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Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / VL 2_8: Gruppenprozesse und Gruppenleistung (Lektion)

Arbeiten in Gruppen

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  • Definition Teams Unterscheidung zwischen Gruppe und Teams Zwei oder mehr Individuen, die • für eine Organisation relevante Aufgaben erfüllen • mindestens ein gemeinsames Ziel teilen • sozial interagieren • in ihren Handlungen, Zielen und Ergebnissen von einander abhängig sind • in einen organisationalen Kontext eingebettet sind, der sie in ihren Handlungen begrenzt und den Austausch mit anderen Einheiten der Organisation regelt und beeinflusst
  • Potentiale von Teams  Komplexe und dynamische Aufgaben können besser gelöst werden  Bündelung von Fachwissen und Kompetenzen (Informationsverarbeitung)  Gemeinsame Entscheidungen besser akzeptiert  Bei schwierigen Aufgaben kann soziale Unterstützung gegeben werden  Erhöhung von Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Engagement
  • Risiken von Teams Hohe soziale Anforderungen   Koordinationsverluste   Motivationsverluste   Konflikte   Abschottung gegen externe Einflüsse
  • Merkmale von Gruppendenken Selbstüberschätzung der Gruppe  Illusion der Unverwundbarkeit  Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten Engstirnigkeit  Kollektive Rationalisierungen  Stereotypisierung von Außenstehenden Uniformitätsdruck  Selbstzensur  Illusion der Einstimmigkeit  Gruppendruck  Selbsternannte Gesinnungswächter
  • Risiken von Teamarbeit: Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (SocialLoafing)  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering)
  • Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Motivationsverlust bei einem Gruppenmitglied und Reduktion der Arbeitsleistung, ohne bewusste Entscheidung die Anstrengung zu verringern  Tritt auf, wenn beispielsweise keine unmittelbare Bewertung der Teamarbeit ansteht oder möglich ist
  • Soziale Angst  Anwesenheit anderer führt zu Verringerung der Leistung aufgrund von Hemmungen  Tritt bei Menschen mit Angst und Unwohlsein in sozialen Situationen auf
  • Trittbrettfahren (Free Riding)  Bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds seine Anstrengung zu reduzieren  Tritt auf, wenn Gruppenmitglied seine Leistung als überflüssig wahrnimmt
  • Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Reduzierung der Arbeitsleistung weil der Rest der Gruppe nicht arbeitet  Tritt auf, wenn ein Gruppenmitglied bemerkt, dass es mehr als die anderen macht
  • Soldatentum (Soldiering)  Motivations- oder Leistungsreduktion als Protest gegen als ungerechtfertigt wahrgenommenen Verhalten von anderen Gruppenmitgliedern  Tritt auf, wenn beispielsweise Führungspersonen von der Gruppe zu viel erwarten
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  • Rahmenmodelle der Teamarbeit  Traditionell: Input – Prozess – Output (IPO) Ansätze (McGrath, 1984)  Aktuell: Input – Mediator – Output- Input (IMOI) Ansätze (Ilgen et al., 2006) Funktionale Komponente: Input -> Prozesse -> Output Strukturelle Kompoente: Individuelle Faktoren, Team Faktoren, Umgebngsfaktoren
  • Modelle der Temarbeit: Funktionale Komponente Input  Führung  Vorangegangene Leistung (z.B. Feedback) Prozesse (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001)  Interdependente Aktivitäten von Teammitgliedern, die dazu dienen Handlungen zu organisieren, damit gemeinsame Ziele [...] erreicht werden können     - Transitionsprozesse (z.B. Reflexion)     -  Aktionsprozesse (z.B. Koordination)     -  Interpersonelle Prozesse (z.B. Konfliktmanagement)  Bewertung: Modell mit 3 Typen lässt sich meta-analytisch replizieren (Le Pine et al., 2008). Jeder Prozesstyp ist moderat positiv mit Team Leistung assoziiert  Output  Leistung (Output)  Teamlernen (Outcome)
  • Modelle der Teamarbeit: Strukturelle Komponente  Individuelle Faktoren  Knowledge, Skills, Abilities (KSAs)  Persönlichkeit  Geschlecht, Nationalität Team Faktoren  Teamzusammensetzung  Emergente Zustände Gruppentypen  Normen, Regeln, Rollen  Umgebungsfaktoren  Aufgabentypen  Organisationale Bedingungen  Stabilität der Umwelt
  • 5 Phasen Modell von Tuckman  Forming  Storming  Norming  Performing  Erweiterung für Projektteams:  Adjourning  Bewertung: Kaum empirische Belege für Modell (Trozdem wichtig)
  • Life-Cycle Modell von Kozlowski, Gully, Nasen und Smith (1999)  Team Formation  Task Kompilation  Rollen Kompilation  Team Kompilation  Bewertung: Bisher kein direkter empirischer Test des Modells
  • Equilibriumsmodell der Teamentwicklung Carley, 1991  Teamarbeit als Prozess der aus den Interaktionen der Mitglieder resultiert  Wichtige Elemente     - Wie lange arbeitet das Team schon zusammen?     - Wie viel Homogenität/Heterogenität ist im Team?     - Wie stabil ist das Team?  Teams bewegen sich auf eines robusten Zustand (Equilibrium) zu und halten diesen Zustand aufrecht  Bewertung: Empirische Belege siehe punktiertes Equilibrium
  • Modell des Punktierten Equilibriums Gersick, 1991  Externe Einflüsse (Punktuationen) zwingen ein Team von Zeit zu Zeit die eigene Struktur und Handlungsweisen in Frage zu stellen. Danach Rückkehr zum Equilibriumszustand  Zentral: Midpoint Transitionen  Bewertung: Am besten untersuchte Teamentwicklungsmodell, empirische Belege sprechen eher gegen Midpoint Transitionen

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