96

Strategisches Management (Subject) / MMAN01 (Lesson)

This lesson was created by Raizzek.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 2 / 2

• Aufgabenfelder der Strategieplanung - Kundengerichtet wichtigster Bereich der Strategieplanung Wie soll sich das UN dem Kunden gegenüber verhalten? Entscheidung, ob Absatzmarkt als Ganzes oder nur bestimmte Segmente angesprochen werden sollen
• Aufgabenfelder der Strategieplanung - Wettbewerbsgerichtet Verhalten des UN gegenüber anderen Wettbewerbern möglicherweise direktes ansprechen der Kunden des Wettbewerbers durch vergleichbare Werbung oder Kooperationsstrategie, die versucht allen UN eine Existenz auf dem Markt zu ermöglichen
• Aufgabenfelder der Strategieplanung - Absatzmittlergerichtet Absatzmittler oder Handelsunternehmen können eine wichtige Rolle auf dem Markt einnehmen schränken teilweise die Handlungsfreiheit ein Bspw. Konsumgüter-Handelskonzerne üben hohen Druck auf Konsumgüterhersteller aus
• Aufgabenfelder der Strategieplanung - Stakeholdergerichtet entscheidet über den Umgang des UN mit den Stakeholdern Optionen von offener Kommunikation bis zur Kooperation Gefahr von großen Imageschäden
• Absatzmittler UN innerhalb der Distributionslogistik, die in der Absatzkette vom Hersteller zum Endkunden tätig werden und Eigentum an der Ware erwerben
• Diversifikation Vergrößerung des Produkt- und Dienstleistungssortiments "Breiter aufstellen" Möglichkeiten: Marktdurchdringung neue Produkte/DL Marktentwicklung Konzerndiversifikation
• Marktdurchdringung Form der Diversifikation UN versucht mit seinen bestehenden Produkten den Marktanteil zu erhöhen und die existierenden Märkte weiter zu durchdringen Stützung auf bereits bestehende Fähigkeiten Marktmacht soll vergrößert werden, um den Druck auf die Lieferanten zu erhöhen Gefahr durch erhöhten Druck der Wettbewerber und einen möglichen Preiskampf
• neue Produkte/DL Form der Diversifikation modifizierte und neue Produkte werden in Märkten angeboten, in denen das UN auch bisher präsent war
• neue Märkte entwickeln Form der Diversifikation existierende Produkte werden in neuen Märkten angeboten, um den Anwendungsbereich zu vergrößern häufig Anpassung des Produkts oder der Verpackung an die Bedürfnisse des neuen Marktes bzw. der neuen Zielgruppe
• Konzerndiversifikation Form der Diversifikation Angebot von neuen Produkten in neuen Märkten sind selten erfolgreich (Bsp. AOL), vor allem wenn Synergien fehlen
• Advertisement
• Synergie Zusammenwirken zweier UN, um daraus einen gemeinsamen Nutzen zu ziehen das Ganze hat einen höheren Wert als die Summe der einzelnen Teile
• Vorteile der Diversifikation Steigerung der Effizienz = bestehende Ressourcen und Fähigkeiten werden auf neue Märkte, Produkte und DL übertragen --> Verbundeffekte (Bsp. McDonalds/McCafe) Managementpotenzial = Management eines erfolgreichen UN für neue Märkte, Produkte und DL nutzen Steigerung der Marktmacht = durch Vielfalt von Unternehmen in einem einzigen Konzern; Kompensation schlechter Geschäftsbereiche durch Gute
• Outsourcing (+ Gründe/Risiken) = Prozess, bei dem Aktivitäten, die das UN bisher selbst durchgeführt hat, aus Kostengründen ausgelagert werden häufig lohnenswerter als eigene Expertise in neuen Bereichen aufzubauen siginifikant geringere Stundenlöhne und Arbeitsplatzkosten sehr detaillierte Verträge werden benötigt
• Nachteile von Outsourcing Stundenlöhne sind mittlerweile gestiegen Kommunikation häufig schwierig kann Qualität der Produkte (durch Einstellen ungelernter junger MA) und die Marktposition von UN gefährden unvorhergesehen Kosten können auftauchen (z.B. Kosten aufgrund der geografischen Distanz) beim direkten Kontakt outgesourcter Servicebereich mit Kunden gehen häufig wertvolle Informationen verloren
• Produktportfolioanalyse (BCG) Ziele der Analyse = optimale Kombination von Produkten, die das Risiko reduziert und langfristige Ertragssicherung verspricht verdichten Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse gibt Auskunft darüber welche Geschäftsfelder besonders wertvoll sind und somit in welche investiert werden sollte Darstellung in BCG-Matrix
• BCG-Matrix Darstellungsmodell der Portfolioanalyse Marktanteil der Geschäftsfelder <-> Wachstumsrate des Marktes relativer Marktanteil als interner Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des UN = Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des größten Wettbewerbers (hoher Marktanteil = von Erfahrungskurveneffekten profitieren) Marktwachstum als externer Indikator für die Attraktivität des Marktes 3 Beobachtungsfaktoren: Marktwachstum (y-Achse) realtiver Marktanteil des Geschäftsfelds (x-Achse) Umsatzbeitrag des Geschäftsfeldes (Größe des Kreises)
• BCG-Matrix - Stars hoher Marktanteil und hohes Marktwachstum etablierte Produkte in einem attraktiven Markt meist hoher Finanzbedarf, aber gute Ertragssituation sichern das Zukunftsgeschäft --> Cash-Cows von morgen große Kreisflächen wünschenswert
• BCG-Matrix - Question Marks niedriger Marktanteil aber hohes Marktwachstum Indikator für ungenutzte Chancen meistens neue Produkte mit hohem Finanzbedarf Risiko des Scheiterns ist hoch, Marktaustritt ist immer möglich sollen Wachstum von morgen bringen und werden durch die Cash-Cows finanziert
• BCG-Matrix - Cash-Cows hoher Marktanteil bei niedrigem Marktwachstum etablierte Produkte in einem unattraktiv gewordenen Markt geringe Konkurrenzbedrohung, Finanzbedarf niedrig Cashflow-Überschuss sollte in Question Marks investiert werden große Kreisflächen wünschenswert
• Poor Dogs niedriges Marktwachstum, niedriger Marktanteil unattraktive Produkte in einem unattraktiven Markt mit schlechten Zukunftsaussichten Investitionen nicht sinnvoll, kleine Kreisflächen sind wünschenswert
• BCG-Matrix - Gesamtbeurteilung ermöglicht Gesamtsicht auf das Produktportfolio stellt komplexe Zusammenhänge übersichtlich dar andere wichtige Faktoren, sowie Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt wenig Aussagekraft bezüglich neuer Produkte
• Produktportfolioanalyse Weiterentwicklung der BCG-Matrix: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix in welche Geschäftseinheiten sollen investiert werden, welche sollten abgebaut werden? Umweltanalyse bezieht sich auf die Marktattraktivität (= Marktwachstum, Volumen, Profitabilität und Wettbewerbsintensität) Unternehmensanalyse bezieht sich auf relative Wettbewerbsstärke (= relativer Marktanteil, relative Produktqualität, Imagestärke und Kapitalausstattung) 9 Felder statt 4 Je attraktiver der Markt und je stärker die Wettbewerbsposition des UN, desto eher Investition bei mittleren Einstufungen ist die Entscheidung schwierig --> weitere Analysen Verbundeffekte und zukünftigte Entwicklungen werden nicht berücksichtigt; durch Verdichtung gehen Informationen verloren
• Gründe international tätig zu werden Steigende Anzahl von Handelsabkommen Vereinheitlichung von Handelsregularien durch Freihandelsabkommen Skaleneffekte, wenn Produkt ohne Anpassung auf mehreren Märkten angeboten werden kann stark verbesserte Infrastruktur Welt wächst enger zusammen (z.B. Produktvergleiche im Internet) einheitliche Qualitätsstandards und Qualitätssysteme (Standardisierung) Globales Marketing (allerdings teilweise global-lokales Dilemma - think global, act local) Abhängigkeiten - Schwankungen im eigene Markt auch in anderen spürbar globaler Wettbewerb
• Entscheidung über Investitionsregion - allgemeine Faktoren politische Situation: verändert sich in einigen Ländern schnell (z.B. Regierungswechsel); Chancen auf Erfolg > Risiken? rechtliche Situation: große Unterschiede zwischen den Ländern wirtschaftliche Situation: gibt Aufschluss über die Möglichkeit einer Investition; BIP und Einkommensverhältnisse geben Auskunft über die Marktgröße und dessen Potenzial; Zahlungsmodalitäten und -moral; Besteuerung etc. soziale Situation: Bevölkerungszahl, Altersstruktur; kulturelle Faktoren
• Entscheidung über Investitionsregion - Faktoren, die zu Wettbewerbsvorteilen führen Lokale Faktoren: Regionen, die genau die Voraussetzungen, die zur Herstellung eines speziellen Produkts notwendig sind (Rohstoffe, Human- oder Wissenressourcen) Lokale Nachfrage: Teil des Absatzes kann direkt vor Ort erfolgen --> Wettbewerbsvorteil gegen UN aus anderen Regionen Unterstüzende Industrie: Ansammlung im näheren Umkreis aufgrund der vorhandenen Ressourcen; erleichtern Zusammenarbeit und fördert Innovation --> "Standortvorteil"; Clusterbildung Lokale Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb: Fokus auf lokale Bedürfnisse/Eigenheiten
• internationale Strategien - Export Produkte werden im Produktionsland hergestellt und im Ausland vermarktet; es müssen keine Produktionsstätten im Ausland gebaut werden --> geringer Investitionsaufwand eignet sich vor allem für leicht transportierbare Produkte + Skaleneffekt durch Markterweiterung; einfache Vermarktung durch das Internet - Standortvorteile oder Steuervergünstigungen im Verkaufsland werden nicht wahrgenommen; teilweise Handelsbarrieren, Zölle und Transportkosten
• internationale Strategien - Joint Ventures/Allianzen mit lokalen Unternehmen teilt das Investitionsrisiko zwischen den UN auf; beide können von sich ergänzenden Ressourcen profitieren in manchen Ländern obligatorisch für Markteintritt schwierig einen geeigneten Partner zu finden; häufig gibt es Probleme bei Integration und Koordination - benötigt gutes Beziehungsmanagement durch den Know-How-Übertrag zum Partner geht der Wettbewerbsvorteil verloren
• internationale Strategien - Lizensierung wenn UN nicht selbst in einem Markt verkaufen wollen, können sie Lizenzverträge mit ausländischen Organisationen eingehen - Franchise Unternehmen Partner teilen sich Risiko und Kosten der Lizenzvertrag legt die Beteiligung des Franchise-Nehmers am Umsatz fest schwierig geeignete Partner zu finden Wettbewerbsvorteil könnte verloren gehen, wenn der Kunde diesem mit dem Franchise-Nehmer identifiziert; Rufschädigung bei Schlechtleistung Vorteile des Gastlandes können nicht genutzt werden
• internationale Strategien - Ausländische Direktinvestitionen Vermögensanlagen im Ausland durch einen inländischen Investor Einfluss und Kontrolle auf die Geschäftstätigkeit - es fließt nicht nur Kapital sondern auch Wissen und Technologie Möglichkeit das UN voll zu integrieren und zu koordinieren durch eine Direktinvestition kann der Unternehmer schnell in den Markt eintreten; teilweise werden Direktinvestitionen staatlich subventioniert hoher Kapitalaufwand und hohes Engagement; zeitaufwendig und riskant
• Selbst Wachsen = organische Entwicklung: Ausbau und Entwicklung der eigenen unternehmerischen Fähigkeiten + UN wachsen in die neuen Fertigkeiten hinein und können Erfahrungen sammeln; Investitionskosten verteilen sich aufgrund langer Dauer; unabhängig da kein Partner - benötigt viele Ressourcen; setzt innovative und unternehmerische Firmenkultur voraus
• Advertisement
• Fusionieren und Akquirieren + Motive UN mit anderen UN verbinden - fusionieren oder übernehmen; kann freundlich oder feindlich sein Motive: strategisch: Produktpalette vergrößern, neue Märkte erschließen, von möglichen Skaleneffekten profitieren, Geschäftsmodell optimieren und effizienter gestalten, übernommen wird nicht nur die Marktmacht sondern auch die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Fähigkeiten ausbauen finanziell: finanzielle Effizienz erhöhen durch positive Bilanz des übernommenen UN, mögliche Steuervorteile bei verschiedenen Ländern; bei feindlichen Übernahmen Zerschlagung des UN und Verkauf der Einzelteile persönlich/Management: persönlicher Ehrgeiz des CEO --> kurzfristiges Wachstum, erfolgreiche Übernahme fördern den Ruf
• Fusionieren und Akquirieren - Kriterien bei der Wahl des UN vorab Strategieentwicklung, die genau festlegt was gesucht wird der Fit muss abgewägt werden (bezeichnet inwieweit die UN zusammenpassen): fundamental strategischer kultureller
• fundamentaler Fit v.a. Aspekt der Bereitschaft --> sollte die Firma einer Fusion/Akquise gegenüber abgeneigt sein wird es vermutlich ein erfolgloses Unterfangen grundlegende Organisationsausprägungen (Größe, Historie, Leistungsspektrum) werden auf Kompatibilität geprüft
• strategischer Fit Vorhandensein von strategischen Zielen sowie das notwendige Management-Know-How, um die Ziele auch umzusetzen und zu verfolgen Kernkompetenzen, Stärken und Schwächen des UN müssen bekannt sein vor der Fusion/Akquise sollte das UN wissen, ob die Firma zur strategischen Ausrichtung des UN passt oder sie diese vllt. sogar stärkt
• kultureller Fit beinhaltet Fragen zur UN-Kultur und zur UN-Führung wichtigste Punkte: Kommunikation, Offenheit, Führung, Fähigkeit zu Delegieren, Vorhandensein von Organisationsleitbildern UN mit sehr unterschiedlicher UN-Kultur sind schwer zu integrieren
• Strategien zur Integration von UN Kriterien: welchselseitige Abhängigkeit und Bedarf an organisatorischer Autonomie Varianten: Erhaltung = geringe wechselseitige Abhängigkeit und hoher Bedarf an organisatorischer Autonomie; oftmals sind UN in verschiedenen Bereichen tätig und nicht auf die Produkte/DL des anderen angewiesen; alle Bestandteile bleiben getrennt Symbiose = starke wechselseitige Abhängigkeit und hoher Bedarf an organisatorischer Autonomie; gewisse Prozesse müssen integriert werden; UN können von den Stärken und Fähigkeiten des anderen profitieren; langwierigste und schwierigste Integration Aufnahme = starke wechselseitige Abhängigkeit und niedriger Bedarf an organisatorischer Autonomie; erworbene Firma wird schnell integriert; die erworbene Firma übernimmt Strategien, Kultur und Prozesse Holding = wenig Gewinn durch eine Integration; meist wird die erworbene Firma kurzzeitig gehalten und dann wieder verkauft
• Strategische Allianzen zwei oder mehr UN teilen sich Ressourcen und Aktivitäten, um eine gemeinsame Strategie zu verfolgen häufigste Form: Forschungs- und Entwicklungsallianz (teilen Kosten)
• Equity/Non-Equity-Allianzen Equity-Allianz = es wird eine neue Einheit geschaffen, die beiden Allianzpartner gehört Non-Equity-Allianz = lose Zusammenschlüsse, bei denen keine Besitzansprüche entstehen; rein vertraglich festgelegt (z.B. geteiltes Marketing)
• Motive für Allianzen ähnlich wie bei Fusionen/Akquisen allerdings mit weniger finanziellem Aufwand Skaleneffekte (z.B. Übernahme von Marketing, Verkauf etc. durch Dachorganisation)
• Zugangsallianzen UN bietet dem Partner einen Distributionskanal in anderen Ländern an, wodurch das UN durch Vertriebspartner in anderen Ländern präsent sein kann --> Franchising
• komplementäre Allianzen bestehen aus einzelnen UN, die jeweils einen Bestandteil in die Allianz mit einbringen; die Bestandteile ergänzen sich untereinander vor allem in komplexen Märktenm in denen einzelne UN nicht über die notwenigen Ressourcen für einen Markteintritt verfügen dann erfolgreich, wenn Gewinnzuwachs der Allianz höher als die durch den Abstimmungsprozess entstandenen Kosten
• Entscheidungsfaktoren Allianz/Selbstwachsen/Fusion etc. Dringlichkeit: wie schnell will das UN wachsen? (Allianz/Akquise = schnell) Unsicherheit: bei unsicheren Märkten ist eine Allianz am sichersten (keine eigene Entwicklung) Art der Fähigkeit: viele harte Ressourcen = Akquise; eher weiche Ressorucen (MA, Know-How) = eigene Entwicklung Modularität der Fähigkeiten: grenzen sich die gesuchten Fähigkeit klar von den anderen ab (modular) = Allianz bzw. Joint Venture, die nur die wichtigen Teile der UN verbindet
• Strategiebewertung - Eignung stimmt die Strategie mit den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des UN überein Analyse durch SWOT, PESTEL, Porters 5-Kräfte, strategische Möglichkeiten, PLC, Benchmarking, Definition Wettbewerbsvorteile Rangliste mit Strategien wird erstellt; die besten Strategien sind flexibel und anpassungsfähig
• Strategiebewertung - Akzeptanz/Annehmbarkeit beschäftigt sich mit den zu erwartenden Leistungsergebnissen einer Strategie --> soll die Erwartungshaltung der Interessengruppen erfüllen Risiko: inwiefern kann das Ergebnis einer Strategie vorhergesagt werden; wie beeinflusst die Strategie die Liquidität des UN Rendite: untersucht den finanziellen Nutzen für die Anteilseigner --> ROCE (wie effektiv wird das Kapital eingesetzt; Höhe der Dividende ebenfalls entscheidend Realisierbarkeit: besitzt das UN die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen zur Strategieumsetzung (SWOT, PLC); orientiert sich an finanziellen Mitteln, personellen Ressorucen und Know-How
• Strategieimplementierung = Gestaltung der unternehmensinternen Strukturen und Prozesse Organisation: Ausrichtung der Strukuren/Prozesse an den strategischen Anforderungen; Verantwortlichkeiten und deren Stellenwert festlegen Personalmanagement: Auswahl, Entwicklung und Selektion geeigneter MA Controlling: zielorientierte Unterstützung der Führung durch geeignete Kennzahlen UN-Kultur: Infrastruktur soll so gestaltet werden, dass das Denken und Fühlen der MA an den Zielen ausgerichtet ist
• Portfolio Portfolios = Empfehlungen dafür, wie die Ressourcen eines UN auf die verschiedenen Geschäftsbereiche zu verteilen sind Ziel: optimale Kombination von Produkten, die das Risiko reduziert und langfristige Ertragssicherung verspricht

back  |  next 2 / 2