Neue Institutionenökonomik
Betrachtung des Individuums Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus Begrenzte Rationalität (unvollständige Informationen)
Begrenzte Rationalität führt zu Probleme für Entscheider
- unvollkomene Infos und begrenzte Infoverarbeitungsmöglichkeiten - Komplexe Probleme können nicht exakt, konstenlos und sofort gelöst werden - Akteuer handelt daher intendiert rational, Nutzen soll im Rahmen der begrenzten Möglichkeiten maximiert werden (Problemzerlegung, Abstraktion, Analogienbildung, Handlungsroutinen)
Principal-Agent-Theorie
Prinzipal kann Verhalten des Agenten wegen Informationsasymmetrie nicht genau einschätzen, was dem Agenten Verhaltensspielraum einräumt, den er zum Schaden des Prinzipal nutzen kann
1. Hidden characteristics: Eigenschaften des Agenten und seiner Leistungen sind vor Vertragsschluss unbekannt (Entweder er kennt sie selbst nicht, gibt sie nicht preis oder stellt sie falsch dar)
- Risiko: adverse selection (Fehlwahl) des Prinzipal - Beseitigung durch: o Signalling (Teuer erkaufte Signale des Agenten zeigen dem Prinzipal, dass er ein guter Agent sein muss) o Screening: Prinzipal beschafft sich Infos über Agenten o Self selection: Vertrag wird so gestaltet, dass nur gute Agenten ihn annehmen (Probezeit mit geringer Entlohnung/ Ausschreibungen für Architekten als Beispiel) o Angleichung der Interessen: Gehalt an Leistung gekoppelt, Rückzahlungsklauseln für Studiengebühren
2. Hidden action, hidden information (nach Vertragsabschluss): Prinzipal kann Agent bei Auftragserfüllung nicht beobachten, Leistungen beurteilen (exogene Einflüsse könnten für Ergebnisse des Agenten ursächlich sein)
- Risiko: moral hazard (Betrug) (Shirking: Agent bemüht sich nicht so wie er sollte) o Beseitigung der Informationsasymmetrie: Überwachung und Kontrolle des Agenten (Aufsichtsräte, Großraumbüros, Stechuhren, Kontrolle durch Kollegen) o Angleichung der Interessen: Erfolgsabhängige Entlohnung
3. Hidden intention: Absichten des Agenten ex-ante unbekannt. Ex-Post sichtbar, aber nicht beseitigbar wegen einseitiger Abhängigkeit zum Agenten hin (Bsp. stark spezialisierter Mitarbeiter, Mitarbeiter, dem Studiengebühren gezahlt wurden):
- Risiko: Hold-Up (Erpressung) o Angleichung der Interessen: Langfristige Verträge, Gegengeschäfte, Kapitalbeteiligungen o Garantien: Bürgschaften, Leistungsgarantien
Vorteilhaftigkeitskriterium
Agency-Kosten: First-best-Lösung vs. Second-Best-Lösung (Differenz gibt Güte der Lösung 2. an)
1. Such- und Kontrollkosten des Prinzipal: Kosten der Personalauswahl, Installierung von Beobachtungssystem, Zeiterfassungssytemen, Kosten von Assessmentcentern) 2. Signalisierungs- und Selbstbindungskosten des Agenten: Erwerb des Unidiploms, beziehungsspezifische Investitionen 3. Verbleibende Wohlfahrtsverluste: Verträge kommen wegen informationsasymmetrie nicht zustande (verbl. Wohlfahrtsverlust = Differenz zwischen first-best und second-best)
konsumptive Erträge
Investition in HK kann auch Freude bereiten, da Tätigkeit gefällt
HK Eigenschaften
schwer zu messen bedroht von Obszoleszenz HK nicht liquide Hk an Träger gebunden Extern Nutzen für andere konsumptive erträge
HK Investition
Kosten:
und
Erträge
E: - Direkte Kosten: Büchergeld, Studiengebühren, Fahrtkosten, Lernstress - Opportunitätskosten: Entgangenes Einkommen während der Schulzeit K: - Höhere Produktivität - Höheres Einkommen - Geringeres Risiko d. Arbeitslosigkeit - Längere Lebensarbeitszeit (längere Beschäftigung im Alter) - Attraktivere Jobs
Break-Even-Point
dort wo Mehreinkommenserträge = Invesitition (mit Verzinsung)
Attraktivität von HK Investition sinkt mit:
C0 + J0 < Summe aller K(t) - J(t)/ (1+r)^t
kleinerer ammortisationsdauer T steigenden Opp.kost. J(t) Anstieg des Ausbildungskosten C0 steigendem Zinssatz r mit abnehmendem Zusatzeinkommen K(t) - J (t)
Frühe Investition in Bildung
Erwartungen hinsichtlich Lebensarbeitszeit beeinflussen Höhe des Investments Bildungsinvestitionen in Zeiten schlechter Jobmöglichkeiten steigend (Alternativeinkommen höher, Job sicherer) Bildungsinvestitionen bei Führungskräftemangel steigend
Notwendigkeit der betrieblichen Qualifizierung durch
- Technologischer Wandel - Globalisierung - Kürzere Produktlebenszyklen und steigende Flexibilisierung - Steigende Wettbewerbsintensität - Reorganisationsmaßnahmen
Geschlechtspezifische berufliche Segregation (Erklärungsmuster)
Geschlechtspezifische Sozialisation (Nurture): Männer werden zu Männerthemen hin gelenkt, Frauen zu Frauenthemen Geschlechtspezifische Interessen und Prioritäten (Nature): Genetische, biologische Präferenzen Diskriminierung: Statistische Diskriminierung (Suchkosten beeinflussen Recruiting von Unternehmen) (Problemlösung: blind recruiting, Quoten, Vaterschutregelungen) Humankapitaltheorie: Frauen mit Kinderwunsch wollen eher nicht studieren, Frauen in sozialen Studiengängen können nicht nur im Beruf, sondern auch in Kindererziehung ihre Skills nutzen
Allg. HK
HK, das in verschiedenen Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden kann und dort Produktivität steigert
Spezifisches HK
Hk, das nur in ausbildenden Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden kann und nur dort Produktivität steigert
Dritte Kategorie HK Branchenspezifisches HK:
Kann nur in einer Branche sinnvolleingesetzt werden
Bei Finanzierung von allg. HK durch AG
Produktivität während und nach Ausbildung sollte dem AG zustehen, da er investiert hat -> führt zu Hold-Up durch Arbeitnehmer, der abwandern könnte, wo man ihm einen Lohn gemäß seiner Produktivität zahlt
Probleme wenn AN in allg. HK investiert
o Liquiditätsbeschränkungen des AN (Auf Lohn angewiesen) o Begrenzte Rationalität - Daher auch hier möglicherweise Unterinvestition - > Staat könnte einspringen (externe Effekte helfen hierbei auch den Eingriff zu rechtfertigen)
Probleme von spez. HK Investition durch AG
AG streicht vollen Produktivitätsgewinn ein, Lohn während Ausbildung = Lohn nach Ausbildung = Marktlohn Problem: Hold-Up durch AN - AN kann drohen abzuwandern, sodass AG Investition verlöre - AN kann höheren Lohn fordern ohne Ausbildungskosten mitzutragen - -> Unterinvestition
Probleme bei spez. HK Finanzierung durch AN:
Hold-Up durch den AG: - AG könnte Lohne auf Marktlohn drücken, ohne Risiko der Abwanderung - AG könnte mit Entlassung drohen, falls AN nicht Lohn abgibt
Investition in spez. HK erklären:
- Flache Alters-Verdienst- Profile: - Geringe Fluktuationsrate, langfristige Arbeitsverhältnisse (In USA verzicht auf spez. HK investitionen und spezialisierung auf Kostenvorteile) - Sinkende Kündigungsneigung im Alter (Außer bei Strukturwandel, körperlicher Arbeit) - Betriebe entlassen eher Jüngere AN - Investitionsneigung sinkt mit dem Alter des AN
Investitionen in allg. HK durch AG möglich, wenn:
- Tarifverträge gegeben - Rückzahlungsklauseln vereinbart
Weiterentwicklung der Humankapitaltheorie:
- Informationsasymmetrien zu Lasten externern Arbeitgeber (Wie gut ist der Agent wirklich?) verhindern Abwerbung, da (ohne screening, singalling, etc.) AG weniger Gehalt bietet als der AN verdient hätte (winners curse) - compensating differentiation: AN sind auch andere Dinge außer Gehalt wichtig (Familienunternehmen schützen sich so vor Abwerbung) - Spez. HK Investition vor Allg. Hk Investition - Zuordnungsprobleme (AN können Wert der eigenen Ausbildung nicht schätzen oder spez. von allg. trennen) - Mobilitätsbarrieren (Hilfe beim Hausbau, Kindergärten, Betriebswohnung, etc.) - Externe Effekte der Ausbildung für AG (Marketing, Reputationsgewinn)
Turnierentlohnung
Lohnenswert in folgenden Unternehmenskontexten:
- Unternehmen mit hohem Bedarf an spez. HK - Variable Löhne schlecht oder nicht möglich - Geringes externes Angebot an allg. HK - Motivation von AN, deren Leistung schlecht messbar ist
Implikationen interner Arbeitsmärkte:
- relative Leistungsbewertung unter Kollegen - Prinzip „Wer gut arbeitet, steigt auf“ - Hauskarriere, langfristige Arbeitsverhältnisse - Höhe des Entgelts an Titel geknüpft
Gründe für Verknüpfung von Titel und Gehalt:
- weniger aufwändige und permanente Gehaltsverhandlungen - Stücklöhne nicht möglich oder sinnvoll
Funktionen der Beförderungsturniere (angewendet bei Beobachtbarkeits- oder Messbarkeitsproblemen):
Anreizfunktion
Selektionsfunktion
- Anreizfunktion: Turnierpreisdifferenzen und Option auf weitere Turniere motivieren auf unteren Ebenen verstärkt o Problem: Wenn AN nicht befördert werden, entfällt Optionswert -> AN strengen sich weniger an als vorher - Selektionsfunktion: Talentiert An setzen sich durch o Problem: Bei Beratungen müssen nicht beförderte zum Ausstieg gebracht werden, da sie sonst mögliche Beförderungsposten oder Nachwuchspositionen (Ebene 1) blockieren
Voraussetzungen für Leistungsturniere
- Vergleichbare Aufgaben - Turnierpreise vorab festgelegt - relative Leistung ermöglicht Beförderung - Turnier wird durchgeführt (über Periode) - ordinale Reihenfolge der Leistung wird festgelegt - Preise werden verteilt
Formales Modell der Turnierentlohnung
- Je größer Einkommensspreizung, desto größer Gewinnprämie und somit Anstrengungsniveau der AN - Optionswert der höhere Stufe motiviert auf unteren Stufen - Gehälter auf höheren Stufen zahlen nicht für Produktivität auf höheren Stufen, sondern sollen untere Stufen motivieren - Je größer die Zufallseinflüsse, umso weniger effektiv motiviert das Leistungsturnier die AN (Zufallseinflüsse: Exogene Einflüsse wie schlechte Auftragslage, IT-Probleme, etc.) - Bei identischer Anstrengung entscheidet Zufall oder individuelles Talent der AN
Superstartheorie von Rosen
Talentunterschiede potenzieren sich über Hebel (Konkurrenz um talentierte AN in gewissen Branchen ist auf deren Hebelwirkung für das Unternehmen zurückzuführen)
Grenzen der Lohnspreizung
- optimales Anstrengungsniveau der AN nicht unendlich - Zu hohe Lohnspreizung -> Hohe Gehälter auf höheren Stufen können nicht durch Produktivitätsgewinne auf unteren Stufen kompensiert werden - zu niedrige Lohnspreizung: AN wandern ab
Lange Zeitspanne vs. kurze Zeitspanne bei Beförderungsturnieren
- lang: höhere Wahrscheinlichkeit den besten Kandidaten zu befördern - kurz: beste Kandidaten verbringen nicht so viel Zeit auf Posten, für die sie überqualifiziert sind
Was passiert, wenn heterogene Turnierteilnehmer am Turnier teilnehmen?
- Gute AN reduzieren Anstrengungen, da sie ohnehin gewinnen - Schlechte AN reduzieren Anstrengungen, da sie keine Chance haben zu gewinnen - Turniere daher besser geeignet bei homogenen AN
Maßnahmen bei heterogenen AN in Turnieren:
- Job-Cluster (AN erfüllen bestimmte Anforderungen (alle high-potentials treten gegen einander an) - Handicaps für garantierte Gewinner (Vertriebler in einfachen Absatzgebieten bekommen Handicap) - Geheimhaltung von Leistungsinformationen (Unterteilung in Quartile damit AN Leistung nicht genau vergleichen können) - Komprimierung Lohnstruktur (Nicht so große Sprünge)
Steilere Kurven bei Turnierentlohnung gerechtfertigt durch
1. Verantwortung/Risiko 2. Motivation durch Optionswert 3. Anwerbung und Haltung von Talent
Vorteile von Beförderungsturnieren
- Geringe Kosten der Leistungsmessung - Zufällige Einflüsse, die alle AN betreffen, können eliminiert werden -> AN mehr motiviert - weniger Opportunismus des AG
Nachteile von Beförderungsturnieren:
- Schlechte Leistungsmessung bei Multitasking (Betreuung von Bacheloranten, Brandschutzsorge, etc.) werden nicht gemessen / AN sollte für andere Leistungen als diejenigen, die konsumptive Erträge bringen, entlohnt werden - Kollusion der AN auf niedrigeres Anstrengungsniveau würde Messung behindern - Sabotage der AN - Influence activities (AN versuchen durch Kontakte Beförderungsentscheidung zu beeinflussen) - Rat race (AN erscheinen immer früher zu arbeiten und sind irgendwann überarbeitet) - Vorgesetzte verstecken beste AN (Lösung über interne Ausschreibungen) - Peter-Prinzip (AN werden solange befördert, bis sie auf einem Posten sind, für den sie überqualifiziert sind) (Grund = zu große Sprünge zwischen den einzelnen Stufen)
Maßnahmen gegen Hyperaktivität/unkooperatives Verhalten in Turnieren
- Komprimierung d. Lohnstruktur (?) - Bildung größerer Gruppen - relative und absolute Leistungsbeurteilung werden kombiniert - Einbau von kooperativem Verhalten als Beurteilungskriterium - Konkurrenz durch externe Rekrutierung
Konkurrenz durch externe Rekrutierung bei Turnieren
Vorteile
Nachteile
- Vorteile: o Kollusion von internen AN wird durchbrochen - Nachteile: o Begrenzung auf interne Kandidaten erhöht Gewinnwahrscheinlichkeit -> Anstrengungsniveau wird erhöht o Interne Kandidaten bringen spez. HK mit o adverse-selection Risiko bei externen AN höher
Schlussfolgerungen aus Turniertheorie
- Beförderungsturniere möglichst für homogene AN - Möglichst keine zu schiefe Gehaltsstruktur - AN sollten nicht mit Kollegen konkurrieren, mit denen sie kooperieren müssen - Externe Kandidaten nur vorzuziehen, wenn sie besser sind als interne, oder bei Gefahr von internen Absprachen
- Motivation durch Entlohnung nach Dienstalter
o Karrierebeginn: Lohn unter Produktivität (Pfandaufbau) o Karriereende: Lohn übersteigt Produktivität (Pfandrückzahlung) o das ist deferred compensation
Wenn Lohn nicht mehr W, sondern Lohn = V (Produktivität), dann
shirkt der AN und liefert nur noch V‘
Shirking kommt oft vor bei
- Teamarbeiten - Exogenen Einflüssen (Kann bei branchenspez. exogenen Einflüssen geprüft werden durch Vergleich) - wenn Messkosten > Produktivitätskosten, dann lohnt es sich nicht für AG zu prüfen - schlechter Auftragslage
Problem von W-Entlohnung
- AN sind impl. Kreditgeber des Unternehmens - Rückzahlung abhängig von Performance des Unternehmens (AN tragen Konkursrisiko) (Reife Unternehmen ?) - Ab W > V hat AN opportunistischen Anreiz Arbeitsverhältnis aufzulösen (Reputation des Unternehmens wichtig) - Steile Entgeltprofile erfordern Zwangspensionierungen
Probleme bei W-Entlohnung 2:
- AN verlieren Lohnpfand bei feindlicher Übernahme - Einstiegslohn für hochqualifizierte und produktive AN vielleicht zu gering - bei Umlagefinanzierung und organisations-demographischen Entwicklungen (nicht genug junge, die Lohnpfand aufbauen, mit dem die älteren entlohnt werden, rücken nach) könnten ältere AN Lohnpfand verlieren
W- Dienstalterentlohnung wird angewendet bei
- Arbeitsplätzen mit schwer messbarem Output (?) - wenn Kooperation unter AN gefordert ist (rel. Leistungsturniere führen zu unkooperativem Verhalten)
W-Dienstalterentlohnung sorgt für
hohen Anstrengungsanreiz durch die Drohung der Entlassung und damit einhergehenden Lohnpfandverlust
Beratung als "Sprungbrett"
- Lernen: Allg. HK als Investition des AN in seine Karriere (Berater werden durch höheren Einstieg im anschl. Job entlohnt) - Signalling / Screeningkosteneinsparung durch das Unternehmen (Sortiergewinne des AG Unternehmen) - Vetternwirtschaft (Ex-Berater stellt andere Berater von der Ex-Unternehmensberatung ein) - Matchinggewinne (Unternehmen und Kandidat passen zusammen, da Unternehmen und Kandidat sich über die Beratungstätigkeit schon kennenlernen konnten) - Spaß/Spirit (Compensating differentials = Geld, Sinnvolle Arbeit, Spaß, etc.) - Selbsterkenntnis
