Basics:

- sehr hoher Aufwand- eine Ausnahmesituation sollte vorliegen! idR unternehmerische Diskontinuität- häufier Vorwurf: Ergebnisse stünden schon vorher fest zB gezielt bestimmte Berater um unliebsame Führungskräfte loszuwerden

Anlässe: klassische Ausgangssituationen = „unternehmerische Diskontinuitäten“:

- Reorganisation, - strategische Neuausrichtung, - Integration nach Akquisition/Fusion, - Wechsel an der Unternehmensspitze, - Personalprobleme (Führungsnachfolge, ...), - neue Markt-/Wettbewerbsbedingungen, - Sanierung/Turnaround, - Börsengang, Verkauf oder Wechsel in der Zusammensetzung der Shareholder.

=> begründen idR den besonderen Aufwand des Management Audits Ausnahmesituation sollte vorliegen!

Gestaltungsparameter/Designelemente von Management Audits

1. Ausgangssituation sorgfälig analysieren Gretchenfrage: Management Audit wirklich das geeignete Instrument für Problemstellung?

2. Ziele (und Aufgabenbereiche) klare Projektgrundlagen und Zielsetzungen schaffen

3. Zielgruppe Gesamtanzahl und hierarchische Funktionen der Führungskräfte in Extremfällen zwischen ca. 15 und 600

4. Beurteilungsstand/Inhalte Kompetenzmodelle

5. Instrumentierung/Methodik Instrumentierung und Methodik

6. Prozessanlage Welche Aktivitäten/Ergebnisse müssen als potenzielle Konsequenzen voraussichtlich umgesetzt werden?

7. Aktivitäten/Ergebnisse Handlungsspielräume für konsequente Umsetzungsmaßnahmen (optimale) Vorbereitungen => Denn von entscheidend ist ja, was nach dem Management Audit passiert

Grundtypen(eher praxis- und anlassbezogene Einordnung)

1. Übernahme- und Sanierungs-Audits

- Mergers und Akquisitionen: Übernahme-Audits = Bewertung der vorhandenen Managementkompetenzen zur Kaufpreisermittlung sowie Führungs- und Synergierealisierungsmaßnahmen - Sanierung: Suche geeigneter Führungskräfte aus dem Unternehmen - Kurzfristiges Projekte- Fokus: Managementbewertung und -selektion nicht Führungskräfteentwicklung

2. Organisations- und Besetzungs-Audits

- zB bei Umorganisationen der Führungsstruktur- Fokus: Selektion, Downgrading, Outplacement - ggf. Entwicklungsprogramme

3. Führungskräfteentwicklungs-Audits

- Potenzialträger identifizieren- Einsatzperspektiven ausloten- individuelle Entwicklungsmaßnahmen initiieren.

Vorsicht:- Nr. 3 wird oft vorgeschoben => Akzeptanz- dann aber zB überwiegend schwache Kandidaten ohne Entwicklungspotenzial selektiert

Handlungsimpulse in verschiedene Richtungen initiieren:

1) Entwicklungsmaßnahmen2) Downgrading, Neuplatzieren, Entlassen ungeeigneter Führungskräfte