Management (Fach) / 1.1 Einführung und Begrifflichkeiten (Lektion)

1.1 Einführung und Begrifflichkeiten

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• 1. Perspektiven des Managements Der Managementbegriff kann aus zwei zentralen - jedoch verbundenen - Perspektiven betrachtet werden. Institutionelle Perspektive Umfassung aller Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen Gruppe von Individuen, die mit Anweisungsbefugnissen vertraut sind Funktionale Perspektive Fokus auf Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen Betrachtung von Aufgaben unabhängig von bestimmten Personen Management als Querschnittsfunktion
• 2. Management als Querschnittsfunktion Im Rahmen der funktionalen Perspektive stellt die Managementlehre eine Querschnittsfunktion zu den anderen Lehren der Betriebswirtschaft dar. Unterteilung: Managementfunktionen: Planung, Organisation, Kontrolle Sachfunktionen: Einkauf, Produktion, Verkauf In den Sachfunktionen finden die Managementfunktionen Anwendung. Ein gutes Betriebsergebnis kommt nur zustande, wenn Mangement- und Sachfunktionen gut aufeinander abgestimmt sind und und eng zusammenwirken. 
• 3. POSDCORB-Ansatz Historisch erfolgte eine erste Klassifikation der Managementfunktionen im Rahmen des POSDCORB-Ansatzes. Planning, d.h. die allgmeinen Bestimmungen dessen, was zu tun ist und wie getan werden soll um die Unternehmensziele zu erreichen. Organizing, d.h. die Errichtung einer formalen Autoriätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert. Staffing, d.h. die Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen. Directing, d.h. das fortlaufende Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generelle Anweisungen. Coordination, d.h. die allgegenwärtige Aufgabe, die einzelnen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen. Reporting, d.h. die fortlaufende Informierung der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzugs. Dies schließt die fortwährende Eigeninformation und die der unterstellten Mitarbeiter mit ein.  Budegting, d.h. die Wahrnehmung aller der Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insb. der Budgetaufstellung und -kontrolle.
• 4. Henri Fayol - 5 zentrale Managementfunktionen In seinem Pionierwerk 1929 verdichtet Henri Fayol die Vielzahl von Funktionen auf 5 zentrale Managementfunktionen. Es war die erstmalige Formulierung allgemeiner Managementfunktionen.  Vorschau und Planung (prEvoir) Organisation (organiser) Anweisung (commander) Koordination (coordonner) Kontrolle (contrOler)
• 5. Generischer Fünferkanon von Managementfunktionen Aus diesen (Henri Fayol, POSDCORB-Ansatz) und anderen Konzepten entstand der generische Fünferkanon von Managementfunktionen. Dieser wurde als erstes beschrieben von Koontz und O'Donell 1955 und gilt bis heute als Standard in der Managementlehre. Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Der klassische Managementprozess verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den einzelnen Managementfunktionen. 
• 6. Der klassische Managementprozess Die Managementfunktionen können in einem zeitlichen, linearen Ablauf dargestellt werden. Elemente Basistätigkeiten Funktionen Aktivitäten Ideen Analysieren Planung  Entwurf einer Soll-Ordnung Dinge Definieren Organisation Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts Menschen Kommunizieren Personaleinsatz Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal Menschen Kommunizieren Führung Zielgerechte Ausrichtung aller Einzelhandlungen Menschen  Kommunizieren Kontrolle Soll-Ist-Abgleich
• 7. Besondere Bedeutung der Planung Der Planung kommt im zeitlichen Ablauf der Managementfunktionen eine besondere Bedeutung zu.  Planung als Festsetzen von Zielen und Maßnahmen. Art der Organisation welches Personal wann gebraucht wird wie die Führung des Personals zu gestalten ist welche Standards sollen für die Kontrolle gelten Kritische Betrachtung: Planung als Ausgangspunkt? Festgelegte Organisationsstruktur bestimmt auch die Planung, sodass Planung hinter die Organisation gerät. Alternativ kann Planung auch als Primat des Handelns betrachtet werden: Planung bestimmt alle weiteren Aktiviäten und diese sind strikt an ihr auszurichten. Planung als "Kopf" und alle weiteren Funktionen als "ausführende Organe".
• 8. 10 Managementrollen Unabhängig von den Managementfunktionen leitet Mintzberg empirisch 10 Managementrollen ab, die Manager im Rahmen ihrer Tätigkeiten einnehmen. Manager nehmen typischerweise interpersonelle Rollen, Informationsrollen und Entscheidungsrollen ein. 3 Rollengruppen: 1. Interpersonelle Rollen: Galionsfigur Vernetzer Vorgesetzter 2. Informationsrollen Radarschirm Sender Sprecher 3. Entscheidungsrollen Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer Innovator Problemlöser
• 9. Peter Drucker - 8 Verhaltensprinzipien erfolgreicher Topmanager In einer Untersuchung erfolgreicher Topmanager deckt Peter Drucker 8 Verhaltensprinzipien auf, die Topmanager typischerweise verfolgen. "Erfolgreiche Topmanager können die unterschiedlichsten Charaktere haben, sie verfolgen jedoch typischerweise 8 Verhaltensprinzipien." Informationssicherung: Sie fragten sich, was getan werden muss Sie fragten sich, was gut und richtig für das Unternehmen ist Umsetzung der Informationen: Sie schmiedeten Aktionspläne Die konzentrierten sich mehr auf Chancen statt auf Risiken Sie übernahmen Verantwortung für Entscheidungen Sie stellten sicher, dass die Kommunikation stimmt Umsetzung:  Sie dachten und sprachen in der Wir-Form Sie führten effektive Meetings durch
• M 10. Wesentliche Kompetenz von Topmanagern Die wesentliche Kompetenz von Topmanagern besteht in der Fähigkeit, in sozialen Interaktionen mit diversen Institutionen zu bestehen. Wesentliche Kompetenz = Soziale Kompetenz Die soziale Kompetenz wird auf mind. 4 Ebenen gefordert: Ebene der Vorgesetzten Ebene der Kollegen anderer Abteilungen Ebene der Mitarbeiter der eigenen Abteilung Ebene der Umwelt (Kunden, Behörden, Lieferanten,...)
• M 11. Rolle von Managern Die Rolle von Managern und insb. Topmanagern (wie CEOs) unterscheidet sich deutlich je nach nationalem Kontext. Verschiedene Nationen räumen ihren Managern unterschiedlich starken Handlungsspielraum ein. Einfluss von nationaler Kultur auf Freiräume und Entscheidungsmacht von Führungskräften. Nationale WerteUSA: Handlungsspielraum hoch individualistische Kultur niedrige Unsicherheitsvermeidung größere Vielfalt bedeutender Entscheidungen keine Ambiguität in der Entscheidungsgewalt zugelassen Deutschland: Handlungsspielraum moderat moderates, kulturbedingtes Level an Individualismus und Unsicherheitsvermeidung teilweise einseitiges und unkonventionelles Entscheiden andererseits Konsultation von Stakeholdern erfordert Japan: Handlungsspielraum gering kollektivistische und hoch unsicherheitsvermeidende Kultur Erwartungen an ein auf Mehrheitsbeschluss beruhendes Entscheiden inkrementelles, risikoaverses Entscheiden Eigentümerstruktur des UnternehmensUSA: Handlungsspielraum hoch geringe Einschränkung in Systemen mit Streubesitz dadurch Erhöhung relativer Entscheidungsmacht von Vorständen und Erhöhung von Risikobereitschaft von Eigentümern Deutschland: Handlungsspielraum gering hohe Einschränkung in Systemen mit zentrierter Eigentümerstruktur (wo Banken als Schulden- aber auch Aktieninhaber für Unternehmen fungieren) dadurch hoher Einfluss der Eigentümer und Fokussierung auf inkrementelles, risikoaverses Entscheiden Japan: Handlungsspielraum gering hohe Einschränkung durch wirtschaftlichen Systemverband (Keinetsu) (hier: gruppeninterne Eigentümerstruktur gängig) dadurch reduzierte Diskretion und enorme Risikoaversion in strategischen Entscheidungen Board-FührungUSA: Handlungsspielraum hoch niedrige Einschränkung durch Dualität von CEO und Vorstandsvorsitzenden und Macht des CEOs auf die Ernennung des Vorstandsvorsitzenden Deutschland: Handlungsspielraum gering hohe Einschränkung durch zweigestuftes Boardsystem und starke Mitarbeiterrepräsentation im Aufsichtsrat dadurch enorme Stakeholer-Konsultation, die alle zentralen Entscheidungen beeinflusst Japan: Handlungsspielraum moderat niedrige Einschränkung durch hohe Insiderpräsenz im Verwaltungsrat und dessen hauptsächlich zeremonielle Funktion Aber: Einschränkung durch konzerninterne Gruppenkontrolle Allgemeiner Einfluss des VorstandsUSA: hochDeutschland: gering-moderatJapan: gering
• M 12. Notwendige Fähigkeiten auf Hierarchieebenen Auf verschiedenen Hierarchieebenen ergeben sich Unterschiede in den notwendigen Fähigkeiten. 1. Operating-Level-Manager Primäre Wertschöpfung: Voranbringen der Unternehmensleistung durch Fokussierung auf Produktivität, Wachstum und Innovationen mit geschäftsführenden Einheiten. Schlüsseltätigkeiten und Aufgaben: Erstellung und Verfolgung neuer Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen Gewinnung und Entwicklung von Kompetenzen und Ressourcen Koordination einer kontinuierlicher Leistungsverbesserung zwischen einzelnen Geschäftsbereichen 2. Senior-Level-Manager Primäre Wertschöpfung: Unterstützung und Koordination um große Unternehmensvorteile aus unabhängigen geschäftsführenden Einheiten zu generieren. Schlüsseltätigkeiten und Aufgaben: Mitarbeiterentwicklung und Unterstützung ihrer Tätigkeiten Verbindung von Wissen, Fähigkeiten und Best Practises über mehrere Geschäftseinheiten Steuerung und Spannung zwischen kurzfristigen Leistungen und längerfristiger Zielen 3. Toplevel-Manager Primäre Wertschöpfung: Kreation und Einbettung eines Sinns für die Richtung, Engagement und Herausforderungen für alle Beteiligten im Unternehmen Schlüsseltätigkeiten und Aufgaben: Infragestellung verankerter Annahmen, während sich ausdehnende Möglichkeitshorizonte und Leistungsstandards gesetzt werden Institutionalisierung eines Sets an Normen und Werten, um Vertrauen und Kooperation zu fördern Erarbeitung eines übergreifenden Geschäftszwecks und Zielsetzung des Unternehmens
• M 13. Stakeholder-Ansatz Manager handeln vor dem Hintergrund von Interessen von Bezugsgruppen - Aufdeckung der Bezugsgruppen mithilfe des Stakeholder-Ansatzes. Firm: Eigentümer Finanzwelt Aktivistengruppen Kunden Interessengruppen von Kunden Unionen Unternehmer Lieferanten Wettbewerber Wirtschaftsverbände Regierung Politische Gruppen Achtung: Liste von Bezugsgruppen nie vollständig! Ergänzungen und Wegfallen von Bezugsgruppen möglich.
• M 14. Vertragsmodell und Preissystem Grundlage wirtschaftlichen Handelns bilden das Vertragsmodell und das Preissystem - Kritische Voraussetzungen führen zur Hinterfragung.  Vertragsmodell: Unternehmen als System von Verträgen. Grundlage des Preissystems:  Koordination wirtschaftlicher Handlungen durch das Preissystem Entscheidungsgewalt liegt dezentral bei Haushalten und Unternehmen Entstehung optimaler Allokationen der Ressourcen Voraussetzung ist rationales Verhalten der Haushalte und Unternehmen Optimale Bedingung: 1. Grenzkosten=Preis2. Grenznutzen=Preis => Herstellung eines individuellen Interessenausgleichs zwischen Akteuren Kritische Voraussetzungen führen zur Hinterfragung: Abwesenheit externer Effekte  Nichtexistenz von Verwaltungsprozessen Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn- Professionalisierung des Managements- Inaktivität und Inkompetenz von kleinen Aktionären
• M 15. Inwiefern lassen sich die zentralen externen Effekte für Unternehmen im Rahmen ihrer Umweltanalyse aufdecken? 1. Größe der externen Effekte Wo entstehen öffentliche Kosten und auf welche Weise trägt unser Produkt dazu bei? Welche Ressourcen kaufen wir in großen Mengen? Bei welchen sind wir führender Käufer? Nutzen wir eine kostenlose Ressource, die wir als selbstverständlich betrachten? Wie verwenden Menschen unser Produkt und wie entsorgen sie es? Wenn Menschen ihres sozialen Umfelds erfahren, wo sie arbeiten - Welche Themen sprechen sie dann an? 2. Messbarkeit der externen Effekte Welche Rückmeldungen über externe Effekte stehen zur Verfügung, denen wir bisher keine große Aufmerksamkeit geschenkt haben? Welche Rückmeldungen wehren wir eifrig ab? Wie hoch sind die erfassten Kosten, die mit unseren Schlüsselressourcen verbunden sind? Welche Auswirkungen lassen sich jetzt besser messen als früher? Welche externen Effekte messen wir, ohne sie bei unseren Entscheidungen zu berücksichtigen? 3. Einstellung der Menschen In welcher Weise haben sich die Erwartungen der Anspruchsgruppen des Unternehmens verändert? Von welchen Auswirkungen unseres Systems möchte niemand betroffen sein? Welche Prozesse könnten uns drohen, selbst in den Bereichen, in denen wir uns gesetzestreu verhalten? Welchen neuen Präzendenzfall könnte ein Kläger zu schaffen hoffen? Um welches Problem könnten wir uns kümmern, um unsere Gegenspieler auszuhebeln?
• M 16. Machtausübungsmöglichkeiten großer Unternehmen Insbesondere große Unternehmen haben eine Reihe von Möglichkeiten, Macht auszuüben. Ökonomische Macht: Die Fähigkeit, die Natur, Qualität, Preise und Produktions- und Verteilungsbedingungen knapper Güter und Ressourcen zu beeinflussen. Gesellschaftliche Macht: Macht in Form des Einflusses großer Unternehmen auf die Art und das Verhalten anderer gesellschaftlicher Institutionen des öffentlichen Lebens. Kulturelle Macht: Macht in Form des Einflusses großer Unternehmen auf die Werte, Einstellungen und Lebensstile von Menschen.  Technologische Macht: Macht in Form der Rolle großer Unternehmen bei der Formung von Richtung, Ausmaß und Konsequenzen des technologischen Wandels in einer Gesellschaft.  Macht über die physische Umwelt: Auswirkungen durch die Art und Weise wie, sowohl natürliche Ressourcen genutzt, als auch globale Regionalentwicklungen beeinflusst werden. Politische Macht: Möglichkeit großer Unternehmen, Prozesse und Ergebnisse der Regierungspolitik zu beeinflussen.  Macht über das Individuum: Sei es direkt in seiner Eigenschaft als Arbeitnehmer, Aktionär, Mitglied der lokalen Kommune, etc. oder indirekt über die Beeinflussung von Meinungsbildungsprozessen. 
• M 17. Ansatzpunkte der Mitbestimmung Die Mitbestimmung in Unternehmen ist im Wesentlichen geregelt durch das BetrVG, MitbestG, MontanMitbestG. - Politisches System: 1. Hauptversammlung2. Aufsichtsrat3. Vorstand - Administratives System: Betriebe - Operatives System MitbestG: Setzt beim politischen System (Aufsichtsrat) an Regelt die Besetzung des Aufsichtsrats durch Arbeitnehmer und Anteilseigner Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat möglich Verhinderung von Fremdbestimmung MontanMitbestG: Setzt beim politischen System (Aufsichtsrat) an Montanindustrie: Industrie des Bergbaus und Hüttenwesens BetrVG 1952: Setzt beim politischen System an (Aufsichtsrat) Wurde vom Drittelbeteiligungsgesetz abgelöst Dient der Drittelbeteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat Verhinderung von Fremdbestimmung BetrVG: Setzt beim administriven und operativen System an
• M 18. Beteiligungsrechte des Betriebsrats Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats stellen interne Restriktionen in Bezug auf das Handeln von Managern dar. Das freie Handeln im Management ist durch die Betrachtung externer Effekte und der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats eingeschränkt. Beteiligungsrechte (Mitwirkungsrechte und Mitbestimmungsrechte) Mitwirkungsrechte: Recht auf Information über:§ 90: Planung zur Gestaltung von Arbeitsplätzen, -ablauf, -umgebung§ 92 Abs. 1: Personalplanung§ 99 Abs. 1: Personelle Einzelmaßnahmen (Einstellung, Ein-, Umgruppierung, Versetzung)§ 106 Abs. 2: Wirtschaftliche Angelegenheiten (Wirtschaftsausschuss)§ 111 Abs. 2: Betriebsänderungen z.B. Stilllegungen Recht auf Anhörung zu:§ 102 Abs.1: KündigungenRecht auf Beratung und Verhandlungen: §§ 90, 92 Abs. 1, 106 Abs. 1, 111 Abs. 1: Planung zur Gestaltung von Arbeitsplätzen, -ablauf, -umgebung, Personalplanung§ 96 Abs. 1: Förderung der Berufsbildung§ 97 Abs. 1: Einrichtung und Maßnahmen der Berufsbildung Recht auf Widerspruch bei:§§ 99, 102: Personelle Einzelmaßnahmen, Kündigungen§ 103: Außerordentliche Kündigungen Mitbestimmungsrechte: Anspruch auf Anhörung bei: § 98 Abs. 2: Bestellung eines betrieblichen Ausbilders § 99 Abs. 1, 100 Abs. 2, 101: Personelle Einzelmaßnahmen Zustimmungs- und Vetorecht bei: § 87 Abs. 2: Soziale Angelegenheiten § 94: Inhalt von Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätzen § 95: Auswahlrichtlinien § 97 Abs. 2: Fort- und Weiterbildung § 98 Abs. 2: Bestellung eines betrieblichen Ausbilders Initiativrecht bei: § 87 Abs. 2: Soziale Angelegenheiten § 91 S. 1: Nicht menschengerechten Arbeitsplätzen § 95 Abs. 2: Personalauswahlrichtlinien § 98 Abs. 4: Durchführung betrieblicher Beurteilungsmaßnahmen und der Teilnahme bestimmter Arbeitnehmer § 112 Abs. 4: Aufstellung eines Sozialplans  

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