanälen - Käuferloyalität - Absolute Kostennachteile - Mindestoptimale Betriebsgröße
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• Markteintrittsbarriere - Mindestoptimale Betriebsgröße/Skaleneffekte Mindestoptimale Betriebsgröße o Bestehen Möglichkeiten, Stk-Kosten eines Gutes durch höhere Ausbringungsmenge zu senken (economies of scale - Skaleneffekte) - bis zur Mindestoptimalen Größe o Hohe Ausbringungsmengen können Stückkostenersparnisse in Größenordnung von 30-50% bringen o Größenersparnisse haben auch ihre Grenzen -> ab bestimmter Ausbringungsmenge können durch Steigerung keine signifikante Kostenvorteile mehr erzielt werden = Mindestoptimale Betriebsgröße o Definiert auch Schwelle, die Neueinsteiger überschreiten müssen, um konkurrenzfähige Stückkosten produzieren zu können o Umso größer die mindestoptimale Menge -> desto größer die Markteintrittsbarriere Skaleneffekte o In kapital-, forschungs- oder werbeintensiven Branchen ist eine Großserienproduktion eine Effizienzvoraussetzung o Entscheidung zum Zeitpunkt des Markteintritts: kleine Stückzahlen und hohe Stückkosten, oder große Stückzahlen mit dem Risiko der Unterauslastung o Die Hauptquellen von Skaleneffekten sind Produktentwicklungskosten (Markteinführung eines neuen Automodells ca. 1,5 Mrd. Euro) o Theorie: Je mehr produziert wird, desto kleiner Produktpreis            o Anlaufkurve            o Lernkurve
• Markteintrittsbarriere - Absolute Kostenvorteile Absolute Kostenvorteile – für bereits bestehendes Unternehmen o Z.B. Erwerb preisgünstiger Rohstoffquellen (Saudi Aramco hat den Zugang zu den weltgrößten und am leichtesten zu erreichenden Ölreserven) Aufgrund von Lerneffekten Absolute Kostennachteile – für Neueinsteiger o Wirken eintrittshemmend o Z. B. Standortnachteile für später in Markt eintretende Unternehmen, höhere Immobilienpreise
• Markteintrittsbarrieren - Käuferloyalität Käuferloyalität: o Loyalität gründet sich gewöhnlich auf emotionale Bindungen an Produkt, die durch neue Argumente schwer aufzulösen sind. o Hohe Käuferloyalität ->  Folge einer erfolgsreichen Produktdifferenzierungspolitik o Je enger diese Bindung an bestimmtes Produkt desto größer Markteintrittsbarrieren Ausmaß der Produktdifferenzierung o Etablierte Unternehmen besitzen zumeist den Vorteil der Markenwahrnehmung und Kundentreue (die Markentreue variiert in Abhängigkeit vom Produkt zw. 30% z.B. Bei Batterien, Müllbeutel bis zu mehr als 60% bei Zahnpasta, Zigaretten etc.) o Neue Marktteilnehmer müssen überdurchschnittlich viel in Marketing und Werbung investieren. o Alternativen: Nischenposition im Markt
• Abnehmeranalyse (Porter) Abnehmer -> Wettbewerbskraft, welche mehr oder weniger stark die Rentabilität/Attraktivität des Geschäftsfeldes begrenzen kann Abnehmer ist nicht nur Endverbraucher, sondern Gruppe, die auf Gütermarkt des zu analysierenden Unternehmens als Nachfrager auftritt.  o Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe – im Verhältnis zu den Lieferanten; Der Konzentrationsgrad der Anbieter liegt meist über dem der Abnehmer o Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer – Preissensitivität der Käufer - je höher der Anteil des jeweiligen Produkts/DL an den Gesamtkosten des Käufers, desto preissensibler o Standardisierungsgrad – Standardisierungen stärken die Position des Abnehmers da es viele alternative Lieferanten gibt; differenzierte Produkte schwächen diese Position (Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel) Je höher die Standardisierung ist, desto einfacher den Lieferanten zu wechseln. o Je wichtiger die Qualität der Produkte/DL für den Abnehmer, umso geringer ist die Preissensibilität – Wenn die Qualität eines Gutes stark auf Inputveränderungen reagiert; stärkt dies die Position und Abnehmer sind eher bereit höhere Preise zu akzeptieren. o Informationsstand der Käufer – je besser die Kunden über die Anbieter, deren Kosten und Preise Bescheid wissen, desto besser sind sie in der Lage, erfolgreich zu verhandeln o Je intensiver der Wettbewerb zwischen den Käufern, desto stärker fallen Preisverhandlungen auf Anbieterseite aus o Immer stärkerer Onlinehandel
• Lieferantenanalyse Analog zur Abnehmeranalyse nur aus einem anderen Blickwinkel (umgekehrt). Starke Lieferanten können durch überhöhte Preise oder durch verminderten Service die Attraktivität eines Marktes erheblich beeinträchtigen
• Substitutionsprodukte Substitutionsprodukte sind Produkte anderer Märkte, die die Abnehmer mit dem zu analysierenden Produkt in Verbindung stellen. Da die Existenz von Substitutionsprodukten eine Art externe Konkurrenz darstellt, sind das Preis/Leistungsverhältnis und der Verwendungszusammenhang der Abnehmer besonders wichtig. (Austauschbarkeit: Ski – Snowboard) Exakte Bestimmung auf mögliche Substitute wegen subjektiven Charakter schwierig Ermittlung der Marktattraktivität -> Suche nach solchen Produkten anderer Märkte, die für Abnehmer gleiche Funktion wie Produkt der in Frage stehenden Anbieter erfüllt. Wichtig -> Verwendungszusammenhang der Abnehmer und ihre subjektive Einschätzung, dass eine Austauschbarkeit gegeben ist. Existenz von Substitutionsprodukten begrenzt Gewinnpotential eines Geschäftsfeldes und begrenzen somit Marktattraktivität Der Preis, den Kunden für ein Produkt/DL zu zahlen bereit sind, hängt partiell von der Verfügbarkeit von Substituten (Produkte mit ähnlichem Nutzen zu vergleichbaren Preisen) ab. o Reisevermittlungsagenturen – Online-Reservierungssysteme o Heizöl und Solarzellen Generell gilt: je komplexer die Bedürfnisse, die durch das Produkt befriedigt werden, desto geringer ist die Gefahr, dass Kunden das Substitutsprodukt wählen Zu berücksichtigen ist die Substitutsneigung der Abnehmer (Risikobereitschaft, emotionale Bindungen an Marken etc.)  Substitutionsbeziehungen lassen sich durch Preisobergrenze beschreiben = Schwelle, von der ab Abnehmer Substitutionsalternative dem fokalen Produkt vorziehen.
• Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern Die Intensität eines Wettbewerbs in einem Geschäftsfeld hängt nicht nur von der Zahl der Anbieter sondern auch von anderen strukturellen Faktoren ab:  o Marktsättigung: ist das Wachstumspotenzial eines Marktes erschöpft (ist ein Produkt in der Sättigungsphase) erhöht sich die Konkurrenz, besonders wenn viele homogene Produkte auftreten  o Austrittsbarrieren: Unternehmer bleiben selbst dann am Markt, wenn die Preise unter die Rentabilitätskosten sinken, da es Austrittsbarrieren (wie Abbruchkosten, Umsiedelungskosten Konventionalstrafen) gibt. Wettbewerbsintensität = wesentlichster Einflussfaktor – oft Ursache für branchenweite Verluste Konkurrenzkampf konzentriert sich auf die preisbezogene Dimension (nicht auf Marketing oder Innovation) Maßgebliche Einflussfaktoren  o Konzentrationsgrad  o Heterogenität der konkurrierenden Unternehmungen  o Ausmaß der Produktdifferenzierung  o Überkapazitäten  o Marktaustrittsbarrieren  o Kostencharakteristika (Verhältnis Fixkosten zu variablen Kosten)
• Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktor • Marktregulierung, z. B. in Form von Preiskontrollen, Importschranken oder Exportverboten • Industrielle Beziehunge, , durch schlechte Konfliktregelungsmechanismen wird die Attraktivität eines Marktes erheblich beeinflusst.
• Strategische Unternehmensanalysen -> Stärken und Schwächen Beste Strategie -> Umwelt & Unternehmen gut kombinieren Aufgabe der strategischen Unternehmensanalyse: Beschreibung und Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht Ziel: aus den ermittelten Stärken und Schwächen Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen o Die Unternehmensanalyse ist die Beschreibung der eigenen Ressourcen mit Bezug auf die Konkurrenz. o Der Fokus liegt nicht nur auf dem bestehenden Geschäftsfeld sondern soll auch zukunftsorientiert sein. o Die Stärken- und Schwächenanalyse ist eine Modellkonstruktion und dient als Potenzialanalyse Zentrale Annahme: ein Unternehmen wird als Pool an Ressourcen und Fähigkeiten verstanden – diese sind die primären Bestimmungsfaktoren der Strategie und Leistung
• Teilperspektiven der Stärken-/Schwächenanalyse Ausrichtung Ausrichtung auf breite Kundenbedürfnisse - Kundenzentriert (market based view) o Bsp. Für einen kostspieligen Misserfolg: Allegis Corporation – Zusammenführung von United Airlines, Hertz Autovermietung und Westin Hotels zur Abdeckung der Bedürfnisse der Reisenden Strategie der Entwicklung interner Fähigkeiten o Bsp. Honda – Aufbau seiner Entwicklungsfähigkeiten für die Herstellung von Motoren o 3M Corporation: Sandpapier zu Klebeband, Audio- und Videokassetten, Straßenschilder, medizinische Produkte und Disketten – mehr als 30.000 Einzelerzeugnisse – alles basiert auf die Kerntechnologie Klebemittel und dünnfilmige Beschichtungen & die Fähigkeit Entwicklung und Marketing von neuen Produkten zu Koordinieren o Kernkompetenz = Imitationsschutz Die Entwicklung von Fähigkeiten  o Je größer die Veränderungsrate der externen Unternehmensumwelt, umso eher bieten interne Ressourcen und Fähigkeiten eine sichere Basis für die Entwicklung langfristiger Strategien o Eine Beurteilung der Stärken und Schwächen bzw. Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation sind immer in Relation zu tatsächlichen oder potenziellen Konkurrenten sinnvoll Bestimmung der Potenziale o Stärken-/Schwächenanalysen dürfen nicht nur den Fokus auf bestehende Geschäftsfelder legen! – Für jede bestehende und potenzielle Branch o Blick auf Zukunftsmärkte bzw. neue Geschäftsfelder – Schnittstellen zur Gesamtunternehmensstrategie o Stärken-/Schwächenanalysen sind der Versuch einer Realitätsdefinition im Sinne einer Potenzialanalyse (und nicht historische Ergebnisbeurteilung)
• Wertschöpfungszentrierte Ressourcenanalyse Wertschöpfungszentrierte Ressourcenanalyse Ebenen innerhalb der Wertschöpfungszentrierten Ressourcenanalyse 1. Ressourcen/Fähigkeiten im engeren Sinne 2. Ressourcen im Wertschöpfungsprozess 3. Übergreifende organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen 4. Bewertung der Unternehmensressourcen o Mittels Abgleich mit Wettbewerbern o Mittels Ressourcen-Based-View (VRIN Katalog)
• Ressourcen/Fähigkeiten als Wertaktivitäten Arten von Ressourcen & Fähigkeiten nach Hofer/Schendel (1978) Materielle und immaterielle Ressourcen o Finanzielle Ressourcen (Cash Flow, Kreditwürdigkeit) o Physische Ressourcen (Anlagen, Gebäude, Servicestationen) o Human- Ressourcen (Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte) o Organisatorische Ressourcen/Fähigkeiten (Informationssysteme, Organisationsabläufe) o Technologische Ressourcen (Qualitätsstandards, Markennahmen, Forschungs-Know-How)
• Wertschöpfungsprozess Zusammenhang einzelner Faktoren Einzelne Ressourcen für sich allein genommen verschaffen dem Unternehmen noch keinen Wettbewerbsvorteil. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile basieren auf organisatorischen Kompetenzen, die durch die Kombination einzelner Ressourcen entstehen. Ressourcen im Wertschöpfungsprozess o Für die Identifikation von Fähigkeiten eines Unternehmens, benötigt man eine Basis zur Klassifizierung und Zerlegung der Unternehmensaktivitäten o Wertketten-Analyse bildet das Zusammenwirken einzelner Ressourcen und Potenziale ab                 o Primäre Aktivitäten - die unmittelbar mit Herstellung und Vertrieb verbunden sind                 o Unterstützende Aktivitäten = Versorgungsleistungen für die primären Aktivitäten
• Wertketten-Analyse nach Porter (1999) Wertketten-Analyse nach Porter (1999) Primäre Aktivitäten: 1. Eingangslogistik (Eingang, Lagerung und Bereitstellung von Betriebsmitteln und Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen) 2. Operationen (alle Tätigkeiten der Produktion – Materialumformung, Zwischenlager, Qualitätskontrolle, Verpackung etc.) 3. Ausgangslogistik (Auslieferung der Produkte – Fertiglager, Transport, Auftragsabwicklung) 4. Marketing und Vertrieb (alle Aktivitäten der Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Preisbestimmung etc.) 5. Kundendienst (Förderung des Einsatzes und der Werterhaltung der verkauften Produkte) Sekundäre Aktivitäten: o Beschaffung (Einkaufsaktivitäten; jeder Bereich benötigt Inputs) o Technologieentwicklung (Produkt- und Verfahrensverbesserung; Forschung und Entwicklung, Bürokommunikation, Instandhaltung) o Personalwirtschaft (Alle Aktivitäten, welche den Faktor Arbeit betreffen) o Unternehmensinfrastruktur – übergreifendster Faktor (Geschäftsführung, Planung, Finanzwirtschaft, Informationssysteme etc.) – gelten immer für die gesamte Kette (=Gemeinkosten) Kernaussagen zur Wertkette o Jedes Unternehmen hat eine eigene Wertkette – erster Schritt ist immer die Wertkette zu definieren (d.h. Betriebliche Aktivitäten werden zu Wertaktivitäten zusammengefasst). o Die Wertketten-Analyse arbeitet auch vor- und nachgelagerte Wertketten heraus – diese bilden zugleich oft Ansatzpunkte für die Entwicklung von strategischen Wettbewerbsvorteilen o Im Zuge von Kostenstrukturanalysen werden jene Faktoren identifiziert, die die Kosten der Leistungserbringung im Unternehmen maßgeblich bestimmen = Kostentreiber (wird vor allem für einen Wettbewerbsvergleich herangezogen) o Strategische Wertkettenanalyse beinhaltet auch die Ausarbeitung von Nahtstellen zu vor- und nachgelagerten Wertketten angrenzender Unternehme
• Was versucht die Kostenstrukturanalyse zu ermitteln? Kostentreiber: cost drivers Jene Faktoren die ienen Maßgeblichen Teil der Kosten ausmachen
• Was ist eine Kernkompetenz? Unternehmerisches Wissen (Benutzerfreundlichekit bei Apple) darf nicht zu spezifisch sein -> übertragbar auf andere Geschäftsfelder
• Organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen = Spezifisches Know-How und Steuerungs- und Koordinationskompetenzen, die die Organisation als Ganzes im Laufe der Zeit ausgebildet hat (organisatorische Routinen) o Unternehmensspezifisches Wissen  o Unternehmenskulturell verankerte Prozesse  o Kernkompetenzen  o Entwickelt sich über die Zeit Kernkompetenzen nach Prahalad/Hamel (1990) Fähigkeiten, die  o Einen überproportionalen Beitrag zum letztendlichen Kundennutzen oder zur Effizienz, mit der dieser Nutzen erbracht wird, leisten und  o Eine Grundlage für den Eintritt in neue Märkte liefern Achtung -> Organisationale Kompetenzen können schnell als selbstverständlich wahrgenommen werden
• Bewertung der Unternehmensressourcen - VRIN Katalog Die Bewertung von Unternehmensressourcen erfolgt in erster Linie im Vergleich mit den wichtigsten, aber auch den potenziellen Konkurrenten  o Auswahl der Mitbewerber nach den Kriterien Marktanteil, Unternehmenswachstum, Profitabilität  o Benchmarking – systematischer Abgleich von Ressourcen und Fähigkeiten mit den Branchenführern VRIN-Katalog Notwendige Bedingungen, für die Basis eines Wettbewerbsvorteils  Wertschaffend (valuable) – effektivitätssteigernde Strategie  Einmaligkeit (rare) - noch nicht oder kaum am Markt vertreten Eingeschränkte Imitierbarkeit (imperfectly imitable) o Kausal unverstanden (die spezielle Wirkungsweise ist nicht geklärt) o Historisch gewachsen o Sozial komplex (Zusammenwirken verschiedener Personen/Gruppen)  Fehlende Substituierbarkeit (non-substitutable) Anstelle von Substituierbarkeit oftmals „Organisation“ – VRIO Katalog – Fähigkeit die Ressourcen auch zu nutzen
• Kernkompetenzen Dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit durch Kernkompetenzen  o Kernkompetenzen können nicht gekauft werden, sie müssen von Grund auf entwickelt werden (-> „intangible assets“). o Kernkompetenzen werden durch Überzeugung, Einsatz und Besessenheit aufgebaut, nicht durch große Investitionsvolumina.  o Kernkompetenzen sind nicht mit Individuen verbunden, sondern mit Gruppen und deren geteilter Wissensbasis.  o Kernkompetenzen sind kulturell verankert und können nur durch Prozesse des organisatorischen Lernens weiterentwickelt werden. Warum Ausrichtung an Kernkompetenzen?  o Erlangung organisatorischer Stabilität über die längeren Lebenszyklen der Kernkompetenzen gegenüber den Geschäftslebenszyklen  o Klammerfunktion der Kernkompetenzen bei dezentral organisierten Unternehmen (z.B. Bei Management-Holding) o Nachhaltiger Imitationsschutz und damit Absicherung hoher Eintrittsbarrieren in unsere Geschäfte  o Multiplizierbarkeit der Anwendung  o Kreieren neuer Märkte auch durch neuartige Kombination der Kernkompetenzen
• Die Außen-Innen-Perspektive – market-based-view Die Außen-Innen-Perspektive – market-based-view o Fokus: Sicht des Nachfragers – ergänzender Gegenpol ist die kundenzentrierte Stärken- und Schwächenanalyse  o Fokussierung auf die aus Sicht des Marktes bedeutsamen/kaufentscheidenden Faktoren o Einschränkung auf für den Kunden sichtbaren Ressourcen und Kompetenzen – damit Kaufentscheidungsgrößen wie z.B. Preis, Qualität, Lieferbereitschaft Vorgehensweise zur Bestimmung der kundenorientierten Stärken- /Schwächenprofile 1. Identifikation der bedeutsamen Wettbewerbsfaktoren 2. Auswahl der kritischen Erfolgsfaktoren 3. Einstufung der eigenen Position und die der stärksten Konkurrenten 4. Interpretation der Profilabweichungen – Grundlage für die Strategieformulierung

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