A&O (Subject) / Deutsche Hälfte (Lesson)

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• Führung (Definition) Anleiten/Koordinieren aufgabenrelevanter Gruppenaktivitäten (Können, wollen, dürfen) oder generell die Fähigkeit andere zu beeinflussen/motivieren und zu befähigen, der Orga nützlich zu sein.  Muss nicht intentional sein. Was und Wie wichtig
• Leader Emergence Wie sehr wird Führungsperson von Anderen als Führungsperson wahrgenommen?
• Persönlichkeitsfaktoren der Leader-Emergence/-Effectiveness - Neurotizismus (-.23) + Wahrg. Intelligenz (.65)+ Extraversion (.33)+ Gewissenhaftigkeit (.33)+ Offenheit (.24)+ Intelligenz (g .25 - Kontextabhängig)+ Verträglichkeit (Nur bei Effectiveness .21)
• Rahmenmodell der Führung Persönlichkeitseigenschaften (Universell = Eigenschaften von Führungspersonen | Kontingenz = Persönlichkeit in Kontext von Situation/Umwelt) Führungsverhalten (Universell = Verhaltensweisen | Kontingenz = Interaktion Situation/Verhalten)
• Macht-Ansatz (Führung) Machtgrundlagen: - Belohnung + Bestrafung- Legitimierung- Expertentum- Vorbildcharakter Handlungen, um Machtgrundlage zu verstärken:- Koalitionen bilden- Opposition hinzuwählen- Informationsfluss/wichtige Entscheidungen kontrollieren
• Verhaltensansatz (Führung) Aufgabenorientierung (Initiating Structure) und Mitarbeiterorientierung (Consideration) als unabhängige Dimensionen von Führungsverhalten  → Gute Führung besteht aus beidem 
• Sound Team Consideration + Initiating Structure ↑ Theorie Y → Förderung von Teamwork/Commitment (→ Mitarbeiter fühlen sich als konstruktiver Teil der Orga)
• Diktatorische/Produce-Or-Perish-Struktur Initiating Structure ↑ + Consideration ↓ (→ Kontrolle und Dominanz) Basiert auf Theorie X → Oft während Krisenmanagement
• Country Club-Atmosphäre Initiating Structure ↓ + Consideration ↑ (→ Struktur der Eintracht und des Abnickens) Freundliche, nicht zwingend produktive Atmosphäre
• Gleichgültigende/Verarmende Struktur Initiating Structure + Consideration ↓ (→ Ausweichen und vermeiden) Vermeidung von Verantwortung und dadurch schlechte Innovation
• Entscheidungstypen nach Vroom-Yetton Autokratischer Typ I (A1) = Führungskraft entscheidet allein Autokratischer Typ II (A2) = Führungskraft sammelt Infos, entscheidet dann allein Konsultativer Typ I (C1) = Führungskraft fragt einzelne Arbeiter, Entscheidung allein Konsultativer Typ II (C2) = Führungskraft fragt mehrere Arbeiter, Entscheidung allein Gruppenbasierter Typ II (G2) = Gruppe entscheidet, Führungsperson moderiert
• Vroom-Yetton (Entscheidungsfragen) Qualität der Entscheidung wichtig? Lösung entscheidend? Habe ich ausrehchende Informationen für qualitativ hochwertige Entscheidung? Problem strukturiert? Bekanntheit altenrativer Vorgehensweisen/Methoden für Evaluation? Akzeptanz der Mitarbeiter entscheidend? Akzeptanz der Mitarbeiter, wenn ich Entscheidung allein treffe? Teilen Mitarbeiter die zu erreichenden Ziele der Orga? Führt das Erreichen bevorzugter Lösung zu Konflikten unter Mitarbeitern?
• Vroom-Yetton (Faustregeln) GII wenn... - Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig/nicht selbstverständlich + Qualität nicht wichtig- Wenn Qualität wichtig, nur Gruppe, wenn Gruppe zuele der Orga teilt oder Worst Case AI wenn...- Akzeptanz unwichtig/Selbstverständlich, Qualität unwichtig oder alle Infos für gute Entscheidung da - Ansonsten AII Ansonsten: Nach Konsultation der Gruppe→ Ausnahme: Ziele nicht geteilt aber einig, nur einzelne Personen in diesem Fall!
• Vroom-Yetton (Anwendungsproblem) Oft Unterschätzen der Mitarbeiterakzeptanz durch Manager (oder Erwartung, dass Akzeptanz automatisch) Fehlglaube, dass genügend Informationen vorhanden
• Leader-Member-Exchange Führungsperson → untersch. Mitabreiter untersch. Verhalten (Vertraute Ingroup vs. Outgroup)→ Zusammenhang zwischen Verhältnis und Dauer der Kooperation (Früher Ingroup-Status sollte gefördert werden) Ingroup Member =  Teil eines wertvollen Austauschs (Hochwertige Beziehungen, Verhandlungsspielraum, wenig Einsatz formaler Macht, echtes Interese, Diskussion von Leistung) Effekte (+): Leistung, OCB, Zufriedenheit, weniger Rollenkonflikte, Kompetenz, mehr Konflikt
• Transformationale Führung (Einflüsse) Idealisierter Einfluss = Andere Überzeugen, dass man Vorbild für Leistung, Moral Ideale ist Inspirierende Motivation = Attraktive Vision + Überzeugung der Verwirklichung zeigen Intellektuelle/Geistige Stimulierung = Kreative/Innovative Lösungen durch neue Perspektiven und Herausforderungen konventioneller Lösungen anregen  Individualisierte Betrachtung = Identifikation versch. Bedürfnisse der Mitarbeiter → Unterstützung
• Charismatische Führung  Person wird als gottgesandte, vorbildliche Führungsperson wahrgenommen Entsteht durch Attribution in Abhängigkeit von...- Situation (+ durch Krise)- Verhalten der Führungsperson (Idealisierte Vision, Selbstsicherheit, Selbstaufopferung, inspirierende Apelle, Innovatives Verhalten für Vision)- Fähigkeiten/Kenntnissen (Werte/Bedürfnisse der Folgenden erkennen, realistisches Bild der Möglichkeiten)
• Toxic Triangle (Destruktiver Führungsstil) Destruktiv Führender (Charisma, personal. Macht, Narzissmus, neg. Lebensthemen, Hass) Beeinflussbare Anhänger/Sich anpassende Verbündete Förderliches Umfeld (Instabil, kult. Werte, Mangel an Kontrolle, ineffektive Institutionen, wahrg. Bedrohung)
• Destruktive Führung (Definition) Systematisches/Wiederholtes Verhalten der Führungsperson, das Interessen der orga verletzt (Untergrabung/Sabotage) -Bezieht sich auf Ziele, Aufgaben, Ressourcen, Effektivität der Orga oder Motivation, Wohlbefinden oder Zufriedenheit der MA
• Justice/Fairness (Definition + Formen) Charakterisation eines Ereignisses/Beziehung  Formen: Distributiv Prozedural Interpesonell Informativ
• Vertrauen Glaube zu wissen, wie Person/Orga in Zukunft handelt
• Direkte Diskriminierung Unterschiedliche Behandlung auf Grundlage eines bestimmten Merkmals 
• Indirekte Diskriminierung Vorschriften/Kriterien/Anwendungen/Methoden, die nach außen neutral wirken, dennoch benachteiligenden Effekt für einzelne/mehrere Person haben/zu Diskriminierung verleiten
• Adverse Impact Mitglieder benachteiligter Gruppe werden bzgl. Arbeitsplatz, Beförderung, etc. signifikant häufiger abgelehnt als Mitglieder anderer Gruppen (4/5 dominanter Gruppe) Gerechtfertigt so lange Gruppen auch im Kriterium versch. Leistung zeigen
• Differentialvorhersage Testm macht für bestimmte Gruppe qualitativ schlechtere Vorhersage als für andere Gruppe
• Adverse Impact gerechtfertigt wenn... Wichtige Qualifikationen vorliegen müssen, die nicht vorliegen Zum Ausgleich bestehender Ungerechtigkeit Unterschiedliche BEhandlung bei Alter (wenn objektiv angemessen, durch Arbeitsmarkt angemessen, notwendig/angemessen zu Zielerreichung)
• Affirmative Action Politik, die Changengleichheit am Arbeitsplatz überschreitet, um vergangene Diskriminierung auszugleichen (Bsp. Frauenquote)
• Gegendiskriminierung Übertriebene Bevorzugung benachteiligter Personengruppe  → Gefühl der Überforderung bei nicht-benachteiligter Gruppe Problem: Übergang zu AA fließend (siehe FUCKING Frauenquote)
• Herausforderungen von Affirmative Action-Programmen Starke Programme = Polarisierende Reaktionen  Kritik durch Nicht-Begünstigte und Konservative (v.A bei schlechter Kommunikation) Schlechtes Gefühl bei durch AA-Programme eingestellten Personen ("Tokenfrau") Konflikte mit anderen Minderheiten
• Bereiche ethischer Überlegungen Ethische Wahl → Interessen aller Parteien vor Entscheidung klären Ethikcode → Formulierte Verhaltensstandards der Orga/Mitarbeiter Moralische Standards (Berufsgruppe) Ethik und Moral der Gesellschaft Vertraulichkeit
• Triple-Bottom-Line Berücksichtigung der Interessen von... Wirtschaft (Aktionäre, Investoren, Eigentümer)Sozialem (Mitarbeiter, Auftraggeber, Kunden, Partner)Ökologie (Umliegene Gemeinden)
• Ethische Verpflichtung ggü. Getesteten Changengleichheit  Privatsphäre (Zeitliche Beschränkung auf Daten, wenn nicht verwendet/aktualisiert) Zustimmung einholen (+ genaue Erwartungen vermitteln) Respektieren der Rechte (Was deckt Test ab? Bedeutung d. Scores? Welche Erkenntnisse aus Score?)
• Voice (Definition) Stimme erheben, um durch Einbringen von Ideen/Vorschlägen/Bedenken/Problemen eine Veränderung bewirken zu können
• Silende (Definition) Bewusstes vorenthalten/nichtsagen bedenklicher/problematischer Abläufe
• Moderatoren von Voice - Leistungsorientierung + Imageverlust/Karriererisiken- Distanziertheit + Angst- Machtlosigkeit- Sinnlosigkeit + Individuell (Extraversion, Proaktivität, Durchsetzungsvermögen, Gewissenhaftigkeit, Pflichtorientierung, Kundenorientierung)+ Arbeits-/Organisationsbezogen (Identifikation, Veränderungsverpflichtung, Zufriedenheit, Breite der Arbeitsrolle, Kontrolle, Orga-Unterstützung)+ Emotionen/Annahmen/Schemata (Wut, Psychol. Sicherheit)
• Whistleblowing Positives Sozialverhalten, bei dem illegale,unmoralische oder illegitime Praktiken des Arbeitgebers nach außen kommuniziert werden  → Häufig zunächst interne Absprache → Danach erst Dritte
• Aufgaben der Personnel Psychology Wissen über Unterschiede in Verhalten & Arbeitsleistung (Messung + Vorhersage)→ Herstellen der bestmöglichen Passung zwischen Job + Mensch Unterschiede in Jobs/Anforderungen Menschen (Fähigkeiten, Anforderungen, Persönlichkeit, Interessen, Motiven) Leistung
• Wichtigkeit von Mitarbeiterkompetenzen Wertvoll (wirtschaftlich) Nach Synergien organisiert Selten Schwer zu imitieren
• Job-Analyse (Ziele) Rekrutierung & Personalauswahl (Bedarf neuer Positionen abschätzen) Anweisung & Orientierung von Mitarbeitern Beurteilung von Leistung & Disziplinarmaßnahmen Jobdesign & -clustern Konkrete Arbeitsanforderungen für Arbeitsprofile
• Job-Description Beschreibung der Aufgaben, Pflichten und Verantwortungen für die Stelle (Nötiges Verhalten) → Arbeits- und Aufgabenorientiertes Verhalten
• Job-Specification Legt Fokus auf den Arbeiter → Beschreibung nötiger KSAOs 
• Charakteristika von Jobs Aktivitäten oder Eigenschaften (beides?) Detailstufe (Allgemein - Spezifisch) Qualitativ oder Quantitativ Klassifikation: Nach Schema oder blank slate KSAs oder KSAOs Single-Job oder Multiple-Job-Vergleich Deskriptiv oder Präskriptiv
• Datenquellen der Jobspezifikation Job-Analytiker Mitarbeiter Vorgesetzter O*Net
• Jobcharakterisierung (Daten) Aufgaben Leistungsstandards Verantwortung Erforderliches Wissen/Kenntnisse Geforderte Erfahrung Jobkontext Aufgabenbereiche
• Genauigkeit von Job-Informationen Repräsentative Stichprobe→ Problem: Job-Zyklus > Beobachtungszeitraum, Analyst kann nicht selbst beobachten, keine Vertrautheit mit Arbeitsgebiet, Jobänderungen Übertreibungen/Auslassungen in Selbstberichten → Wichtig: Kombination versch. Methoden & Foki
• Erwerbsmethoden für Jobinformationen Direkte Beobachtung Befragung von Subject Matter Experts Fragebögen Datenbanken Neuentwicklungen
• Direkte Beobachtung Analyst beobachtet oder macht Job selbstBenötigt repräsentative Stichprobe typischen Jobverhaltens (unaufdringlich!) + Handwerkliche, standardisierte, kurz getaktete Jobs | - Jobs mit geistiger Arbeit/Konzentration, instabile Jobs
• Cognitive Task Analysis Mentale Prozesse + Wissen identifizieren → Entstehung gezeigten Verhaltens? (Bsp. lautes Denken) + Leistungsprobleme anhalten, Fehler/Unfälle teuer, Training schwer auf Jobverhalten übertragbar, Gute Leistung zeitintensiv | - Zeitaufwändig, braucht viel Expertise
• Interview Arbeiter = Eigener Beobachter/Berichterstatter (Am meisten verwendet) + Arbeiter kennt Job (versteckte / langfristige Aspekte) | -  Fähigkeiten des Interviewers (Vertrauenserweckend, Spektrum erfassen) und Ehrlichkeit des Interviewten nötig
• Struktur von Interviews (Jobanalyse) Fragen vorher prüfen & auf Angemessenheit prüfen Frage dient Analysezweck, klarer/eindeutiger Wortlaut Keine persönlichen/intimen Fragen Nicht nach Infos fragen, die Befragter nicht haben kann Suggestiv-/Fangfragen vermeiden → Am besten Durchführung mehrerer Interviews mit untersch. Mitarbeitern/Vorgesetzten

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