A&O (Subject) / Deutsche Hälfte (Lesson)

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• SME-Panels Gruppe von 6 - 10 Fachexperten diskutieren Belange & Unstimmigkeiten→ Erkennen relevanter KSAOs & Testentwicklungen Liste von Aufgaben/KSAOs entwerfen + gewichten (→ Überprüfung Klarheit/Angemessenheit) Was macht guten Arbeiter aus? (Unterschied zu schlechten MA)  Welche KSAOs sollte jemand für die Aurgabe haben (Minimale Anforderungen/Qualifikation) 
• Critical Incidents (Methode) Situation in den letzten 6 - 12 Monaten, in der Arbeitsverhalten sehr effektiv/ineffektiv war (SME)→ Sammlung/Kombination versch. Vorfälle → Reduktion von Überschneidung→ Unmittelbar, wenn CI geschieht Umstände?  Handlungen? Warum ist das ein Beispiel in-/effektiven Verhaltens?  + Joborientiert, Aufmerksamkeit auf situationale/jobbezogene/persönliche Determinanten, Ideal für Feedback, Förderung, Feststellung (Entwicklung) | - Zeitaufwändig, Vergleich von Mitarbeitern schwierig
• Weitere Fragebögen zur Job-Analye Position Analysis Questionnaire (PAQ) - Kategorien: Info-Input, Mentale Prozesse, Arbeitsleistung, Beziehung zu Anderen, Kontext (Besonders für Fabrikarbeiter - Orientiert am Arbeitsverhalten)  Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS) - Kategorien: Kognitive, Psychomotorische, Physische, Sensorisch-Perzeptuelle, Soziale, Berufliche KS
• Job Specification Questionnaire Stelleninhaber bewertet Aufgabe nach... Signifikanz (Wichtigkeit / Zeitaufwand) Schwierigkeitsniveau in Verhältnis zu anderen Aufgaben (Je leichter Person Aufgabe findet, desto kompetenter ist Person) Explorative Faktorenanalye von Schwierigkeitsratings wichtigster Aufgaben
• Informationen (O*Net) Charakteristika der Arbeiter Anforderungen an Arbeiter Erfahrungsanforderungen Branchenbezogene Anforderungen Arbeitsmarktcharakteristika Branchenbezogene informationen
• Strategic Job Analysis Wird angewandt, wenn Job vorher nicht existiert hat  Diskussionen von SMEs aus abteilungen, die zu Wandel beitragen Statistisch - Bestehendes Wissen über Aufgaben/KSAs nutzen (Korrelationsmatrixen, vergleichbare Aufgaben, nötige KSAs einschätzen)
• Leistung Beobachtbares Verhalten von MA  Für Zielerreichung der Orga relevant Multidimensional
• Wirksamkeit Bewertung des Outcomes von Leistung
• Kriteriumsdefizienz Aspekte "tatsächlicher Leistung", die nicht gemessen werden
• Kriteriums-Kontamination Gemessenes Kriterium beinhaltet Infos, die unabhängig von tatsächlicher Leistung sind Fehler = Unsystematisch / Zufällig | Bias = Systematisch
• Dimensionen der Leistung Statische Leistung = Erwartetes erledigen (Formale Aufgabenbestandteile)→ Input-Output-Umwandlung oder Support Zeitlich = Über Aufgaben/Konstellationen hinweg Individuell = Unterschiedliche Bearbeitungsansätze für Aufgaben
• Komponenten der Leistung (Campbell) Allgemein (alle Jobs): Jobspezifische Fertigkeiten | Anstrengung | Aufrechterhalten pers. Disziplin Jobspezifisch: Nicht-Aufgabenspezifische Fähigkeiten | Support | Kommunikation | Führung | Administration/Management
• Determinanten der Leistung (Campbell) Fähigkeiten: Deklaratives Wissen | Prozedurales Wissen/Fertigkeiten Motivation: Richtung | Ausmaß | Ausdauer
• Facetten von OCB Hilfeverhalten Loyalität Sportsgeist Gemeinschaftsgefühl Konformität ggü. Orga Eigeninitiative Pers. Weiterentwicklung
• OCB Freiwilliges, prosoziales Verhalten, das über die Erwartungen des Jobs hinausgeht, um positive Umgebung, die zu Orga-Produktivität beiträgt, herzustellen OCB-I = An Individuen gerichtet (Hilfe für Kollegen/Kunden, Unterstützung & Höflichkeit)OCB-O = An Orga gerichtet (Anbieten für Zusatzarbeit, pos. Repräsentation der Orga, Widerstandsfähigkeit, an organisationale Normen halten)
• Counterproductive Work Behavior Interpersonell = Klatsch, Beschimpfung, Streit, Belästigung Organisationell = Eigentumsfehlverhalten, Produktionsfehlverhalten
• Integratives Modell (Bartram) Eng verschachteltes, dimensionales Modell mit 112 handlungsnahen Komponenten (20 Subdimensionen)→ Vereint die Dimensionen "Getting ahead" und "Getting along" Analysieren & Interpretieren  Kreieren & Konzeptualisieren Organisieren & Ausführen Unternehmen & Leisten Führen & Entscheiden  Interagieren & (unternehmerisch) präsentieren Unterstützen & Kooperieren  Adaptieren & Bewältigen
• Rating Biases Leniancy/Severity = Manche Beurteilende urteilen milde oder streng Tendenz zur Mitte  Halo-Effekt = Allgemeiner Eindruck von Person beeinflusst Rating Primacy/Recency = Größeres Gewicht erster/letzter Eindrücke Kontrast Überbewerten dramatische Ereignisse Similar to me Effekt
• Frame of Reference - Training (Ablauf) Beurteilen der Leistung von 3 Personen (3 Dimensionen) Informationen über Beurteilungsskalen/Dimensionen geben Verhaltensweisen, die versch. Ebenen der Skala entsprechen diskutieren (Allg. Leistungstheorie erstellen) Person aufgrund von Videoaufnahme auf 3 Dimensionen beurteilen Beurteilungen sammeln/diskutieren → unstimmige Verhaltensweisen erkennen Feedback → Erklären warum Person bestimmten Score erhalten soll Repeat
• Objektive Kriterien Messung des OutputsMessung der QualitätBeschäftigungsdaten (Unfälle, Krankheit, etc.)Trainier- und Förderungsfähigkeit  + Aufgabenorientiert, Verbindung zwischen Aufgabe und Orgaziel | - Unzuverlässig (situativ), Fokus auf Outcome, nicht Verhalten
• Subjektive Maße Bewertung der Leistung (Eigenschaften, Fähigkeiten, Leistung in Arbeitsproben)Relative Beurteilungssysteme (Rangfolge, Forced Distribution)Absolute Beurteilungssysteme (Essay, Checkliste, CI, strukturiert) + Leistungssteigernd wenn verhaltensbasiert, wenn objektive Effektivität unersichtlich | - Von menschlichem Urteil abhängig (verzerrungsanfällig)
• Relative Beurteilungssysteme Einfaches Ranking/Full-Ranking (Rangfolge der Mitarbeiter) Paarweise Vergleiche (Alle MA untereinander) Forced Distribution + Verzerrungstendenzen kontrollieren, für Wahlentscheidungen nützlich | - Ordinale Daten, Reliabilität fraglich, keine Vergleiche über Gruppen hinweg möglich, nicht verhaltensspezifisch (Feedback schwer), Schadet der Zusammenarbeit
• Grafische Beurteilungsskalen Grafische Darstellung (Sehr gut bis schlecht), gleicher Titel für Unterschiedliche Formate (allesamt Anker auf Kontinuum)→ Am häufigsten verwendet aber kacke + Schnell, leicht, standardisiert | - Unterschiede in Spezifität, Klarheit, Erklärung, Gefahr für Trait-Ratings
• Behavioural anchored rating scale (BARS) Ratingformat mit Verhaltensankern → Beschreiben was ein Arbeiter in best. Dienstbereich getan/was angenommen wird + Schnell | - Entwicklung zeitaufwändig, gemischte Ratings?
• Behavioral Observation Scale Liste beschreibender Aussagen von einer Job-Analyse (Beurteilung auf 5 - 7-stufiger Likertskala - wenn gewünscht gewichtet) + Klar/Einfach auszufüllen, gut für Feedback, leicht zu entwickeln | - Viel Zeitaufwand wenn viele Items (Ausfüllen)
• Probleme HR-Management (Performance-Appraisal) Motivieren + Belohnen wichtiger als Genauigkeit (zwischenmenschliches regeln)→ Selbstbildboost (Orga, Individuum o. Arbeitsgruppe) Vermeidung steigt mit weniger Erfahrung der MA, kürzerer Zusammenarbeit/weniger Vertrauen
• Moderatoren der Mitarbeiterakzeptanz von PA Häufige Evaluation (formales System) Einigkeit bzgl. Leistungsstandards Manager kennt MA-Aufgaben (Konzentration auf Verbesserung) Veränderungsbedürfigkeit sieht, Stellung nehmen kann, gut beurteilt wird
• Performance Appraisel Beschreiben von Stärken/Schwächen (MA/Gruppe, etc.) 1 - 2 Mal im Jahr (HR entwickelt/initiiert)  Einigung zu erreichter Effektivität → Verbesserungsmöglichkeiten erkennen
• Performance Management Kontinuierlicher Prozess der Identifizierung, Messung & Entwicklung indiv. & Gruppenleistung MA/Chef initiieren/entwickeln bei Bedarf Geteilte Bedeutung der Kriterien + strategischer Wert für Orga
• Vorbereitung eines MA-Gesprächs Häufige Kommuikation Beurteilen von Leistung trainieren (Sebstbeurteilung) MA soll sich auf Interview vorbereiten Erinnerungen wecken (Doku)
• Verlauf eines MA-Gesprächs Warm-Up/Beteiligung fördern Leistungsbeurteilung (konkret!) Start mit Positivem Aktives Zuhören (Empathie) Destruktive Kritik/Egobedrohungen vermeiden Akzeptable Ziele festlegen (Belohnungen?)
• Talent-Inventory Welche aktuellen HR-Ressourcen hat Orga? Wie werden MA eingesetzt?
• Prospecting Theory Orga sucht Mitarbeiter
• Mating Theory Orga und pot. MA suchen sich gegenseitig
• Vor-/Nachteile von internem Recruitment + Günstig/schnell (Bereits investiertes Kapital)+ MA bereits bekannt+ Belohnt Leistung, stärkt Commitment (Anstrengung = Beförderung)+ Förderung der Weiterentwicklung von Minderheiten in Orga - Gefahr des Employee-Cloning- Fehlende KSAOs- Loch entsteht in alter Abteilung- Talentkontingent ausgeschöpft
• Externes Recruitment Informal (Walk/Write-ins)  Formal- Werbung- Arbeitsvermittlung- Berufsverbände- Bildungseinrichtungen
• Recruitment (Vorgehen) Spezifizieren  Zeitplan für Projekt Kosten (Bis zu 1.5 Jahresgehälter pro Einstellung an indirekten Kosten) Yield-Ratio (Wie viele Bewerber annehmbar) überlegungen Anwerben Auswahl
• Recruitingansätze Realistic information hypothesis: Best. Rekrutierungsmethoden = Bewerber mit akkurateren Vorstellungen  Individual differences hypothesis: Best. Rekrutierungsmethoden = Bewerber mit best. Attributen  Soziale Effekte der MA-Empfehlung: Signal & Reputation, Sozialer Druck, anfangs Leistungsvorsprung, nimmt ab mit Zeit & wenn empfehlender MA geht
• Empfehlungen & Arbeitszeugnisse Kriteriumsvalidität = .14 Sagt in der Regel mehr über Empfehlenden als über Bewerber aus. Wichtig: Ehrlichkeit, legale Vorgaben, Ausreichende Beobachtung
• Referenzprüfungen Kriteriumsvalidität = .26 Überprüfung, ob Bewerber minimale Anforderungen (Ausbildung, Erfahrung, etc.) erfüllt→ Nachprüfen von Empfehlungen + Arbeitserfahrung (Kontakt mit Chefs aufnehmen) Am besten mit strukturierten Fragen verbinden
• Weighed Application Blanks (WABS) Statistisch ermittelte Prädiktoren (nach Relevanz gewichtet) werden in standardisierten Befragungen geprüft Angemessen für große Zahl getesteter Personen + Jobs mit umfangreichem Training/Fluktuation
• Biographical information Blanks (BIBs) MC-Items zu Lebensgeschichte (Erfahrungen, Hobbies, etc.), Werten, Einstellungen, etc. 
• Kriterien der BIB-Items Historisch External beobachtbar Objektiv Aus erster Hand Spezifisch Verifizierbar Kontrollierbar  Für jeden zugänglich Berufsbezogen Nicht-Invasiv
• Bewertung von Training/Erfahrung Was wollen wir? - Accomplishment Record (Identifizierung wichtiger Dimensionen via CI → Vollständige Definition), Richtlinien + Skalen zur Einstufung von Leistung entwickeln Was haben die Bewerber? - Beschreibung wichtigster Leistungen Leistungsbewertung - Verankerte Ratingskalen, Übersetzung von Leistungen in quantitative Indizes
• Computer Adaptive Testing Test beginnt mit Items mittlerer Schwierigkeit → Variierende Schwierigkeit  → Ab wann bearbeitet Testand 50% richtig?
• Trait Activation Theory Validität der Vorhersagekraft verschiedener Persönlichkeitseigenschaften abhängig von JobPersönlichkeit → Umgebung → Verhalten → Bewertung + Belohnung Formen Jobandorderungen (→ Fördert Traitexpression [positiv bewertet]) Distraktoren ( → Fördern Traitexpression [interferiert mit Leistung]) Einschränkungen ( → Begrenzung von Signalen für Zeigen des Merkmals) Befreiung ( → Wirken Einschränkungen entgegen) Facilitatoren ( → Machen eigenschaftsrelevante Infos salienter)
• Probleme des Interviews Viele Verzerrungsfaktoren, die von Interviewtem und Interviewer, sowie Situation ausgehen Faktoren Soziale/Zwischenmenschliche Faktoren (Bsp. Sympathie) Kognitive Faktoren (Bsp. Erwartungen) Struktur (vs. strukturlos) Indiviuelle Unterschiede (Bsp. Interrater-Reliabilität) Einsatz alternativer Medien (Bsp. Skype-Interviews)
• Impression Management Strategien (Interview) Assertiv: Kompetenz = Self-Promotion | Sympathie = Ingratiation Defensiv: Kompetenz = Rechtfertigung | Sympathie = Excuses
• McGill-Studien (Interview) Interviewer entwickelt Stereotyp (guter Bewerber)  → Versucht Mensch + Stereotyp aneinander anzupassen  → Zu Beginn des Interviews un-/günstiger Bias  → Hypothesenstützende Informationssuche Schlechte INfos schwerer als gute
• Interview (Biases) Expectancy-Effekt Confirmation-Bias Primacy Effekt Prototypisierung Similar to me bias Negativity Bias  Kontrasteffekt Halo-Effekt

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