Management (Subject) / Kapitel 1 Grundbegriffe und Managementprozess (Lesson)

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• Perspektiven des Managements Institutionell Funktional
• Erkläre die institutionelle Perspektive WER? Als Person Eine Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit der Steuerungsaufgabe betraut sind = Personen mit Anweisungsbefugnissen/Vorgesetztenfunktion Z.B. vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden Manager und Eigentümer-Unternehmer Forschung: Mangager: mittellos Eigentümer: bemittelt
• Institutionelle Formen des Managements Vertikal -> Hierarchieebenen o Unteres Management o Mittleres Management o Oberes Management Horizontal ->  Verschiedene Abteilungen o Bereichs-Management o General-Management
• Management Ebenen Oberes Management -> Normatives Management, Politisches Subsystem Die Ausrichtung betreffend, Rahmensetzung (Weltbild, Leitbild) Mittleres Management -> Strategisches Management, Adminastrives Subsystem Das Vorgehen betreffend, Steuerung, eher langfristig (Gesamtunternehmen, Wettbewerb) Unteres Management -> Operatives Management, Operatives Subsystem Die Umsetzung betreffend, Abwicklung, eher kurzfristig
• Was bedeutet die funktionale Perspektive? WAS? Als Aufgabe = Komplex von Steuerungsaufgaben (unabhängig von bestimmten Positionen oder Personen) Z.B. planen, organisieren, kontrollieren Sachaufgaben & Managementaufgaben Nicht Hierarchie! Managementfunktion!
• Erkläre den Bezug Managementfunktion und Sachaufgaben Managementfunktion: Planung, Organisation, Kontrolle -> Führungsarbeit Leistungshierarchie => Instanz Sachaufgabe: Einkauf, Produktion, Verkauf Spezielle Tätigkeit Die Managementfunktionen stehen zu den originären betrieblichen Funktionen (Sachfunktionen) in einem komplementären Verhältnis -> Management als komplexe Verknüpfungsaktivität
• Management als Querschnittsfunktion Managementfunktionen fallen in jedem Bereich des Unternehmens an egal ob es sich um  den Einkaufs-, Finanzierungs-, Vertriebs-, oder einen sonstigen bertrieblichen Bereich handelt. Die Aufgaben sind auf jeder Hierarchiebene zu erfüllen
• Definition Management Management ist ein Komplex aus Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Lösen von komplexen wiederkehrenden Problemen in jeder Leistungsposition Generelle Management Aufgaben
• Managementfunktionen nach Gulick (1937) Gulick (1937) – POSDCORB Planning – was ist wie zu tun, um die Ziele zu erreichen? Organizing – Aufbau einer Organisationsstruktur, die Arbeitseinheiten im Hinblick auf ein Gesamtziel koordiniert Staffing – Personaleinsatz bzw. Aufbau einer adäquaten Human Ressource – Struktur Directing – Treffen von Entscheidungen und Umsetzung in Form von Anweisungen Coordination –Verknüpfung der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses Reporting – fortlaufende Information Budgeting – Budgetaufstellung und Budgetkontrolle
• Klassische Managementfunktionen nach Koontz & O´Donnell (1955) Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle „Koordination“ und „Entscheidung“ werden als funktionsübergreifende Teilfunktionen angesehen. Laut klassischem Management stehen diese 5 Funktionen in strikter logischer Abfolge und bilden einen idealtypischen Prozess.
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• KLassische Managementfunktionen nach Koontz & O´Donnell detailliert KLassische Managementfunktionen nach Koontz & O´Donnell detailliert 1. Planung = Ausgangspunkt des Prozesses Fragestellung: Was soll erreicht werden und wie ist es am besten zu erreichen? Langfristige Betrachtung: Bestimmung der Zielrichtung, Entfaltung zukünftige Handlungsoptionen, optimale Zielen, Rahmenrichtlinien, Programmen, Verfahrensweisen zur Programmrealisierung für die Gesamtunternehmung oder Teilbereiche. 2. Organisation = Handlungsgefüge herstellen o Aufgaben spezifizieren o plangerechte Aufgabeneinheiten mit Zuweisung von entsprechenden Kompetenzen und Weisungsbefugnissen. o Horizontale und vertikale Verknüpfung ausdifferenzierten Stellen. o Einrichtung eines Kommunikationssystems. 3. Personaleinsatz = Anforderungsgerechte Besetzung mit Personal. Fortwährende Sicherstellung und Erhaltung der Human-Ressourcen, Personalbeurteilung, Personalentwicklung; Leistungsgerechte Entlohnung 4. Führung o Permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung o zieladäquate Feinsteuerung, täglicher Arbeitsvollzug Einflussgefüge zwischen den Beteiligten als Mikro-Struktur, tägliche Steuerung der Arbeitshandlungen o Motivation o Kommunikation o Konfliktbereinigung 5. Kontrolle = Soll-Ist-Vergleich Letzte Phase, erreichte Ergebnisse mit Plandaten vergleichen Abweichungen prüfen, Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevision. Ausgangspunkt für Neuplanung.
• Zwillingsfunktionen im klassischen Managementprozess? Keine Kontrolle ohne Planung (Soll Daten) und keine Neuplanung ohne Kontrolle.
• Typische Managementtätigkeiten in der Praxis 1. Parallele Problemlösungs-Zyklen o Keinen klar definierten Anfang und eindeutiges Ende o Gleichzeitiges lösen verschiedener Steuerungsprobleme 2. Arbeitstag ist zerstückelt o Vielzahl an Einzelaktivitäten o Ad-hoc-Gespräche, ungeplanter Besuch, ständiges Hin- und Herspringen zwischen Themen 3. Mündliche Kommunikation o Direkte oder telefonische Gespräche o Zw. 70-90% wird mit verbaler Kommunikation verbracht 4. Informationsaufnahme und –weitergabe o Fragen und Zuhören stehen im Vordergrund o Der geringste Teil sind konkrete Anweisungen o Fähigkeit Zuhören = Schlüsselkompetenz 5. Bewältigung von Unvorhergesehenem o Plötzlich auftauchende Schwierigkeiten o Unerwartete Ereignisse sind nicht immer als eindeutiges Problem identifizierbar o Entscheidung unter Unsicherheit
• Arbeitsprozess nach Stewart (1982) - drei Komponenten Handlungszwänge (demands) = Pflichten eines Managers (Budgeterstellung, Berichterstattung, Terminzusagen etc.) 1.) 2 Arten von Pflichten: Repräsentation, Unterschreiben -> Feste Pflichten!2.) Eigene Arbeiten und Zusagen, Termine etc Restriktionen (constraints) = Begrenzungen von Innen oder Außen (Betriebsvereinbarungen, Budgetlimits, etc.) Vorgaben von außen: Limits, Budget, Gesetze Eigengestaltung (choices) = freier Aktivitätsraum (Führungsverhalten, Arbeitsstil etc.) Freie Einteilung von Arbeit, "eigenen Stempel" aufprägen, z.B Führungsstil Arbeitsstil
• Basiskonzepte der Managementaktivitäten nach Kotter 3 Basiskonzepte, die den Aktivitäten von Managern zugrunde liegen: # 1. Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmen - „agenda setting“ 2. Knüpfen eines Kontakt-Netzwerkes - „network building“ 3. Realisierung von Handlungsentwürfen - „execution“
• 3 Rollengruppen nach Mintzberg Interpersonelle Rollen Informationsrollen Entscheidungsrollen
• Welche 3 Rollen gehören zu den Interpersonellen Rollen? Galionsfigur: Manager = Symbolfigur – seine Anwesenheit ist von Bedeutung – vertritt das Unternehmen/die Abteilung nach Innen und Außen (Bsp. Verärgerter Kunde will die GF sprechen) Vorgesetzter: Anleitung, Motivation, Auswahl und Beurteilung von Mitarbeiterinnen (Bsp. Führungskraft diskutiert mit dem Außendienst Ursachen für Budgetabweichungen) Vernetzer: Aufbau und Pflege eines Netzwerks
• Welche 3 Rollen gehören zu den Informationsrollen? Radarschirm: Sammlung und Aufnahme von Informationen (z.B. Relevante Informationen über Strategien der Mitbewerber) Sender: Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte Sprecher: Vertretung der Organisation nach Außen
• Welche 4 Rollen gehören zu den Entscheidungsrollen? Entscheidungsrollen Innovator: Initiierung und Realisierung von Wandel in Organisationen (Einrichtung von Task Forces) Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit, Verteilung von Aufgaben, Zuteilung finanzieller Ressourcen (z.B. Priorisierung von Investitionsvorhaben) Verhandlungsführer: Verhandlungen in Vertretung der eigenen Organisationseinheit
• Verbindungslinien zw. Rollen und klassischen Managementfunktionen Planung – Innovator, Ressourcenzuteilung Organisation –Vernetzer Personaleinsatz -Vorgesetztenrolle Führung – Sender, Problemlöser Kontrolle – Radarschirm
• In zwei Punkten grundlegende Veränderung der Perspektive des Managementprozesses 1. Außenbezug: Insofern ist die Bewältigung des Systems/Umwelt-Bezuges nicht nur Gegenstand von Planung, sondern eine dauerhafte Herausforderung, die von allen Managementfunktionen bewältigt werden muss Sprecher, Verhandler, Gallionsfigur, Vernetzer notwendig 2. Flexibilität: kein linearer Prozess möglich; Bewältigung von plötzlichen Störungen, unvorhersehbaren Ereignissen, usw.; rasches situationsgerechtes Handeln ist kennzeichnend für das moderne Management
• Moderner Managementprozess: Unterschiede zum ursprünglichen Managementproezss Wechselspiel mit Umwelt Wettbewerb Kundenorientierung Technik Ausgangspunkt neueren Steuerungsdenkens ist die Interaktion von Unternehmung und Umwelt Umwelt o Diagnose: Ungewiss / nur begrenzt verstehbar o Folge: Unsicherheit und Diskontinuitäten Unternehmung  o Diagnose: Komplex, keine „Trivialmaschine“ o Folge: Flexibles, nur begrenzt planbares System Planung o strategisch: Der Planer selektiert aus unendl. Menge von Möglichkeiten für die Zukunft. Er entwickelt eine Sichtweise (Konzept) -> road map - Umsetzungsgerüst o operativ: quasi Tagesgeschäft, plant Maschinenbelegung, Arbeitseinteilung => kurzfristig o als unsichere Selektion von Handlungsalternativen und ein immer wiederkehrender Akt (unsichere Vorsteuerung) Kontrolle/Monitoring als Sicherungsverfahren und zur Minimierung des Fehlsteuerungsrisikos = Risikobegrenzung; Kompensationsfunktion Organisation und Personaleinsatz sichern laufende Anpassungsfähigkeit und Eigeninitiative, Kreativität Organisation ist nicht mehr rein für die Umsetzung der Planung zuständig. Neue andersdenkende Geister (Kreativität) werden in die Organisation geholt - "Unordnung"
• Schlüsselkompetenzen laut Katz (1974) Technische Kompetenz Soziale Kompetenz Konzeptionelle Kompetenz Technische Kompetenz Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches Wissen, Techniken und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden Managementwissen Anwendungs-Know-How Problemlösungstechnologien Soziale Kompetenz Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten Handeln anderer Menschen verstehen und sich in sie hinein versetzen - Empathie  Kooperationsbereitschaft Durchsetzungsvermögen Dialogfähigkeit Kooperationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Interkulturelle Kompetenz Konzeptionelle Kompetenz Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang zu erkennen Problemstrukturierung (Komplexitätsreduktion) „Sense-making“ Heuristiken (Erfindungskunst, die Kreation eines Planes, einer Strategie oder auch nur einer Taktik auf der Basis der von der Wissenschaft entwickelten Methoden/Techniken) Verschiedene Wahrnehmungsmuster Lernfähigkeit Konzeptionelle Kompetenz wird zunehmend wichtiger werden Lösungsorientiert Multiperspektivität
• Emotionale Intelligenz nach Goleman setzt sie sich aus fünf Teilkonstrukten zusammen: Selbstbewusstheit Selbstmotivation Selbststeuerung Empathie Soziale Kompetenz

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