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Arbeits- und Organisationspsychologie (Subject) / VL 2_8: Gruppenprozesse und Gruppenleistung (Lesson)
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- Definition Teams Unterscheidung zwischen Gruppe und Teams Zwei oder mehr Individuen, die • für eine Organisation relevante Aufgaben erfüllen • mindestens ein gemeinsames Ziel teilen • sozial interagieren • in ihren Handlungen, Zielen und Ergebnissen von einander abhängig sind • in einen organisationalen Kontext eingebettet sind, der sie in ihren Handlungen begrenzt und den Austausch mit anderen Einheiten der Organisation regelt und beeinflusst
- Potentiale von Teams Komplexe und dynamische Aufgaben können besser gelöst werden Bündelung von Fachwissen und Kompetenzen (Informationsverarbeitung) Gemeinsame Entscheidungen besser akzeptiert Bei schwierigen Aufgaben kann soziale Unterstützung gegeben werden Erhöhung von Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Engagement
- Risiken von Teams Hohe soziale Anforderungen Koordinationsverluste Motivationsverluste Konflikte Abschottung gegen externe Einflüsse
- Merkmale von Gruppendenken Selbstüberschätzung der Gruppe Illusion der Unverwundbarkeit Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten Engstirnigkeit Kollektive Rationalisierungen Stereotypisierung von Außenstehenden Uniformitätsdruck Selbstzensur Illusion der Einstimmigkeit Gruppendruck Selbsternannte Gesinnungswächter
- Risiken von Teamarbeit: Motivationsverluste Sozialer Müßiggang (SocialLoafing) Soziale Angst Trittbrettfahren (Free Riding) Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect) Soldatentum (Soldiering)
- Sozialer Müßiggang (Social Loafing) Motivationsverlust bei einem Gruppenmitglied und Reduktion der Arbeitsleistung, ohne bewusste Entscheidung die Anstrengung zu verringern Tritt auf, wenn beispielsweise keine unmittelbare Bewertung der Teamarbeit ansteht oder möglich ist
- Soziale Angst Anwesenheit anderer führt zu Verringerung der Leistung aufgrund von Hemmungen Tritt bei Menschen mit Angst und Unwohlsein in sozialen Situationen auf
- Trittbrettfahren (Free Riding) Bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds seine Anstrengung zu reduzieren Tritt auf, wenn Gruppenmitglied seine Leistung als überflüssig wahrnimmt
- Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect) Reduzierung der Arbeitsleistung weil der Rest der Gruppe nicht arbeitet Tritt auf, wenn ein Gruppenmitglied bemerkt, dass es mehr als die anderen macht
- Soldatentum (Soldiering) Motivations- oder Leistungsreduktion als Protest gegen als ungerechtfertigt wahrgenommenen Verhalten von anderen Gruppenmitgliedern Tritt auf, wenn beispielsweise Führungspersonen von der Gruppe zu viel erwarten
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- Rahmenmodelle der Teamarbeit Traditionell: Input – Prozess – Output (IPO) Ansätze (McGrath, 1984) Aktuell: Input – Mediator – Output- Input (IMOI) Ansätze (Ilgen et al., 2006) Funktionale Komponente: Input -> Prozesse -> Output Strukturelle Kompoente: Individuelle Faktoren, Team Faktoren, Umgebngsfaktoren
- Modelle der Temarbeit: Funktionale Komponente Input Führung Vorangegangene Leistung (z.B. Feedback) Prozesse (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001) Interdependente Aktivitäten von Teammitgliedern, die dazu dienen Handlungen zu organisieren, damit gemeinsame Ziele [...] erreicht werden können - Transitionsprozesse (z.B. Reflexion) - Aktionsprozesse (z.B. Koordination) - Interpersonelle Prozesse (z.B. Konfliktmanagement) Bewertung: Modell mit 3 Typen lässt sich meta-analytisch replizieren (Le Pine et al., 2008). Jeder Prozesstyp ist moderat positiv mit Team Leistung assoziiert Output Leistung (Output) Teamlernen (Outcome)
- Modelle der Teamarbeit: Strukturelle Komponente Individuelle Faktoren Knowledge, Skills, Abilities (KSAs) Persönlichkeit Geschlecht, Nationalität Team Faktoren Teamzusammensetzung Emergente Zustände Gruppentypen Normen, Regeln, Rollen Umgebungsfaktoren Aufgabentypen Organisationale Bedingungen Stabilität der Umwelt
- 5 Phasen Modell von Tuckman Forming Storming Norming Performing Erweiterung für Projektteams: Adjourning Bewertung: Kaum empirische Belege für Modell (Trozdem wichtig)
- Life-Cycle Modell von Kozlowski, Gully, Nasen und Smith (1999) Team Formation Task Kompilation Rollen Kompilation Team Kompilation Bewertung: Bisher kein direkter empirischer Test des Modells
- Equilibriumsmodell der Teamentwicklung Carley, 1991 Teamarbeit als Prozess der aus den Interaktionen der Mitglieder resultiert Wichtige Elemente - Wie lange arbeitet das Team schon zusammen? - Wie viel Homogenität/Heterogenität ist im Team? - Wie stabil ist das Team? Teams bewegen sich auf eines robusten Zustand (Equilibrium) zu und halten diesen Zustand aufrecht Bewertung: Empirische Belege siehe punktiertes Equilibrium
- Modell des Punktierten Equilibriums Gersick, 1991 Externe Einflüsse (Punktuationen) zwingen ein Team von Zeit zu Zeit die eigene Struktur und Handlungsweisen in Frage zu stellen. Danach Rückkehr zum Equilibriumszustand Zentral: Midpoint Transitionen Bewertung: Am besten untersuchte Teamentwicklungsmodell, empirische Belege sprechen eher gegen Midpoint Transitionen