Organisation

Ersetzen von fallweisen Regelungen durch generelle Regelungen

Aufbauorganisation wird sichtbar in Organigrammen, Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen

Organisationsstrukturen reduzieren die Komplexität und Veränderlichkeit der Umwelt. Sie grenzen die Handlungsmöglichkeiten und den Horizont ein und versetzen den Entscheider in eine vereinfachte Entscheidungsumwelt

Durch die Aufgabeteilung der Organisation entsteht eine einseitige Abhängigkeit. Mit der Entscheidung an einer Organisation teilzunehmen, findet eine Entpersönlichung der Mitarbeiter statt (Austauschbarkeit)

Markt: Beauftragung von Firmen (Anebote) Netzwerke : Vermischung von privat und Firma Hierachie: eigene Mitarbeiter werden eingesetzt

Organisation nach Verrichtung Organisation nach Objekten Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses

Es wird nach Tätigkeiten organisiert. Beispielabteilungen: Einkauf, Verkauf, Vertrieb etc.

- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen - Effizientere Nutzung von Ressourcen

- mangelnde Flexibilität - geringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen (keine Verantwortung in den Abteilungen) -Abstimmungschwierigkeiten zwischen den einzelnen Funktionsbereichen

Organisation nach Objekten auch Divisionale Organisation genannt. In dieser Organisationsform wird nach Sparten, oder Produktgruppen organisiert. Beispiel Schenker: Luft, See, Land, Logistik

Das Cost Center hat im Gegenteil zum Profit Center eine eigene GuV. Die Ergebnisse können eindeutiger zugeordnet werden Jedes Profit Center muss über alle betrieblichen Kernfunktionen verfügen Ein Profit Center muss Leistungsziele (Umsatz, Produktivität, vor allem aber Gewinn) erreichen, oder die Leistung entsprechend maximieren. Diese Unternehmensbereiche, meist Sparten, werden oft wie eigene Unternehmen geführt, haben hohe Freiheiten und werden an ihren Leistungen/Ergebnissen gemessen. - Ein Cost Center hingegen bekommt häufig ein Budget bzw. wird an den verursachten Kosten gemessen und hat nur die Aufgabe, möglichst effizient, also durch möglichst sinnvollen Einsatz des Budgets, vorgegebene Leistungen zu erfüllen.

Ein Konzern besteht aus mind. 2 Firmen unter einheitlicher Leitung. Kann aus 1 Person bestehen

Eine Holding ist eine Führungsgesellschaft eines Konzerns ohne eigenes operatives Geschäft

-selbstständige Strategie pro Objekt - mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten - Zukäufe und Verkäufe sind leichter zu bewerkstelligen - Entlastung der Gesamtführung - höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Synergieverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen (mehrere Abteilungen, viel Equipment) Vervielfachung der Führungspositionen Hoher adminitrativer Aufwand (GuV für jede Sparte) Unterschiedliche Ziele (Sparte/ Unternehmen) Konkurrenzkampf zwischen den Objekten

Hier wird aufgeteilt zwischen Linie und Stäbe Stäbe bereiten die Entscheidung vor und Linie entscheidet

Konflikte zwischen Stab und Linie: -Unterschiede im Erfahrungshorizont -mangelnde praktische Erfahrung der Stäbe Stäbe können Informationsverarbeitung beherrschen -> Abhängigkeit der Linie

- durch Hierachie -durch Programme -durch Selbstabstimmungsregelungen

Abstimmungsprobleme werden so lange nach oben weiter gegeben bis die erste gemeinsame Instanz gefunden wird. Die Instanz entscheidet dann durch persönliche Anweisung. Jeder Mitarbeiter hat einen exakten Vorgesetzten

- schlechter Informationsfluss -geringe Flexibilität -hohe Führungskosten -hoher formaler Aufwand

hohe Kontrollspanne weitere Integration durch Programme und Selbstabstimmungsregelungen erforderlich Überforderung der Führungskraft keine Aufstiegschancen

Mitarbeiter werden mehr in Entscheidungsprozesse eingebunden geringere Personalkosten höhere Reaktionsgeschwindigkeit, durch kurze Kommunikationswege

wirksame Intergration Spezialisierungsvorteile

Demokratiemangel Überlastung der Instanzen Linienautorität statt Sachautorität Störanfälligkeit bei Abwesenheit von Instanzen

Intergration durch direkte Abstimmung der Aktivitäten unter den Mitarbeitern Selbstabstimmungsregelungen können Hierachie teilweise ersetzen

+ entlastet Hierachien - Sanktionsdrohungen -> nicht organisatorisch planbar

klassisch hierachische Intergartion: direkte Führung, Kontrolle auf Basis grundsätzlichen Misstrauens, Anpassung und Unterordnung,Standardisierung, klare und eindeutige Ordnung ideale organisatorische Selbstabstimmung: Selbststeuerung und Selbstverantwortung, selbstständiges Denken, offenes Feedback, Vertrauen, Autonomie, vielfalt situativer Lösungen

1. Ausschüsse 2. Abteilungsleiterkonferenzen 3. Koordinator 4. Integrationsmanager 5. Matrix

Ausschüsse sind problembezogene Arbeitsgruppen, mit Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen

permanente Einrichtung Abstimmungsprobleme zwischen Abteilungen werden geklärt

Ein Koordinator sorgt für kontinuierliche Abstimmung. Kontaktmann in einer Abteilung für eine andere Abteilung. Koordinator in NL 1 für Zentralbuchhaltung

Der Integrationsmanager ist eine Weiterentwicklung des Koordinators. Intergiert horizontale Aktivitäten verschiedender Bereiche Statt Einliniensystem -> Mehrliniensystem Beispiel: Mitarbeiter im Einkauf berichtet an Einkaufsteamleiter und an Produktmanager

Weiterentwicklung des Intergrationsmanagers Intergration über Schnittstellenmanager Schnittstellenmanager regelt Konflikt zwischen vertikaler Differenzierung und horizonatler Differenzierung

hohe Intergrationsdichte mehr Flexibilität (Konflikte gehen nicht nach oben) verschiedene Sichtweisen

- Erhöhung der Außenkomplexität - Gefahr des Orientierungsverlustes

Förderung von Vielfalt an Gedanken und Ideen viel Freiraum sie erlauben organisatorisches Probehandeln, wo Institutionen Instanzwege benötigen -

eine gemeinsame Intention Personalorientierung - die ganze Person ist einbezogen, es gibt keinen Stellvertreter Freiwilligkeit an der Teilnahme es ist eine auf Tauschprinzip beruhende Beziehung Netzwerke kann man nicht gründen, sie entstehen und entwickeln sich eigenständig