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Strategisches Management (Subject) / MMAN01 (Lesson)

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• Strategie langfristige Richtung des UN; Streben nach einem Ziel in der Zukunft niemals statisch - ständige Adjustierung an den Markt
• Strategie nach Chandler Bestimmung der langfrisitigen Ziele Annahme von Handlungsoptionen Zuweisung von Ressourcen, die zur Durchführung dieser Ziele führen mit steigender Nachfrage nimmt die Komplexität des UN zu; als Folge des Strategiewandels muss sich die UN-Struktur ebenfalls anpassen --> Die Struktur muss immer der Strategie folgen
• Strategie nach Porter Wettbewerbsfokussierung: es geht darum anders zu sein/Einzigartigkeit langfristig einen Wettbewerbsvorteil entwickeln, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht
• Strategie nach Mintzberg Strategie ist das von einer gut verstandenen Vision entstehende Entscheidungsmuster durch Marktveränderungen kann es sein, dass das ursprüngliche Ziel fallengelassen wird; Flexibilität Strategie ist nicht explizit und leicht zu ändern
• Unternehmensphilosophie = Leitbild eines UN über seine Grundprinzipien
• Strategieebenen Konzern: bestimmt die Gesamtausrichtung des UN; bestimmt Mission und Vision (Bestimmung des UN); analysiert welche SGE das größte Potential haben und legt deren Budgets fest SGE: betrachten Chancen und Risiken in ihrem Geschäftsumfeld, sowie Stärken und Schwächen des eigenen UN; ziehen Vergleiche zu Wettbewerbern Produktebene: erstellt Marketingpläne - beinhalten Situationsanalyse, Marketingstrategie und einen Businessplan, beschreiben Kontrollmechanismen zur Implementierung
• SGE abgrenzbarer Bereich in einem UN, der unabhängig von anderen Bereichen in seinem Markt agieren kann liefert Produkte und DL für einen speziellen Geschäftsbereich mehrere SGE grenzen sich oft durch ähnliche Kunden bzw. Wettbewerber oder hinsichtlich ihrer strategischen Fähigkeiten voneinander ab treffen eigene Entscheidungen bzgl. Produktauswahl, Märkte und Strategien sind für ihr Ergebnis selbst verantwortlich
• Inhalt fundierte Strategie strategische Position des UN im Markt: Stärken/Schwächen des UN; Chancen und Risiken im Markt; Einfluss der Strategie auf Umwelt und UN-Kultur; reichen die Ressourcen um das UN-Ziel zu erreichen strategische Möglichkeiten: richtige Positionierung der Geschäftsfelder, prüft ob strategische Allianzen sinnvoll sind; ist das UN in den richtigen Bereichen innovativ Strategieumsetzung: welche Strategie ist geeignet und durchführbar, welche Strukturen werden hierfür benötigt, wie wird diese gemanagt; Bewertung der Strategie; wer übernimmt welche Aufgabe?
• Makroumfeld Einflussfaktoren, die sich nicht beeinflussen lassen: Politik Recht Wirtschaft Umwelt Sozial Technologie
• PESTEL-Analyse (+Zweck) ist eine qualitative Analysemethode, die der Ausrichtung des UN an der relevanten Umwelt dient Political (Bsp. Flugsicherheit) Economic (Bsp. Ölpreis) Social - Demografie/Wertewandel (Bsp. alternde Gesellschaft) Technological (Bsp. Check-In-Prozess) Environmental - ökologisch/natürliche Umwelt (Bsp. Flugverbote wg. Lärm) Legislative - Gesetzgebung PESTEL ist weitreichend und umfangreich, kann auch auf einzelne Segmente angewendet werden; eignet sich zu Standortentscheidungen, strategischen Sortimententscheidungen und zur Festlegung der Technologiekonzepte
• Advertisement
• Mikroumfeld = unmittelbares Marktgeschehen - Kunden, Wettbewerber, Substitute und Lieferanten
• Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell dient der Analyse des direkten Unternehmensumfelds (Mikro) die Marktattraktivität wird bestimmt durch die Marktstrutkur, die Marktstruktur wird bestimmt durch den Wettbewerb, daher ist die Wettbewerbsstrategie ausschlaggebend für den Erfolg Attraktivität wird durch 5 Kräfte beeinflusst: Verhandlungsstärke der Kunden Mitbewerber Potenzielle Mitbewerber Substitute Verhandlungsstärke der Lieferanten
• 5 Kräfte - Kunden Käufer sind die direkten Abnehmer, aber nicht unbedingt auch die Konsumenten Käufer sind mächtig wenn sie große Mengen abnehmen können (hohe Abhängigkeit des Verkäufers; Rabatte), der Wechsel zu einem Substitut einfach und günstig ist, das Produkt nicht wichtig ist oder sie das Produkt selbst herstellen können (Rückwärtsintegration) Reduzierung der Verhandlungsstärke durch Partnerschaften, das Integrieren des Kundensystems in das Eigene, Erhöhung der Kundenloyalität, einflussreiche Zwischenhändler umgehen
• 5 Kräfte - Mitbewerber/Wettbewerb = Intensität des Wettbewerbs (hoch = hoher Druck auf die Gewinnmarge) Besonders hoch, wenn: viele UN der gleichen Größe mit ähnlichen Strategien, geringes Branchenwachstum, Erzeugnisse sind kaum differenziert, hohe Ausstiegsbarrieren Reduzierung durch Vermeidung Preiswettbewerb, Diffrenzierung der Produkte, Übernahme von Wettbewerbern, Nischenstrategie
• 5 Kräfte - Marktneuzugänge = mehr Neuzugänge wenn niedrige Markteintrittsbarrieren typische Barrieren: Skaleneffekte, hohe Anfangsinvestitionen/Fixkosten, Markttreue der Kunden, geschütztes Know-How, Knappheit wichtiger Ressourcen, Kontrolle der Vertriebswege Reduzierung neuer Mitbewerber durch Erhöhung des Markenimages/Kundenloyalität, Einreichen von Patenten, Allianzen mit komplementären Produkten oder Lieferanten
• 5 Kräfte - Substitute = Gefahr durch kostengünstigere und leistungsfähigere Ersatzprodukte Gefahr hängt ab von Kundenloyalität (innere Verbundenheit), Intensität der Kundenbindung, Umstellungsaufwendungen für den Kunden Prävention durch Erhöhung der Umstellungskosten für den Kunden, eigene Substitute, Marktforschung (Kundenpräferenzen), Bildung von Allianzen
• 5 Kräfte - Lieferanten = alle Bezugsquellen des zur Erbringung der UN-Leistung erforderlichen Inputs Hohe Verhandlungsmacht, wenn: wenige große Lieferanten, hoch spezialisiertes Produkt, keine Substitute, Kosten für Lieferantenwechsel sind hoch, Vorwärtsintegration des Lieferanten ist möglich Reduzierung Verhandlungsmacht durch Partnerschaften mit UN, die den gleichen Lieferanten haben; Integration des Lieferantensystems; Rückwärtsintegration (Übernahme des Lieferanten)
• Einsatzmöglichkeiten der Analyse der 5 Kräfte Analyse der Marktattraktivität (statisch) = Entscheidung zum Verbleib oder Eintritt in ein Segment; Einfluss der Kräfte auf das UN und Vergleich mit Anderen; durch unterschiedliche Ressorucen/Kompetenzen stehen unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung Analyse der Entwicklung der Marktattraktivität (dynamisch) - in Verbindung mit PESTEL-Analyse Analyse der strategischen Möglichkeiten = Möglichkeiten suchen, beeinflussen und gezielt ausnutzen; häufig führt dies zu einer strategischen Neuausrichtung und einer Veränderung der eigenen Marktpositionierung
• Marktpositionierung = aktiv gesteuerte Kommunikation eines Produkt-, Marken- oder Firmenimages Positionierung ist der kontrollierte Prozess der Imagebildung eines UN. Positionierung ist eine UN-Strategie, beeinflusst das gesamte unternehmerische Handeln und durchdringt alle Bereiche
• Kritik an Porters Modell unterstellt eine relativ statische und stabile Marktstruktur; heutzutage eher dynamische Märkte untersucht einfache Marktstrukturen; in komplexen Branchen mit Verflechtungen unbrauchbar basiert auf der Annahme eines freien Marktes
• Mission = erklärt, warum das UN existiert; für alle Stakeholder gedacht; gibt Klarheit über die eigentliche Aufgabe des UN warum existieren wir? was machen wir? was machen wir anders als Andere? wie erreichen wir unser Ziel heute?
• Vision definiert den gewünschten Zustand in der Zukunft was wollen wir in der Zukunft erreichen? wo wollen wir in 10 oder 20 Jahren stehen? ist eine Leitphilosophie die zu den Werten der Organisation passen muss und von den Stärken und Schwächen beeinflusst wird
• Werte des UN kommunizieren, welche Prinzipien ein UN vertritt und nach welchen Richtlinien ein UN seine Geschäfte macht
• Ziele (+Arten von Zielen) definieren spezifische Ergebnisse die in der Zukunft erreicht werden sollen Marktstellungsziele (Marktanteil) Rentabilitätsziele finanzielle Ziele soziale Ziele Macht- und Prestigeziele
• Zielhierarchien Konzernebene - Unternehmensziele SGE - Bereichsziele = individuelle SGE-Ziele oder Funktionalziele (einzelne UN-Funktionen wie z.B. Personal, Finanzen etc.) Produktebene - Marketingmix = Ziele für einzelne Maßnahmen oder Maßnahmenbereiche meist kurzfristiger Charakter (Produktziele, Preisziele etc.)
• Marktposition Position des Marktes hängt vom Markt an sich und den Wettbewerbern ab -> wenn sich der Markt verändert, verändert sich auch die Position, d.h. UN müssen sich möglichst schnell anpassen
• Positionierungskarte Darstellung der Marktposition Anordnung von konkurrierenden UN in einer Karte mit 2 Achsen (z.B. Preis/Qualität) Einordnung durch Befragungen der Zielgruppe
• globale Marktkennzahlen Marktvolumen (Größe, gemessen in Geld- und Mengeneinheiten) Marktpotenzial (maximale Marktgröße) Marktwachstum (jährliche Wachstumsrate in %) Marktanteile der wichtigsten Anbieter Konzentrationsgrad der Wettbewerber (gemessen am Umsatz) Durchschnittliche Umsatzrendite der Branche Größe der wichtigsten Kundensegmente
• Marktsegmentierung Aufteilung in Segmente die aus Kunden mit den gleichen Bedürfnissen bestehen; können sowohl für den Konsumgütermarkt als auch für den B2B-Markt definiert werden Charakteristika Personen/Organisationen (Alter, Geschlecht, Einkommen, Wohnort, Lebensstil, Industrie, Standort, Technologie, Größe) Kauf-/Verwendungssitution (Einkaufsmenge (auch bei B2B), Loyalität, Verwendungszweck (auch bei B2B), Kaufverhalten, Auswahlkriterien für die Produkte, Häufigkeit des Einkaufens, Verkaufskanal) Verbraucherpräferenzen (Produktvergleichbartkeit, Preispräferenzen, Markenpräferenzen, Qualität (auch bei B2B), Leistungsanforderungen, Service) immer häufiger wird Mikrosegmentierung anstelle von Massensegmentierung verwendet Segmente müssen messbar, trennbar und erreichbar sein
• SWOT-Analyse Stärken und Schwächen des eigenen UN, Chancen und Risiken des Umfelds die strategische Möglichkeiten orientieren sich an den Stärken und Schwächen, hierfür blickt das UN auf die eigenen Ressourcen: physisch, finanziell, menschlich gibt Aufschluss über die Möglichkeiten und Fähigkeiten des UN und darüber, welche strategischen Maßnahmen sinnvoll sind Chancen und Risiken = Entwicklungen des Mikro und Makroumfelds --> Analyse durch 5 Kräfte und PESTEL
• Advertisement
• Benchmarking zielgerichteter Vergleich zwischen mehreren Unternehmen mit dem Ziel das Beste als Referenz herauszunehmen, um die eigene Unternehmensleistung zu optimieren Identifikation besserer Methoden und Praktiken anderer Unternehmen, um diese auf das eigene UN anzupassen Gefahr, dass alle betrachteten UN schlecht abschneinden Varianten: Internes Benchmarking, Wettbewerbs-Benchmarking, Funktionales Benchmarking, Generisches Benchmarking
• Internes Benchmarking findet innerhalb des eigenen UN statt z.B. Vergleich der eigenen Produktionsprozesse benötigte Daten sind gut erhältlich und sind meist in der gleichen Form vorhanden Nachteil: niedrige Akzeptanz im UN, da die einzelnen Bereichsleiter und ihre Teams miteinander verglichen werden besondere Form: Konzern-Benchmarking - Ausdehnung des Benchmarking auf die gesamte Branche
• Wettbewerbs-Benchmarking Benchmarking mit Unternehmen derselben Branche entweder im gleichen Markt oder in einem fremden Markt Informationsbeschaffung ist häufig nur eingeschränkt möglich Wettbewerbs-Benchmarking muss gut vorbereitet sein und bedarf einer offenen Kommunikation zwischen den Wettbewerbern
• Funktionales (oder marktübergreifendes) Benchmarking Vergleich von Unternehmen der gleichen Branche in getrennten Märkten vergleicht Organisationsbereiche bezüglich ihrer Funktionen hohes Lernpotenzial
• Generisches (oder auch Best-Practice-) Benchmarking branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen Vergleich zwischen unverwandten UN aus unterschiedlichsten Branchen Wertkettenanalyse sollte vorausgehen
• Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse sollte dem generischen Benchmarking vorausgehen, die das UN systematisch aus der Marktperspektive durchleuchtet und festlegt, welche Prozesse welchen Beitrag zur Wertschöpfung leisten stellt Effektivitätsziele (was schafft Wert aus Kundensicht?) und Effizienzziele (Wo im UN können ressourcenverschwendende Aktivitäten abgebaut werden?) anschaulich dar
• Ablauf Benchmarking Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase (Definition des Problems; Auswahl des Benchmark-Partners) Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking) Analysephase (qualitatives Benchmarking - beste Prozesse werden analysiert) Verbesserung und Implementierung
• generische Strategien Strategien, die auf die meisten Situationen zutreffen und zu Wettbewerbsvorteilen in Märkten führen können Einordnung nach dem strategischen Ziel, das sich das UN gesetzt hat und dem strategischen Vorteil, den das UN einsetzen will um das Ziel zu erreichen: Kostenführerschaft Diffenrenzierung Fokussierung
• generische Strategie: Kosten- und Preisführerschaft (+Wie?) Produkt/DL zu den niedrigsten Kosten einkaufen, um die Möglichkeit zu haben es zu den niedrigsten Preisen im Markt anbieten zu können wird erreicht durch: niedrige Einkaufskosten (Einkaufsmenge) Skaleneffekte (geringere Fixkosten, niedrigere Fehlerquote) Erfahrung (Marktschwankungen vorhersehen und Prozesse darauf optimieren)
• generische Strategie: Differenzierung (+Vorteil/Nachteil) etwas Einmaliges anbieten - das Alleinstellungmerkmal muss für den Kunden ein solchen Vorteil darstellen, dass er dafür bereit ist einen höheren Preis zu zahlen Vorteil: eigenständige Marktposition mit guten Margen Nachteil: hoher Mitteleinsatz und Risiko der Kopien
• generische Strategie: Fokussierung Angebot von Produkten in kleinen Marktsegmenten, individuell angepasst an die Kundenbedürfnisse in diesem speziellen Segment Durch Marktnische schirmt sich das UN von anderen ab und kann den Markt optimal ausschöpfen allerdings limitiertes Wachstum der Nische und anfällig für Marktveränderungen
• Interaktive Strategien = UN passt Strategie laufend an den Wettbewerb an; vor allem in wettbewerbsstarken und volatilen Märkten Grund: Wenn ein UN bspw. seinen Preis senkt, müssen alle anderen nachziehen
• Hyperwettbewerb extreme Form des Wettbewerbs Wettbewerbsvorteile werden schnell erzeugt und wieder zunichte gemacht UN verteidigen ihre Wettbewerbsvorteile nicht sondern zerstören sie durch den Kampf um Preis und Qualität erfordert Geschwindigkeit sowie Einsatz- und Risikofreude
• Strategische Allianzen in Hyperwettbewerben Zusammenarbeit von zwei oder mehr UN, um Anzahl der UN im Hyperwettbewerb zu reduzieren und die Kernkompetenzen zusammenzuführen beachten: fundamentaler, strategischer und kultureller Fit müssen vorhanden sein
• Arten von Partnerschaften horizontal = gleiche Wirtschaftsstufe vertikal = unterschiedliche Wirtschaftsstufen; vor- und/oder nachgelagert
• Produktlebenszyklus (PLC) - (+was wird beeinflusst?) Entscheidungsmethode für die Produktebene bringt Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik eines Produkts beeinflusst die Preispolitik, die Sortimentspolitik, die Marktpolitik, die Technologie- und Kapazitätspolitik, sowie die Werbung
• PLC - Einführungsphase hohe Markteinführungskosten; keine Gewinne Phase kann lange andauern klare Positionierung, sowie Markteinführungsplan (Marketingmix) notwendig
• PLC - Wachstumsphase Umsatz und Nachfrage steigen Anzahl der Wettbewerber steigt durch erhöhten Absatz sinken die Einzelheko UN versuchen Phase möglichst lange auszudehnen - Marketing und Verkaufsmaßnahmen hierfür notwendig
• PLC - Reifephase Produkt ist auf dem Markt etabliert und akzeptiert Zuwachsraten flachen ab; Gewinnhöhepunkt wird erreich Wettbewerb nimmt zu, es wird um Marktanteile gekämpft, Preisdifferenzierung wird schwerer UN versuchen Verbesserungen am Produkt, möglicherweise Relaunch (Reaktion auf schwächelnden Absatz oder neue Kundenanforderungen) zur Verlängerung werden neue Märkte erschlossen oder Marktsegmente entwickelt
• PLC - Rückgangsphase Absatzzahlen nehmen ab; genaue Beobachtung für Produktentscheidungen notwendig entweder wird das Produkt vom Markt genommen oder ein Nachfolgeprodukt wird entwickelt

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