Produktionsmanagement (Fach) / 1. Grundlagen (Lektion)
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Teil 1
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- 01 strategisches Produktionsmanagemt - Grundsatzplanungen mit langfristiger Wirkung - Von der Unternehmensleistung durchzuführen (echte Führungsentscheidungen) - Im Mittelpunkt steht die Strategieformulierung zur Schaffung des Erfolgspotentials - Beispiele: Festlegung Produktfelder, Produktionsstandorte, Instandhaltungsstrategien..)
- 02 taktisches Produktionsmanagement - Konkretisierung der vom strategischem Produktionsmanagement vorgegebenen Strategien - Beispiele: Tiefe und Breite von Produktfeldern, Entscheidung Eigenfertigung/Fremdbezug, Kapazitätsdimensionierung…)
- 03 operatives Produktionsmanagement - Laufende Anpassungsentscheidungen im Rahmen der taktischen Vorgaben - Beispiele: Fixierung von Bestellmengen und –terminen, Maschinenbelegungsplan, Reihenfolgeprobleme
- 04 Kern: 3-P-Konzept (inhaltliche Präzisierung des Aufgabenbereichs des Produktionsmanagements) - Produkt- und Programmgestaltung (Output): S: Produktfelder festlegen à generelles Betätigungsfeld T: Konkretisierung der Produktfelder bezüglich Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Outsourcing?) und danach Bestimmung der benötigten Kapazitäten O: Bestimmung, welche konkreten Produkte in welchen Mengen in der einzelnen Periode zu erstellen sind - Potentialgestaltung (Input): S: Festlegung der Produktionsstandorte, Betriebsgröße, Kapazitätsarten, Instandhaltungsstrategien, Technologien, Personalressourcen, Sicherung der langfristigen Rohstoffversorgung T: konkrete Ausstattungsentscheidungen, Technologieeinsatz, grundsätzliche Bestellpolitik O: Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren (v.a. Beschaffung Repetierfaktoren (Typ C), Reservierung von Aggregaten zur Beschäftigungsglättung) - Prozessgestaltung (Throughput): S: Festlegung der generellen Produktionsabläufe, Organisationstyp der Produktion T: Innerbetriebliche Standortplanung O: Optimalen Einsatz der vorhandenen Produktionsaggregate und Mitarbeiter realisieren, Kapazitätsdisposition und Auftragssteuerung
- 05 Kostenführerschaft Def., Quellen strategischer Kostenvorteile, Sinnvoll in welchen Märkten?, Komponenten (Produktem, Produktionssystem, organisatorische Anforderungen) Bündelung aller strategischen Aktivitäten, um Kostenvorsprung und somit Wettbewerbsvorteil zu realisieren - Quellen strategischer Kostenvorteile: o Betreibsgrößenbedingte Kostendegressionen o Unternehmensspezifische Technologien o Vorteilhafter Ressourcenzugang o Hohe Kapazitätsauslastung o Standortvorteile - Sinnvoll in Märkten mit: o Homogenen Gütern o anerkannten Produktstandards o geringes Differenzierungs- und Zusatznutzenpotential o hoher Preiselastizität o Möglichkeit für hohen Marktanteil § notwendig für hohe Absatzmenge à Effekte der Erfahrungskurve (Kostensenkungspotential durch hohe kumulierte Menge) - Komponenten o Produkte: § Herstellung kostengünstiger Produkte bei angemessener Qualität o Produktionssystem: kostengünstigen Produktion durch § Verfahrensinnovation, § Kapazitätserweiterung, § Primärer Einsatz von Spezialaggregaten für Massenproduktion o Organisatorische Anforderungen: § Intensive Kostenkontrolle § Anreizsystem, das an quantitativen Zielen orientiert ist
- 06 Differenzierungsstrategie Def., Ziel, Idealfall, Komponenten (Produkte, Produktionssysteme, org. Anforderungen) Abheben von der Konkurrenz durch das Anbieten von einzigartigen Produktion bei denen der Zusatznutzen > Zusatzkosten - Ziel: Verringerung der Preiselastizität - Idealfall: Produkt ist so besonders, dass eine Monopolstellung erreicht werden kann - Komponenten o Produkte: § Hohe Qualität bei angemessenen Kosten § Individuelle Produktgestaltung o Produktionssystem: § Flexibilität in Anlagen und Personal um den differenzierten Kundenwünschen gerecht zu werden o Organisatorische Anforderungen: § Koordination zwischen F&E, Produktion, Konstruktion und Marketing § Anreizsystem für qualifizierte Arbeitskräfte (hohe Mitarbeiterqualität), nicht primär quantitative Kriterien
- 07 Konzentrationsstrategie Def, Typen - Konzentration auf eine Marktnische (und nicht auf einen Gesamtmarkt) - Ausrichtung durch spezifische Kundengruppe, Produktlinie oder geographisches Gebiet - Zwei Typen des angestrebten Wettbewerbsvorteils o Konzentration mit Kostenfokus o Konzentration mit Nutzen- oder Differenzierungsfokus
- 08 Porter: Unvereinbarkeitshypothese, Alternativhypothese Lösungsansätze Porter geht von einer prinzipiellen Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie aus. Dieser Sachverhalt wird als Alternativhypothese bezeichnet. Bei einem Versuch die beiden Strategien zu vereinen entsteht nach Porter ein „stuck in the middle“. Lösungsansätze: Hybride Strategien führen dahin, dass die von Porter angenommene Unvereinbarkeitshypothese zum Teil wiederlegt wird und Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung kombiniert werden. è Erfolgreiche Unternehmen verfolgen eine Kombination aus Kostenführerschaft und Differenzierung (Produktmengen und Qualität/Flexibilität hoch) Outpacing-Strategie-Ansatz nach Gilbert Strebel Beim Outpacing wird nach einer erreichten Porter Strategie (Kostenführerschaft oder Differenzierung) entweder eine Qualtätsverbesserung bzw. Kostensenkung angestrebt Eine Unvereinbarkeit ist nur zu Beginn vorhanden, danach werden das andere Ziel angestrebt um einen noch größeren Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Dynamische Produktdifferenzierung nach Ellinger Kaliver Notwendig, weil sich Kundenwünsche mit der Zeit ändern Aufbau eines Erzeugniswechselpotentials: Hohe Differenzierung und niedrige Kosten Keine neue Strategie! Auch der normale Differenzierer müssen wechseln können um individuelle Kundenwünsche zu befriedigen Ansatz von Miles/Snow Je nach Anpassung/Lösung verschiedene Strategien: Defender: stabiler Produktmarkt, Konzentration auf Kostenstrategie, funktionale Struktur à Kostenführerschaft Prospector: sucht ständig neue Marktchancen (Innovator),divisionale Struktur à Differenzierer Analyser: Matrixorganisationsform, Kombinationsformà kein „stuck in the middle“!à Analayser als Kombination von Defender und Prospector
- 09 Anforderungen an Typenbildung o Forderung nach Echtheit: mindestens 2 nichtleere Unterklassen o Forderung nach Vollständigkeit: Objekte müssen vollständig erfasst sein, ein Element der Ausgangsklasse muss in der Unterklasse enthalten sein o Forderung nach Eindeutigkeit: Unterklassen sind disjunkte Mengen, kein Element in 2 Unterklassen einordbar
- 10 Absatzstrukturen Auswirkung auf Absatzsicherheit und Kapazitätsauslastung Besispiele 1. Auftrags- oder nachfrageorientierte Produktion: § Absatz vor Produktion § Beschaffung z.T. erst nach Absatz § Produktionsprogramm = Auftragseingänge + Auftragsbestand § Investitionsgüter (z.B. im Industrieanlagenbau) 2. Markt- oder angebotsorientierte Produktion: § Verkauf erst nach der Produktion è Höhere Absatzunsicherheit § gleichbleibende Auslastung è Gute Möglichkeit der Kapazitätsplanung, § Erwartungen hinsichtlich der Nachfrageentwicklung relevant
- 11 Organisationstypen der Produktion Arten, Unterarten Kriterium „zeitliche Abstimmung“ Ursachen für die Realisation des Prozessfolgeprinzips Kriterium „räumliche Anordnung“ - Verrichtungsprinzip Anlagen mit gleichen oder gleichartigen Funktionen werden räumlich zusammengefasst è Werkstattproduktion § Hohe Materialflusskosten/ Durchlaufkosten § Ideal für ständig variierende Auftragsstruktur mit veränderten Materialflüssen è Baustellenproduktion § Anordnung der Produktionsstellen um das Produktionsobjekt herum - Prozessfolgeprinzip è Fließproduktion § Anordnung der Arbeitsplätze in Bearbeitungsreihenfolge § Sinnvoll bei standardisierten Massen- oder Großserienprodukten § Produktaufbau darf keinen kurzfristigen Veränderungen unterliegen Kriterium „zeitliche Abstimmung“: · Fließproduktion ohne Zeitzwang: Arbeitsgänge an den einzelnen Produktionsstellen werden zeitlich unabhängig voneinander ausgeführt à Rückflüsse und Überspringen von Produktionsstellen möglich · Fließproduktion mit Zeitzwang: Fester zeitlicher Rhythmus bei Arbeitsgängen und Transport à keine Rückflüsse oder Überspringen von Produktionsstellen möglich Ursachen für die Realisation des Prozessfolgeprinzips: · Produktionstechnisch bedingte Fließproduktion Anordnung der Produktionsstellen ist eine zwangsläufige Folge technologischer Gegebenheiten des Produktionsprozesses · Organisationsbedingte Fließproduktion Aufgrund organisatorischer Überlegungen Kriterium „räumliche Anordnung“: · Eindimensional eine Produktionsstrecke wird durchlaufen · MehrdimensionalMehrere miteinander verflochtene Produktionsstrecken, die wiederum in Basis-, Haupt- und Nebenstrecken aufgeteilt werden können
- 12 Organisationsform, die die Vorteile von Fließ- und Prozessfolgeprinzip versucht zu vereinen Auswirkungen Produktionsinseln: - Alle für die Produktion von Produkten oder Produktteilen benötigten Ressourcen sind in einer organisatorischen Einheit angeordnet - Das zu produzierende Teilespektrum wird in Gruppen mit ähnlichen Produktionsanforderungen gegliedert und in Teilefamilien zusammengefasst, in welchen komplett gefertigt wird - Betriebsmittel werden nach dem Objektprinzip zusammengefasst - Betriebliche Rumpfsteuerung - Dezentrale, selbstständige Planung und Steuerung è Auswirkungen der Realisation von Produktionsinseln: § Komplexitätsreduktion § Durchlaufzeitreduktion § Vereinfachung des Material- und Informationsflusses § Erweiterung des Dispositions- und Handlungsspielraums der Mitarbeiter
- 13 Produktionssegmentierung/Fertigungssegmentierung (Merkmale, Zielsetzung) Merkmale von Produktsegmenten: o Markt- und Zielausrichtung o Produktorientierung o Zusammenfassung mehrerer Stufen der logistischen Kette o Übertragung indirekter Funktionen è Hoher Autonomiegrad der Fertigungssegmente o Kosten- bzw. Ergebnisverantwortung Fertigungssegmente als „Cost Center“ ausgelegt è Hohes Maß an Konzernverantwortlichkeit und Ergebnisverantwortlichkeit Zielsetzung: o Durchlaufzeitverkürzung o Bestandsreduzierung o Qualitätsverbesserung o Produktivitätssteigerung
- 14 Wiederholungsgrad Einzelproduktion, Mehrfachproduktion - Einzelproduktion o Einmalige (Produkt nur ein einziges Mal hergestellt, ist gleichzeitig auch erstmalige) o Erstmalige (es wird erwartet, dass das Produkt in der Zukunft erneut produziert wird) o Wiederholte (Produkt wird zwar wiederholt produziert, die Abstände sind aber so groß, dass die erforderlichen Produktionssysteme abgebaut werden) - Mehrfachproduktion o Serienproduktion (festgelegte Anzahl) § Kleinserien § Großserien o Massenproduktion § Gleichbleibende Massenproduktion § Wechselnde Massenproduktion · Gewollt o Sortenproduktion (Produktionsunterschiede bewusst herbeigeführt, z.B. Abmessungen von Walzwerkerzeugnissen) · Ungewollt o Partieproduktion (Ausgangsbedingungen nicht konstant, z.B. Verarbeitung von Naturprodukten) o Chargenproduktion (Produktionsprozess nicht vollständig steuerbar, z.B. Schmelzprozesse)
- 15 Art der Stoffverwertung Kuppelproduktion, Abrechnungsmöglichkeiten Durchgängige Stoffverwertung (z.B. Walzwerk) Synthetische Stoffverwertung (z.B. Montage) Analytische Stoffverwertung (z.B. Kohleaufbereitung) Austauschende oder umgruppierende Stoffverwertung (z.B. Chemisch, technologische Umwandlungsprozesse) Abrechnungsmöglichkeiten bei Kuppelproduktion (3. analytisch und austauschend): Restwertmethode (Erlöse der Nebenprodukte werden werden von den Gesamtkosten abgezogen -> Restbetrag stellt die Kosten der Hauptprodukte dar) Verteilungsmethode Marktpreismethode: Kosten im Verhältnis der Marktpreise entsprechend zugeteiltKostenverteilungsmethode: technische Vergleichbarkeitsziffern existieren (z.B. Energiewert)
- 16 Organisatorische Eingliederung der Produktion Verfolgte Prinzipien der Organisationsformen Einlinienorganisation Zentraler Gedanke: Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (jeder Mitarbeiter soll nur von einem Vorgesetzten Anweisungen erhalten Negativ: schwerfälliger Instanzenweg Funktionale GliederungAuf der obersten Leistungsebene erfolgt die Aufgabensegmentierung nach dem VerrichtungsprinzipGleiche und gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst und dann einer organisatorischen Einheit übertragenDivisionale GliederungGleiche oder gleichartige Objekte werden zusammengefasst, Objekte sind z.B. Produkte oder Produktgruppen Vorteile:o Verkürzung von Kommunikationswegeno KomplexitätsreduktionNachteile:o Gefahr unzureichender Koordinationo Konzentration auf dispositive Aufgaben Mehrlinienorganisation (Taylor) o Zentraler Gedanke: Prinzip des kürzesten Weisungswegeso Funktionsmeistern (8 verschiedene nach Taylor) sind Arbeiter unterstellt. Die Arbeiter sind mehreren Funktionsträgern unterstellt, was zu Abstimmungsproblemen führt. Matrixorganisation (Dimensionen gleichwertig)(nach Objekt- und Verrichtungsprinzip aufgespalten)
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- 17 Scientific Management 3 Zentrale Aspekte - Mensch als nach Einkommensmaximierung strebendes Wesen charakterisiert - Drei zentrale Aspekte: o Effizienzziel Produktivität o Abläufe erfassen/ vorgeben o Bester Weg der Aufgabenerfüllung - Trennung von Planung (Kopf) und Ausführung (Hand) Arbeiter wird auf einen nicht denkenden, rein ausführenden Spezialisten reduziert