MMAN02 - Leadership learn online

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Leadership (Subject) / MMAN02 (Lesson)

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Bedürfnispyramide nach Maslow beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen von unten nach oben: Grund- und Existenzbedürfnisse, Sicherheit, Sozialbedürfnis, Anerkennung und Wertschätzung, Selbstverwirklichung alle Menschen streben nach Selbstverwirklichung, können diese aber erst erreichen, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind; aus diesem Grund sind sie gewillt zu arbeiten --> Selbstverwirklichung durch Leistungsförderung und Zielerreichung; Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten der Mitarbeiter und der Art wie durch die Führungskraft auf die MA-Bedürfnisse eingegangen wird Theorie phänomenologisch entwickelt; keine empirische Absicherung
Ambiguitätstoleranz Ambiguität = Mehrdeutigkeit; in ein und derselben Person lassen sich widersprüchliche Eigenschaften vorfinden Bsp. Mitarbeiter sehr sympathisch, allerdings geringe Fachkompetenz und für die Gruppe hinderlich Ambiguitätstoleranz = Widersprüchliches aushalten
Führungsinstrumente Führungsinstrumente sind die Mittel, die die Unternehmensführung einsetzen kann, um die gesteckten Ziele auf möglichst wirtschaftliche Weise zu erzielen perfekter Einsatz der Instrumente dann erreicht, wenn eine Identifikation der persönlichen Wünsche der Mitarbeiter mit den betrieblichen Zielen der Unternehmung erreicht wird
Arten von Führungsinstrumenten materiell direkt: Entlohnung, betriebliche Sozialleistungen materiell indirekt: Arbeitsbedingungen immateriell direkt: Führungsstil immateriell indirekt: Aus- und Weiterbildung; Kommunikation/Information
Führungsinstrumente nach Wirkungsmechanismus Organisatorische Führungsinstrumente = greifen direkt in die Führungssituation ein und versuchen durch Gestaltung von Aufgaben etc. günstige Bedingungen für ein gewünschtes Verhalten zu schaffen --> Stellenbeschreibungen, Management-by-Techniken, Formen der Kommunikation Personale Führungsinstrumente = sollen direkte Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten ausüben (Wirkung höher als bei organisatorischen Mitteln) --> Mitarbeiterbeurteilungen, -gespräche, Anreizsysteme
Führungsinstrumente weitere Unterteilung prozessbezogen = Ziele/Pläne/Kontrolle basierend auf den Vorschriften des UN informationsbezogen = Information/Kommunikation; Anweisungen; Absprachen; Meetings aufgabenbezogen = Kooperation, Delegation, Partizipation personenbezogen = Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Entlohnung, Kritik
Stellenbeschreibung hält schriftlich fest, welche Aufgaben in einer Stelle zu lösen sind welche Ermessensspielräume bestehen legt grob die Beziehung zu anderen Stellen fest Erwartungen an die Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten Grundlage für Beurteilung und Entlohnung sorgen für eine rechtssichere Organisation Bestandteile: Einordnung in die UN-Organisation, Stellvertretung, Tätigkeitsbeschreibung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Leistungskriterien
Management by Exception gibt Rahmen vor in dem Mitarbeiter selbstständig entscheiden dürfen weicht der Vorgang von der Norm ab oder liegt eine besondere Wichtigkeit vor, muss der Fall dem Vorgesetzten vorgelegt werden Führungskraft soll von Routineaufgaben entlastet werden
Management by Delegation Kompetenzen und Handlungsverantwortungen soweit wie möglich auf Mitarbeiter übertragen, die dann die Entscheidungen treffen und realisieren es muss darauf verzichtet werden typische Führungsfunktionen, sowie Aufgaben mit weitreichenden Konsequenzen zu delegieren Mitarbeiter werden in ihrer Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft gefördert
Management by Objectives das klassische Zielvereinbarungsgespräch und die daraus abgeleiteten Maßnahmen; Führung auf der Grundlage von Zielen nach ISO9000ff soll die oberste Leitung das Leitbild in eine Qualitäts- und Umweltpolitik umsetzen; diese soll klare Maßnahmen enthalten, auf allen Stufen verständlich sein und in individuelle Mitarbeiterziele umgesetzt werden Ziele sollen im gemeinsamen Gespräch vereinbart werden, nicht durch die Führung festgesetzt werden
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Management by Systems übergeordnetes Führungsinstrument, welches die anderen Management-by-Techniken umfasst; Führung geschieht durch Systemsteuerung
Kommunikation Weitergabe von Informationen entweder durch geeignete Medien oder direkt durch die Führungskraft Informationsbereitstellung schafft Vertrauen; Informationsverweigerung trägt zum Aufbau von Misstrauen bei
Mitarbeiterbeurteilung planmäßige und systematische Beurteilung; i.d.R. jährlich Informationen über die Leistungen und/oder die Potenziale von Mitarbeitern hinsichtlich arbeitsplatzbezogener Kriterien Einsatz merkmalsorientierter, stark standardisierter Einstufungsverfahren Spannungsfeld von rechtlichen Grundsätzen, Erwartungen der Mitarbeiter, den Erwartungen des Unternehmens und den eigenen Erwartungen
Mitarbeitergespräche kann verschiedene Gründe haben, u.a. Zielvereinbarung, Konfliktbesprechung, Beurteilung, Kritik das Ziel derartiger Gespräche ist immer die Beeinflussung von Verhaltensweisen des Gegenübers
Grundsätze der Gesprächsführung - hierarchische Differenzen reduzieren - Offenheit und Vertrauen aufbauen; ausreichendes Maß an Wertschätzung - sachliches Feedback; Bezug auf konkrete Handlungen und konkretes Verhalten - fragende Grundhaltung; Führungskraft soll versuchen, die subjektive Haltung des Mitarbeiters zu verstehen - gleiche Gesprächsanteile für beide Seiten - vermeiden von unpersönlichen Formulierungen
Anreiz/Anreizsysteme Anreiz = Situationen die bei einem Individuum bestehende Motive/Motivationen aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll; Anreizsystem = mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen werden angeboten und sind so auf einander abgestimmt, dass sie im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen
Verborgene Kosten der Belohnung auch: Korrumpierungseffekt extrinsischer Motivation gegenteiliger Effekt eines Anreizsystems: Entsteht wenn eine Arbeit um ihrer selbst Willen ausgeführt wird, und durch ein Anreizsystem blockiert wird Bsp. Mitarbeiter verkauft gerne und freut sich über positive Kundenreaktionen; ein leistungsorientiertes Vergütungssystem kann dies behindern
Aufgaben einer Führungskraft Geschäftsbetrieb aufrecht erhalten; Kompetenzen und Handeln sind den Stellenanforderungen anzupassen Kommunikation, Planung, Zielsetzung, Delegation und Kontrolle
Definition Kommunikation (+schriftlich/mündlich) Austausch oder Übertragung von Informationen; die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtige Stelle bringen schriftlich: vor allem für die Übertragung komplexer und schwieriger Inhalte an einen großen Adressatenkreis mündlich: dient nicht nur dem Austausch von Informationen, sondern auch der Lösung von Problemen und Konflikten
Feedback Rückmeldung macht die Kommunikation offener und klarer und vermindert die Gefahr von Missverständnissen
vier-dimensionale Kommunikation nach Schulz von Thun mit einer Nachricht sind mehrere Informationen verknüpft, die es zu entschlüsseln gilt Sachinformation (Inhalt) Selbstoffenbarung (Absicht/Gefühle) Beziehung (Art der Formulierung und Tonfall) Appell entscheiden darüber wie eine Nachricht vom Empfänger interpretiert wird; der Empfänger nimmt die Nachricht auf diesen 4 Ebenen war
Elemente einer guten Gesprächsführung Vorbereitung, Anwärmen (Small Talk), Information, Argumentation, Ergebnissicherung, Abschluss, Nachbereitung
Planung gedankliche Vorwegnahme der Schritte, die notwendig sind, um das gesteckte Ziel zu erreichen - Auswahl der geeigneten Methoden und Strategien bei neuen Aufgaben wird durch Planung die Komplexität reduziert und auf ein praktikables Maß für Mitarbeiter heruntergebrochen immer im Zusammenhang mit Organisation, Delegation und Kontrolle zu betrachten Pareto-Prinzip(80/20), Eisenhower-Prinzip, ABC-Analyse, ALPEN-Methode, GTD
Pareto-Prinzip (80/20) 20% der Meetingzeit bringen 80% der Ergebnisse 80% der Meetingzeit bringen die restlichen 20% Führungskraft soll sich auf das Wesentliche fokussieren und Aufgaben delegieren Aufwand und Ertrag müssen in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen
Eisenhower-Prinzip Entscheidungsportfolio - Hilfsmittel zur langfristigen Planung und zur Delegation Matrix aufgeteilt nach Dringlichkeit und Wichtigkeit (W vor D!)
ABC-Analyse Klassifikation von Managementaufgaben nach Wichtigkeit A = absolut erstrangig B = teilweise delegierbar C = Routinearbeiten
ALPEN-Methode Selbstmanagementtool zur Strukturierung des Führungsalltags: Aufgaben notieren Länge schätzen Pufferzeiten einplanen Entscheidungen treffen Nachkontrolle
Getting Things Done - GTD Schritte: Erfassen, Durcharbeiten, Organisieren, Kontrolle, Erledigen Grundannahme, dass alle Dinge, mit denen man sich gedanklich beschäftigt, Stress erzeugen und ein effektives Arbeiten und Privatleben verhindern Ordnungssystem, welches Gedanken verschriftlicht und ein Abarbeiten der Aufgaben sicherstellt
Ziele in der Zukunft liegende messbare Ergebnisse oder Zustände die strategischen/langfristigen Ziele werden in ein Zielsystem übertragen und kaskadenförmig bis zu einzelnen Mitarbeiterzielen heruntergebrochen (Top-Down-Prozess)
Zielarten Individualziele, Gruppenziele, Strategische Ziele, Operative Ziele, Qualitative und Quantitative Ziele
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Formulierung von Zielen Spezifisch Messbar Attraktiv/Herausfordernd Realistisch Terminiert
Delegation Übergabe von Aufgaben und Arbeitsfeldern zur Durchführung an Mitarbeiter Initiative und Handlungsverantwortung von Mitarbeitern wird gefördert; Selbstbewusstsein und Arbeitszufriedenheit werden gefördert Aufgabenkomplexität und Mitarbeiterkompetenz müssen zueinander passen
Kontrolle Abgleich zwischen der Aufgabenerfüllung und den erbrachten Ergebnissen löst bei Mitarbeitern Unwohlsein aus, da in einem Wortfeld mit Misstrauen ohne Kontrolle ist keine Steuerung möglich
Kontrollarten Stichprobenkontrollen - erlauben ausreichende Informationsbasis ohne Vertrauen aufs Spiel zu setzen, Stichproben werden an wichtigen Eckpunkten genommen Verlaufskontrollen - begleitende Kontrollen Ergebniskontrollen
Feedbackregeln (5 Bezeichnungen) Sandwichmethode Gut begründen Beispiele verwenden Fragen zulassen Verhalten vorschlagen
Information Kenntnis über Sachverhalte
Wissen begründete Kenntnis (im Gegensatz zur Meinung und zum Glauben) zweckorientierte Vernetzung von Informationen, die die Kenntnis darüber erfordert in welchem Zusammenhang die Informationen zueinanderstehen
implizites Wissen Subjektive Einsichten und Intuition; umfasst die informalen und schwer dokumentierbaren Fähigkeiten und Fertigkeiten; setzt sich aus Schemata, Modellen, Überzeugungen und Wahrnehmungen zusammen --> Know-How schwer formalisierbar, kommunizierbar und teilbar; in den Köpfen einzelner Personen gespeichert (embodied knowledge)
explizites Wissen in Medien gespeichertes Wissen (außerhalb der Köpfe) um implizites Wissen zu speichern, muss es zunächst in dokumentiertes explizites Wissen übertragen werden implizites + explizites Wissen = organisatorisches Wissen
Wissensmanagement Informations- und Kommunikationshemmnisse beseitigen Wissen muss für MA nutzbar, verändert und fortentwickelt (gemacht) werden z.B. Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems u.a. wichtig wg. altersübergreifendem Know-How-Transfer; Abhängigkeit von Wenigen reduzieren, indem Prozesse nachvollziehbar abgebildet werden
Erfolgsfaktoren Humankapital im Wertschöpfungsprozess Wissen, Motivation, Kreativität, Konzentration, Beziehungsfähigkeit individuelle Historien, Motive, kulturelle Einflüsse
Subjektivierung Mitarbeiter deuten Situationen eigenständig, wählen zwischen Handlungsalternativen, übernehmen Verantwortung, Chancen und Risiken auch Entgrenzung der Arbeit: zunehmende Auflösung von Strukturen; Arbeit und Privatleben verschmelzen immer weiter
Globalisierung (Definition) weltweite Verflechtung in allen Bereichen
Change Management Mitarbeiter dazu verleiten, dass sie Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern diese auch zu akzeptieren und sich mit ihnen zu identifizieren mögliche Reibungsverluste vorhersehen und durch Einleitung geeigneter Maßnahmen vermeiden
Prinzipienmodell der Führung - Vertrauensverhältnis zwischen FK und MA Sinn- und Visionsvermittlung Transparenz Handlungsspielräume Klarheit in den Zielen Wertschätzung durch Feedback Vorbildverhalten Fairness ! Veränderungsbereitschaft !
Führungskräfte als Change Agents steuern Veränderungsprozesse sie sind Treiber der Veränderungen und sorgen für entsprechende Rahmenbedingungen, die angstreduzierend und einstellungsbeeinflussend sind
Scheitern von Veränderungsprozessen Veränderungssinn wird nicht vermittelt; zu wenig offensive Kommunikation Zusammenhalt wird nicht gefördert Planungen werden auf schnelle Gewinnzuwächse ausgelegt Erfolge werden zu früh verkündet zu geringe Verankerung von Veränderungen mit den Unternehmenskulturen
Führungsverhalten messen eideutige Zuordnung: spezifische Verhaltensweisen -> charakteristisches Führungsverhalten Zuordung durch Expertenurteile und die Überprüfung anhand von statistischen Kennzahlen, von Verfahren, die Ähnliches messen sollen Bsp. FSF
FSF Führungsstilfragebogen; erfragt das situationsbezogene Führungsverhalten in kritischen Führungssituationen wurde als Selbsteinschätzungsinventar konzipiert, jedoch auch Fremdeinschätzung möglich Hauptdimensionen: Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Partizipationsorientierung Fragebogen ist normiert und auf Validität/Reliabilität überprüft fesgestellt wurde eine Zusammenhang zwischen Alter bzw. Weiterbildungen und dem Führungsstil
Transaktionale Führung Mitarbeiter dazu bewegen, Ziele im Austausch für Vorteile bzw. Belohnungen zu erfüllen MLQ Fragebogen --> 2 Skalen bei der Transkationalen Führung: Bedingte Belohnung: positive und negative Verstärkung von Zielerreichunggraden; Ausmaß des beiseitigen Einvernehmens was jeder für den anderen zu tun bereit ist Management by Exception: zeigt an, ob der Führende nur dann in den Arbeitsprozess eingreift, wenn Abweichungen passieren oder ob Ausschließlich die Einhaltung des Status Quo im Auge behalten wird wird weniger reliabel erfasst als die transformationale Führung