wichtige Projektschritte:

1. Vorabstimmung, Konzepterstellung und Strategiebriefing (präzisierendes Anforderungsprofil, ...), 2. Vorstandspräsentation und -diskussion, 3. Information der Führungskräfte, 4. Durchführung der Interviews, 5. Führungskonferenz, 6. Feedback/persönliche Entwicklungsgespräche, 7. weitere Maßnahmen.

Strategie-Briefing:

-Ziel: tragfähige Informationsbasis herstellen- Berater sollen umfassendes Bild der Unternehmenssituation erhalten + konkretisierende Zielklärung, Zielgruppenbestimmung, Zeitplan- Teilnehmer idR: Vorstand (Geschäftsführung), Berater, ggf. Personalleiter - Komplexität und Zeitdruck: ggf wichtige Klärungsfragen vernachlässigt/zu oberflächlich ggf. zweites vertiefendendes Strategie-Briefing oder ergänzender Workshop

Leitfragen:

- Stärken/Schwächen sowie Chancen/Gefahren des jeweiligen Bereiches vor dem Hintergrund der externen Unternehmenssituation? - besondere interne Gegebenheiten (z.B. Historie und Vorgeschichte)?- Welcher Handlungsbedarf zeichnet sich ab? - Welche besonderen Anforderungen für die Führung ergeben sich daraus?

Ziele:

- relevante Informationen zum Unternehmen für Berater z.B. Wettbewerbsposition, Struktur, Ziele, anzustrebende strategische Ausrichtungen, Zielgruppe des Management Audits- Zielsetzung vereinbaren- konkrete Gestaltung des Ablaufdesigns - Weichenstellungen zur Projektleitung und Rollenverteilung (externer Berater vs interner Personalleiter, Schnittstellen zu internen Verantwortungsträgern) - Infos zur Zielgruppe, Unternehmenskultur etc- Berater stellt unbequeme Fragen + schlägt verschiedene Varianten vor

=> Ergebnisse als Grundlage schriftlich festhalten

Praxis: Häufig Standardprodukt, nicht auf Unternehmen zugeschnitten

Management-Audit-Interview

- oft als Vielzahl neuer und innovativer Verfahren angekündigt- zentral ist aber: Interview idR 1-2 Interviewer (externe Berater) idR 1,5 bis 3 Stunden (ggf länger) idR halbstrukturierter Interviewleitfaden- Gründe: hohe Elastizität, flexible Anwendungsmöglichkeiten, Feldoffenheit, v.a. Akzeptanz bei oberen Führungskräften - Gefahr methodischer Einseitigkeiten = Monomethodenfehler idR aber zusätzliche Einschätzungsperspektiven zB Selbsteinschätzung, Einschätzung durch Vorgesetzte, Referenzurteile durch Kollegen ggf weitere Instrumente aus Einzel-Assessment - Sondervariante: Interviewertandems (einem externer Berater + internen HR-Spezialisten) in Praxis selten, Wunsch HR-Verantwortlicher „Beratermacht“ zu begrenzen Offenheit&Qualität können stark beeinträchtigt werden (K. sehr verhalten und befangen)

Führungskonferenz

- zentrales Element: eigentliche „Produktionsstätte“- Ziel: externe Berater stellen Ergebnisprofile vor (Stärke-/Schwächebereichen, Entwicklungsempfehlungen) - dann offener/kritische Diskussion: Urteilen aller Anwesenden vorhandenen internen Urteile (Praxis) werden eingearbeitet => gemeinsames stimmiges Bild: Maßnahmen ableiten

Ergebnisse des Management Audits = gemeinsames Urteil != nicht als alleiniges Beraterurteil

Funktion und Vorgehensweise einer Führungskonferenz:

- Kurzpräsentation der Berater zu Stärken&Schwächen je Kandidat- Intensive Auseinandersetzung mit jedem K. kritisch Diskussion der externen Analyse (bestätigt, korrigiert, ergänzt) internes Wissen wird in Beurteilung einbezogen = realistischer Abgleich: externen Bildes vs. internen Einschätzungen => verleigt den Ergebnissen ein besonderes Gewicht=> konkrete individuelle Maßnahmen

Folgemaßnahmen

- möglichst proaktiv Umsetzungsmöglichkeiten bereits im Vorfeld andenken, prüfen, vorbereiten zB Curriculum für obere Führungskräfte das auf Zielgruppe zugeschnitten wird- wenn keine erkennbaren&folgerichtigen Maßnahmen = Schwäche/Scheitern- Ergebnisse dürfen nicht im „Giftschrank verschwinden“ insbesondere dürfen ungeeignete Führungskräfte nicht im Amt verbleiben

vier zentrale Folgemaßnahmen:

1) individuelle Management-Development-Maßnahmen, 2) Beförderung, 3) Versetzten oder Abstufen (Downgrading) 4) das Entlassen von Führungskräften (nicht geeignet Führungsrolle adäquat wahrzunehmen)