Die wichtigsten Themen

Question 1

Fünf Managementfunktionen nach Koontz/O ́Donnell (1972)

Accepted Answer

Planung (planning) Organisation (organizing) Personalbereitstellung (staffing) Führung (directing) Controlling (controlling)

Question 2

Fünf typische Merkmale der Tätigkeit von Managern (Steinmann/Schreyögg 2005)

Accepted Answer

Die Arbeit hat keinen klaren Anfang und kein eindeutiges Ende, sondern ist durch das permanente Lösen verschiedener Probleme gekennzeichnet, die sich aber nicht grundsätzlich lösen lassen, da sie durch die dynamische Entwick- lung unternehmensinterner und -externer Einflussfaktoren in unterschiedlicher Form laufend auftreten. Die Tätigkeit ist außerdem gekennzeichnet durch Komplexität und Ungewissheit, da die Probleme häufig schwer strukturierbar und meist nicht bekannt sind, aber Entscheidungen gefällt werden müssen, bevor hinreichend Informationen vorliegen. Es gibt keinen geordneten Arbeitsablauf, sondern eine Vielzahl von Einzelaktivitäten, Gesprächen, ungeplanten Besuchen und ein – nicht zuletzt dadurch verursachtes – Wechseln zwischen trivialen Alltagsproblemen und strategi- schen Fragen. Einzelne Arbeitssequenzen dauern nur selten länger als zehn Minuten, wobei die längsten Sequenzen in der Regel bei Besprechungen auftreten. Gespräche nehmen den größten Teil der Zeit ein, da die Arbeit im Kontakt mit anderen Personen geleistet wird. Davon machen Fragen, Zuhören und Auskunft geben den größten Anteil aus, während Anweisen die geringste Rolle spielt. Die Kontakte zu Mitarbeitern belaufen sich dabei selten auf mehr als die Hälfte aller Kontakte; sie verteilen sich auf Kollegen, Vorgesetzte, Kunden, Verbände, Lieferanten usw.

Question 3

Anforderungen Vision

Accepted Answer

Sinnstiftend ist sie, wenn sie sowohl dem einzelnen Mitarbeiter innerhalb einer unternehmerischen Einheit als auch der Einheit als Ganzes Ordnung und Orientierung gibt. Motivierend wirkt sie, wenn nicht bloß ein Bild der Zukunft entworfen, sondern ein besonders wünschenswertes Ziel plastisch vor Augen geführt wird. Dieses konkrete Zukunftsbild muss na- he genug sein, um die Realisierbarkeit erkennen zu können, aber auch fern genug, um im Unternehmen Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu erwecken und stimulierend zu wirken. Handlungsleitender Charakter kann einer Vision zugesprochen werden, sofern sie die arbeitsteiligen Handlungen sowohl der einzelnen Mitarbeiter einer Unternehmenseinheit als auch der Einheit als Ganzes aufeinander abstimmt und die individuelle Selbstständigkeit fördert. Integrierend wirkt sie, wenn sie dazu beiträgt, Kräfte zu bündeln und das Handeln der Mitarbeiter auf die Realisierung der gemiensamen Ziele auszurichten.

Question 4

(Unternehmensziele) Zielelemente (Macharzina/Wolf)

Accepted Answer

Das Zielobjekt beschreibt den Ausschnitt aus der Realität, für den das Ziel gilt bzw. innerhalb dessen die Zielerfüllung vorgenommen werden soll. Dabei kann es sich um das gesamte Unternehmen, einen bestimmten Teilbereich des Unterneh- mens, eine Gruppe von Mitarbeitern oder gar Individuen handeln. Der Zielinhalt bildet das zentrale Element der Zielbestimmung. Er präzisiert den angestrebten zukünftigen Zustand durch eine inhaltliche Beschreibung der Erwartungen. Hierbei kann grob zwischen Sachzielen und Formalzielen differenziert werden. Zielausmaß bzw. Zielerreichungsgrad. Der Planung obliegt die Aufgabe, einen Maßstab zu definieren, mit dem die Zielinhalte bewertet werden können. Daran anknüpfend ist zu bestimmen, in welchem Ausmaß die Zielinhalte erfüllt werden sollen. Hierbei kann zwischen extremierenden und satisfizierenden Zielen differenziert werden. Während bei einer Extremierung eine Zielgröße maximiert (z. B. der Gewinn) oder minimiert (z. B. die Kosten) werden soll, steht bei einer Satisfizierung das Erreichen eines befriedigenden Werts im Vordergrund. Zeitlichen Zielbezug wird der zeitlichen Bedingtheit einer Zielsetzung Rechnung getragen. Eine zeitliche Befristung legt fest, über welchen Zeitraum sich die Zielerfüllungsbemühungen erstrecken sollen. Im Hinblick auf die Fristigkeit der Pläne zwischen kurz-, mittel- und lagfristigen Zielen diffrentiert werden.

Question 5

Entwicklungsphasen der strategischen Planung

Accepted Answer

(Budgetplanung) In der Phase der Finanz- und Investitionsplanung agierten Unternehmen in einer tendenziell stabilen Umwelt, in der technologische Neuerungen und damit verbundene Nachfrageentwicklungen größtenteils überschaubar und vorhersehbar waren. Die Planung diente in erster Linie dazu, vorgegebene Gewinn- und Kostenziele zu realisieren. (mehrjährige Prognosen) Mit dem Aufbau der langfristigen Unternehmensplanung stellte sich in den Unternehmen eine bedeutende Veränderung ein. Es wurden umfassendere Planungssysteme entwickelt, um Ziele, Maßnahmen und Budgets für viele Jahre im Voraus zu bestimmen. (proaktives Handeln) Die intensivere Analyse des Wettbewerbs sowie die Auseinandersetzung mit besonderen Umweltgegebenheiten führten zu einer stärker marktorientierten strategischen Planung. Sie basiert auf der Annahme, dass aus einer wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt immer wieder neue Anforderungen an Unternehmen entstehen. (Übergang zu dem strategischen Management ) Im Mittelpunkt des strategischen Managements steht der Versuch, mögliche Strategien kontinuierlich im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit zu überprüfen. Die hauptsächlich auf die Strategieformulierung fokussierte strategische Planung wird somit um Fragen der Strategieimplementierung ergänzt, durch die die wesentlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Strategien geschaffen werden sollen. Hierbei steht die Abstimmung der Managementfunktionen Organisation, Personalbereitstellung, Führung und Controlling mit der Strategie des Unternehmens im Vordergrund.

Question 6

Informationsquellen für die Analyse von Kernkompetenzen

Accepted Answer

Schlüsselpersonen, -abteilungen oder -projekte, bei denen Wissen und Fähigkeiten gebündelt sind, die Anteil an Kernkompetenzen haben könnten. Erfolgreiche Leistungen, die Rückschlüsse auf notwendige Fähigkeiten und Wissensströme ermöglichen. Kunden und Lieferanten, die die Fremdperspektive in die Analyse einbringen. Erfolgsursachen anderer Unternehmen, die Ansatzpunkte für die Identifikation eigener Fähigkeiten bieten (Benchmarking). Zukünftige Entwicklungen aus der Umweltanalyse, die Anhaltspunkte geben können, welche Kompetenzen in Zukunft von Bedeutung sind.

Question 7

Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group

Accepted Answer

Stars (hoher Marktanteil/hohes Marktwachstum) sind sehr profitabel, erfor- dern aber hohe Investitionen, um den Marktanteil zu halten oder auszubauen (relativ ausgewogener Netto-Cash-Flow). Fragezeichen (niedriger Marktanteil/hohes Marktwachstum) haben (noch) ei- ne geringe Profitabilität, aber im rasch wachsenden Markt hohen Investitions- bedarf. Deshalb ist eine Entscheidung notwendig, ob diese mit Investitionen zu Stars gemacht werden sollen. Andernfalls ist ein Rückzug aus dem Markt angezeigt, da sie nachlassendes Marktwachstum schnell zu Sorgenkindern machen kann. Sorgenkinder (niedriger Marktanteil/geringes oder negatives Marktwachs- tum) brauchen laufend Finanzmittel, um sich behaupten zu können. Daraus re- sultiert ein negativer Netto-Cash-Flow. Notwendig ist hier eine Minimierung des Kapitalbedarfs in Verbindung mit einem langsamen Rückzug oder einer Nischenposition. Cash-Kühe (hoher Marktanteil/geringes Marktwachstum) weisen aufgrund ihrer starken Position einen hohen Kapitalzufluss auf, benötigen aber aufgrund des schwach wachsenden Markts keine hohen Investitionen und sind deshalb wichtige Kapitalquellen für die Sicherung der Stars bzw. den Ausbau der Fra- gezeichen.

Question 8

Controllingkonzeptionen

Accepted Answer

KLASSISCHE KONZEPTIONEN Rechnungswesenorientierte Konzeptionen (gewinnzielorientiert ) weisen dem Controlling solche Aufgaben der Informationsversorgung zu, die primär mit Daten des Rechnungswesens realisierbar sind. Im Mittelpunkt stehen die zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens und eine umfassende, meist zentralisierte Planungs- und Kontrollrechnung für die (Gesamt-) Unternehmenssteuerung als Gegengewicht zur Dezentralisierung in Unternehmen. Informationsorientierte Konzeptionen (Koordination von Informationsangebot und -nachfrage). Auch diese versuchen, das Controlling mit Aufgaben der Informations- versorgung zu begründen. Sie gehen aber über die rechnungswesenorientierten Ansätze hinaus, da sie auf das gesamte Unternehmenszielsystem und somit nicht nur auf monetäre Größen abstellen. Durch Einbeziehung nichtmonetärer Größen erweitert sich die relevante Informationsbasis; neben den Informationen aus dem Rechnungswesen müssen auch reine Mengeninformationen verwendet bzw. qualitative Betrachtungen angestellt werden. Koordinationsorientierte Konzeptionen weisen dem Controlling besondere Ko- ordinationsaufgaben zu. Diese Konzeptionen unterscheiden zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem sowie daran anknüpfend zwischen einer Primär- und einer Sekundärkoordination. Die Primärkoordination des Ausführungssystems ist danach Aufgabe des Führungssystems (vgl. Horváth 2011, S. 107) bzw. der Organisations- und Personalführungsfunktion der Führung (vgl. Küpper 2008, S. 31). Demgegenüber kommt die sekundäre Koordination innerhalb des Führungssystems, das in verschiedene Subsysteme ausdifferenziert wird, dem Controlling zu. NEUERE KONZEPTIONEN Das Verständnis des Controllings als Sicherstellung von Führungsrationalität (rationalitätssicherungsorientierte Konzeption) ist Ausdruck der theoretischen Neuausrichtung Jürgen Webers. Nachdem dieser zunächst die führungsgesamtsystembezogene Sichtweise eines koordinationsorientierten Controlling maßgebend geprägt hatte, versteht er nun Controlling in funktionaler Sicht als Sicherstellung der Rationalität von Unternehmensführung. Weber/Schäffer konkretisieren diese Grundannahme über den Aufgabenbereich des Controllings unter Rückgriff auf einen idealtypischen Führungszyklus, der sich aus den Führungsprozessphasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle (ergänzt um die Ausführung) zusammensetzt. Ein anderer Ansatz richtet sich vor allem auf die Präzisierung des Controllings als Management- und Managementunterstützungsfunktion (reflexionsorientierte Konzeption). Da diese Präzisierung an die Management- aufgabe der Entscheidungsreflexion anknüpft, wird auch von einem reflexions- orientierten Controlling gesprochen. Gegenüber der integrierenden, rationalitäts- sicherungsorientierten Konzeption, die zu einem recht weiten Controlling- verständnis führt, soll das Controlling durch die reflexionsorientierte Sicht in prä- zisierender Absicht funktional (noch) exakter und damit tendenziell auch enger eingegrenzt werden

Question 9

Vier Kontrollarten: Es lassen sich verschiedene Kontrollarten unterscheiden, die mitunter in strategischen bzw. operativen Zusammenhängen in unterschiedlichem Ausmaß relevant sind.

Accepted Answer

Die Prämissenkontrolle hat die Aufgabe, das Selektionsrisiko, das durch die Prämissensetzung im Rahmen der Planung entsteht, zu kompensieren. Planung ist zu der Erfüllung ihrer Aufgabe auf Vorhersagen über mögliche Entwicklungen in der Umwelt oder Wirkungen von Handlungsalternativen angewiesen. Sie basiert daher grundsätzlich auf einer Prämissensetzung. Planungsprämissen dienen dazu, das (komplexe und dynamische) Entscheidungsfeld eines Unternehmens systema- tisch zu strukturieren und damit handhabbar zu machen. Hierdurch verringern sich die tatsächliche Komplexität und Dynamik des Kontexts allerdings nicht, sondern es werden lediglich bestimmte interne und externe Konstellationen als relevant bzw. andere als irrelevant eingestuft. Prämissen beziehen sich auf diejenigen Fak- toren, die auf den Erfolg von Plänen Einfluss ausüben. Die Durchführungskontrolle (auch Planfortschritts- oder Realisationskontrolle) bezieht sich auf die Phase der Umsetzung von Plänen. Voraussetzung dafür ist eine Festlegung von Planabschnitten bzw. operationalen Zwischenzielen (Meilensteine), die die verschiedenen Schritte der Umsetzung kennzeichnen. Es muss sich dabei jedoch nicht ausschließlich um monetäre Ziele handeln. Vielmehr sind auch andere messbare Kon- trollgrößen (z. B. Marktanteil, Qualitätsstandard, Projektfortschritt) denkbar. Im Rahmen einer Durchführungskontrolle werden die erreichten (Ist-)Ergebnisse ermittelt und den Soll-Vorgaben für den jeweiligen Planabschnitt gegenübergestellt. Auf der Basis einer Ursachenanalyse im Abweichungsfall wird die zukünftige Zielerreichung auf den Planungshorizont prognostiziert und den anfangs gesetzten Soll-Größen gegenübergestellt; darüber hinaus sind potenzielle Abweichungen bis zu dem Planungshorizont zu ermitteln. Die traditionelle Ergebnis- bzw. Feedback-Kontrolle stellt das Gegenstück zu der Planungsfunktion dar. Planziele (= Soll-Vorgaben) als klar definierte Kon- trollstandards werden den tatsächlichen Zielerreichungsgraden nach vollständiger Planumsetzung (= Ist-Größen) gegenübergestellt (vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 274). Die Feedback-Kontrolle bezieht sich somit nicht wie die Durchfüh- rungskontrolle auf bestimmte Zwischenziele oder Meilensteine, sondern überprüft den Zielerreichungsgrad an dem Ende des Planungshorizonts. Sie ist damit für die Kontrolle strategischer Entscheidungen nicht geeignet. Ziel der strategischen Überwachung ist es, die Selektivität der anderen drei Kontrollarten zu überwinden. Diese Selektivität ergibt sich daraus, dass die anderen Kontrollarten jeweils auf ganz konkrete Kontrollobjekte (Prämissen, Zwischenziele oder Meilensteine, Gesamtzielerreichung) ausgerichtet sind. Den Grund für die Notwendigkeit der strategischen Überwachung sehen Schreyögg/Steinmann in der Komplexität und Dynamik des Kontexts, die dazu führen können, dass die Einflussstärke und -wirkung von Faktoren nicht richtig eingeschätzt werden und/oder sich diese im Zuge der Strategieformulierung und -implementierung ändern. Die strategische Überwachung soll die bisher im Rahmen der Planung und der gerichteten Kontrolle nicht erkannten Risiken frühzeitig aufdecken bzw. auffangen; sie stellt insofern eine „Auffangkontrolle“ dar. Um diese Funktion der Auffangkontrolle erfüllen zu können, muss die strategische Überwachung ungerichtet und damit nichtselektiv sein. Dieser „ungerichteten Beobachtungsaktivität“ dürfen nicht von vornherein konkrete Kontrollobjekte vorgegeben werden.

Question 10

Aufgabenverteilung im Rahmen der Controllingfunktion

Accepted Answer

In dem dezentralen Modell (Controlling = Manageraufgabe) werden sowohl die Managementfunktion als auch die Managementunterstützungsfunktion des Controllings in der Linie erbracht. Im Rahmen des unterstützenden Modells wird die Reflexionsaufgabe des Controllings weiterhin vor allem von der Linie erbracht. Dem Controller kommt jedoch die Aufgabe zu, die Abstimmung zwischen den Reflexionsaktivitäten der Manager zu unterstützen. Die Koordination der Reflexion erbringen Controller, indem sie die Manager mit den notwendigen Informationen – auch über die Reflexionsaktivitäten an anderen Stellen im Unternehmen – versorgen. Controller übernehmen in dem kooperativen Modell zunächst die Managementunter- stützungsfunktion des Controllings, werden aber darüber hinaus auch verstärkt in die Reflexion von Entscheidungen einbezogen. Vor allem zieht das Management Controller in Entscheidungsgremien zu Rate, wobei dies mit ihrem überlegenen Wissen hinsichtlich der Aufbereitung von Informationen sowie der dabei entstehenden informatorischen Gesamtsicht begründbar ist. Besonders bedeutsam ist in diesem Zusammenhang die Rolle des Controllers als kritischer Counterpart des Managers. In dem zentralen Modell (Controlling = Controller) hat der Controller noch weiter gehende Kompetenzen als in der kooperativen Variante. Als herausgehobenem Träger der Controllingfunktion obliegen ihm nicht nur managementunterstützende Informationsversor- gungs- sowie ergänzende Reflexionsaufgaben, sondern im maßgeblichen Umfang die kritische Reflexion der gesamten Managemententscheidungen. Laufend führt der Controller Kontrollen und Abweichungsanalysen durch und reflektiert die Un- ternehmensaktivitäten bezüglich ihrer Entscheidungsperspektiven.

Question 11

Problematische Auswirkungen von Differenzierung

Accepted Answer

• Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten: Differenzierung im Sinne von arbeitsteiliger Organisation bedingt unvermeidlich, dass verschiedene Menschen, an verschiedenen Orten, zu verschiedenen Zeiten ihre (fach-)spezifischen Beiträge zur organisationalen Gesamtaufgabe zu erbringen haben. • Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte: Die erforderliche Zusammenarbeit zwischen Stellen und Abteilungen erweist sich realiter allerdings häufig als recht problematisch. Dieses liegt zunächst daran, dass die verschiedenen Organisationseinheiten spezifische und häufig eben auch wenig kompatible Ziele verfolgen sollen. • Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung: Insgesamt folgt hieraus, dass Organisationen mit steigendem Grad der Differenzierung zunehmend der Gefahr unterliegen, sich zu „Silo- Organisationen“ zu entwickeln. • Differenzierung erzeugt Differenzen: Das skizzierte Konglomerat aus abteilungsspezifischen Zielen und Werten, Binnenorientierungen und gegenseitigen Abhängigkeiten führt in letzter Konsequenz zu einer hohen Konfliktträchtigkeit innerhalb ausdifferenzierter Organisationen, die in Form lateraler Kooperationskonflikte zwischen Organisationseinheiten zutage tritt und fak- tisch als bedeutsamster „Konfliktherd“ innerhalb von Organisationen eingeschätzt wird.

Question 12

Die wichtigsten Formen der Sekundärorganisation

Accepted Answer

• Produktmanagement: Diese Strukturvariante zielt auf eine produktbezogene Koordination aller relevanten Aktivitäten in funktional gegliederten Organisationen bzw. Organisationsbereichen. • Kundenmanagement (Key-Account-Management): Das Kunden- bzw. Key-Account-Management strebt wie das Produktmanagement eine verbesserte funktionsbereichsübergreifende Koordination an – nur eben nicht in Bezug auf bestimmte Produkte, sondern mit Blick auf bestimmte (Schlüssel-) Kunden. • Projektmanagement: Während das Produkt- und Kundenmanagement darauf ausgerichtet sind, hierarchieübergreifende Koordinationsleistungen zu erbringen, besteht das zentrale Ziel des Projektmanagements darin, hierarchieergänzend zu wirken. Die Notwendigkeit zu einer solchen Hierarchieergänzung ergibt sich situativ dann, wenn die Organisation mit neuartigen, komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Herausforderungen konfrontiert wird, deren Bewältigung eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erforderlich macht, welche die Primärorganisation zu leisten nicht imstande ist.

Question 13

Formale und Inhaltliche Konzepte (Schreyögg) Kriterien der Umweltbeschreibung

Accepted Answer

Formale Konzepte: Mit dem Kriterium der Komplexität wird primär die Unüberschaubarkeit und Unberechenbarkeit der Umweltfaktoren bezeichnet. Mit dem Kriterium der Dynamik werden primär die Veränderungen der Umweltfaktoren im Zeitablauf analysiert, um die Stabilität und die Vorhersehbarkeit oder aber auch die Dynamik und die Unberechenbarkeit der Umwelt einzuschätzen. Mit dem Kriterium des Umweltdrucks oder der sogenannten Illiberalität können Organisationen den Anpassungsdruck bzw. -zwang einschätzen, dem sie durch die turbulenten Umweltveränderungen ausgesetzt sind. Hierbei werden bedeutsame Umweltindizien wie Wettbewerbsintensität, gesetzliche Rahmenbedingungen, Ressour- cenknappheit, etc. analysiert. Inhaltliche Konzepte: Eine globale Umwelt, die nach einer Reihe von Faktorenkatalogen untergliedert wird (z.B. in technologische Umwelt, politisch-rechtliche Umwelt, ökologische Umwelt, makroökonomische Umwelt, etc.). Ziel dieser Untergliederung der Faktoren ist es, ein fragmentiertes und vielleicht auch deshalb einfacheres Verständnis der globalen Dimension der Umwelt zu erreichen sowie, so die Annahme, die Identifikation und Erfassung der für die Organisation relevanten Einflussfaktoren zu erleichtern. Eine organisationsnahe Umwelt (auch als Wettbewerbsumwelt bezeichnet), die die relevanten Märkte, Konkurrenten und Geschäftsfelder darstellt, in denen die Organisation ihre Geschäfte und Transaktionen hauptsächlich tätigt.

Question 14

Reduktion der Ressourcenabhängigkeit

Accepted Answer

Nach innen gerichteten Maßnahmen der Unsicherheitsbewältigung: Hierarchien abzubauen und die internen Teilbereiche und Strukturen zu flexibilisieren. Den Grad der Abhängigkeit der einzelnen Teilbereiche untereinander zu reduzieren, sodass eine lokale Änderung in einem Teilbereich keine (oder nur geringe) Auswirkungen für die anderen Teilbereiche hat. Die Abhängigkeit von den willkürlichen, strategisch-motivierten und abrupten Marktschwankungen durch eine Errichtung von flexiblen Rohstoff-, Zwischen- und Absatzlagern zu reduzieren. Die eigenen Geschäftsfelder (sowohl auf der Zulieferer- als auch auf der Abnehmerseite) zu diversifizieren, um die Wahrscheinlichkeit einer potenziellen Gefährdung des Leistungsflusses zu minimieren. Nach außen gerichteten Maßnahmen der Unsicherheitsbewältigung: Die Unsicherheitsquelle (z.B. Zulieferer, Dienstleister, etc.) zu übernehmen bzw. in das Unternehmen einzugliedern, um die kritischen Komponenten der äußeren Umwelt in das innere und überschaubare System hinein zu verlagern und kontrollierbar zu machen (z.B. durch Fusion oder Übernahme). Die machtausübenden und unsicherheitsstiftenden Komponenten der äußeren Umwelt durch Kooperation und Zusammenarbeit in bestimmten Geschäftsfeldern partiell zu integrieren. Die äußeren Rahmenbedingungen mittels (De-)Legitimierungs-Interventionen durch Dritte mitzugestalten. Um den eigenen Ressourcenfluss zu stabilisieren, können Organisationen Maßnahmen ergreifen, die ihre Macht gegenüber anderen Konkurrenten stärken und/oder die Machtverhältnisse ihrer Konkurrenten abschwächen.

Question 15

Virtuelle Unternehmen (Komponenten)

Accepted Answer

Technologische Komponente (Informations- und Kommunikationstechnologie) Prozessuale Komponente (Optimierung der Wertschöpfungskette) Kontextuelle Komponente (individuell auf Kundenbedürfnisse abgestimmt) Strategische Komponente (fokussieren auf Kernkompetenzen) Strukturelle Komponente (Verzicht auf eigene organisatorische Institutionalisierung, Senkung Transaktionskosten, Selbstorganisationsprozesse) Kulturelle Komponente (Vertrauen als Handlungsgrundlage) -------------------------------------------------------------------------------- Virtuelle Unternehmen werden in ihrer reinen Form als temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden, die mittels gemeinsamer Informations- und Kommunikationstechnologie-Architektur (technologische Komponente) und durch die Optimierung der gemeinsamen Wertschöpfungskette (prozessuale Komponente) individuell auf Kundenbedürfnisse (kontextuelle Komponente) abgestimmte Produkte – idealiter zum Zeitpunkt der Nachfrage – erzeugen, ohne dass dem Kunden die arbeitsteilige Leistungserbringung auch nur ansatzweise transparent wird. Fokussierung auf Kernkompetenzen der beteiligten Unternehmen: Dabei wird eine synergetische Kombinierbarkeit unterstellt (strategische Komponente). Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eine eigene organisatorische Institutionalisierung: Dies trägt insgesamt auch zu einer Senkung von Transaktionskosten bei. Selbstorganisationsprozesse haben in diesen Situationen eine besondere Bedeutung (strukturelle Komponente). Vertrauen als Handlungsgrundlage: Dabei wird ein gemeinsames Geschäftsverständnis als zusätzlich förderlich angenommen (kulturelle Komponente).

Question 16

Merkmale der Modularen Organisation

Accepted Answer

Restrukturierung der Unternehmensorganisation: Bei der Modularisierung handelt es sich um eine rein intraorganisationale Reorganisationsform. Orientierung an Prozessen: Die Ausrichtung der einzelnen modularen Einheiten im Unternehmen erfolgt an Prozessen. Orientierung an Kunden: Aufgrund der engen Orientierung modularer Einheiten an den Zielobjekten der betrieblichen Aktivität, werden die Anforderungen an die zu erbringenden Leistungen und die damit verbundenen Prozesse letztendlich vom Kunden bestimmt. Integriertheit der Aufgabe: Integration aller zur Erstellung eines Produktes zusammengehöriger Aktivitäten. Bildung kleiner Einheiten: Die Organisationsstruktur ist auf die Prob- lemlösungskapazitäten des Menschen abgestimmt. Dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung: In Modularen Organisationen verfügen die jeweiligen Einheiten über Entschei- dungskompetenzen und Ergebnisverantwortung für die ihnen übertragenen Aufgaben. Nicht-hierarchische Koordinationsformen zwischen Modulen: Um die einzelnen autonom agierenden Organisationseinheiten zu koordinieren, greifen modular-organisierte Unternehmen auf Alternativen hierarchischer Koordinationsformen zurück.

Question 17

Quellen der Dynamik (Bornewasser)

Accepted Answer

Innovative, unternehmerische Leitungspersönlichkeiten, die als Pioniere oder Entdecker neue Entwicklungen vorantreiben, Der Markt und die Konkurrenz, die für Rückmeldungen und Vergleiche sorgen, Das Personal, das mit horizontalen und vertikalen Konflikten zwischen Stellen, Abteilungen oder Instanzen, aber auch durch Spannungen zwischen den eigenen Interessen und Bedürfnissen und den Erfordernissen der Arbeit und den Organisationszielen für Bewegung sorgt, Die Stakeholder bzw. Shareholder und ihre Interessenvertretungen, die immer neue Anliegen an die Organisation herantragen und entsprechende Maßnahmen umgesetzt haben möchten (z.B. Umweltbewusstsein, Kundenorientierung, Gewinnsteigerungen oder Arbeitsplatzsicherheit), Die Rechtsordnungen, die durch neue Gesetze und Normen die Organisation zu Änderungen zwingen.

Question 18

Organisationaler Wandel auf vier verschiedenen Ebenen (ebenenspezifische Be- trachtungsweise von Veränderungen)

Accepted Answer

Ebene des Einzelnen: Auf dieser Ebene werden vorwiegend die Dispositionen, Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen des Individuums sowie seine Präferenzen, seine Motivation, und sein Wissen thematisiert. Ein Wandel auf dieser Ebene manifestiert sich dabei in Modifikationen dieser Elemente, deren Ursachen dabei auch außerhalb des Unternehmens zu finden sein können. Da jeder Wandel letztendlich auf Veränderungen von Individuen beruht, beeinflusst diese Ebene alle weiteren Ebenen. Ebene der Gruppe: Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen bei dieser Ebene die intersubjektiven Beziehungsstrukturen und die Verhaltensweisen einer Mehrzahl von Organisationsmitgliedern. Dabei geht es im Wesentlichen um die Veränderungen in den Interessen und Zielen, der Zusammensetzung, der Beziehungsmuster und der Funktionsweise von diesen Gruppen. Wandel äußert sich dabei in typischen Gruppenentwicklungsverläufen. Ebene des Unternehmensbereichs: Diese Ebene konzentriert sich auf die Strukturen und Prozesse, sowie die Beziehungskonstellationen und Verhaltensmuster organisatorischer Subeinheiten oder funktionaler Komponenten der lateralen Kooperation im Unternehmen (z.B. Funktionsbereiche, Abteilungen, Geschäftseinheiten). Dabei werden sowohl Verschiebungen und Neugestaltungen der Austauschbeziehungen zwischen diesen Einheiten als auch deren Aufbau oder Zerfall betrachtet. Wandel entsteht dabei durch die Veränderung der organisatorischen Einheiten selbst oder ihrer Beziehungen untereinander. Ebene des Gesamtunternehmens: Bei dieser Ebene geht es um eine Betrachtung des Unternehmens als Gesamtheit in Form eines weitgehend homogenen Handlungsträgers, der sich in seinen Wesensmerkmalen und Verhaltensweisen verändert. Dabei richtet sich das Interesse vor allem auf die Strukturkonfiguration, das strategische Verhalten, die kulturellen Normen und die kollektiven Kognitionen. Wandel beinhaltet auf dieser Ebene Veränderungen in den formalen Regelungen, gemeinschaftlichen Verhaltensweisen und tief verankerten Bewusstseinsstrukturen.

Question 19

Vier Typen des Wandels

Accepted Answer

Restrukturierung: Hierunter ist die formale Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und deren Realisationspotenzialen zu verstehen (z.B. durch Hierarchieabbau, Modernisierung von Produktionsanlagen, Wechsel der Organisationsstrukturform). Dabei geht es sowohl um eine Neugestaltung der Ablaufprozesse des Unternehmens als auch der Aufbauorganisation. Eine Restrukturierung ist dabei stets eine notwendige Folge oder Begleiterscheinung eines tief greifenden Wandels. Reorientierung: Sie stellt einen Wechsel der Strategie bzw. eine Neuausrichtung des strategischen Unternehmensportfolios dar (z.B. Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder Produkte, Transfer vorhandener Kernkompetenzen, Eingehen strategischer Partnerschaften). Ein solcher grundlegender Strategiewechsel ist oft eine notwendige Voraussetzung für andere transformative Prozesse. Er kann dabei sowohl in innere wie auch äußere Schichten des Unternehmens ausstrahlen und damit gleichermaßen einen Umbau von Strukturen wie auch einen Erwerb neuer Fähigkeiten auslösen. Revitalisierung: Damit ist ein Wandlungstyp gemeint, der bei den Trägern bzw. personellen Komponenten der Realisationspotenziale ansetzt. Er beinhaltet Änderungen bestehender oder den Erwerb neuer Kompetenzen und Verhaltensweisen (z.B. Partizipation oder größere Handlungsspielräume für Mitarbeiter, Änderung des Führungsstils oder Kooperationsverhaltens, För- derung von Kreativität und unternehmerischem Denken), die auch auf die Interaktionen mit der Umwelt (insbesondere die Kunden) gerichtet sind (z.B. Kundennähe). Remodellierung: Dieser Typus des Wandels stellt den vergleichsweise tiefsten Eingriff in das organisationale Geschehen dar. Denn mit ihm gehen eine Veränderung von grundlegenden Werten und Überzeugungen der Organisation und ihrer Mitglieder einher. Dadurch wandeln sich das Selbstverständnis und die Interpretationsschemata einer Organisation (z.B. Wechsel von einem Industrie- zu einem Dienstleistungsunternehmen).

Question 20

Strategische Ebene -> Strategisches Personalmanagement und ausgewählte Handlungsfelder (nach Scholz)

Accepted Answer

Personalbedarfsbestimmung: Antizipation der langfristigen Bedarfsbestimmung in Abstimmung mit der Absatz- und Produktionsplanung Personalbestandsanalyse: Zeigt die langfristige Entwicklung der Mitarbeiterstruktur und damit potenzielle Stärken und Schwächen auf Personalentwicklungsmanagement: Schließen von Qualifikationslücken, die bspw. durch demographische Verschiebungen oder Produktionsumstellungen entstehen Personalveränderung: Auseinandersetzung mit dem Arbeitsmarkt, um z.B. durch ein Personalmarketing akquisitorische Potenziale auszuschöpfen und strategische Fluktuationsbarrieren aufzubauen Personalkostenmanagement: Veränderung der langfristigen Personalkostenstruktur

Question 21

Taktische Ebene: ist der konsequente Fokus auf einzelne Gruppen von Mitarbeitern bzw. von Arbeitsplätzen angesprochen (vgl. Scholz 2014, S. 109). Sie ist damit der strategischen Ebene nachgeordnet und als ihre Konkretisierung anzusehen.

Accepted Answer

Der Inhaltsbezug: Der inhaltliche Bezug wird deutlich, wenn an die gestiegene Bedeutung der Teamarbeit gedacht wird (vgl. Scholz 2014, S. 109). Teams setzen sich aus einer Mehrzahl von Mitarbeitern zusammen und liegen daher dezidiert auf taktischer Ebene. Aus dem vermehrten Einsatz von Team- bzw. Gruppenarbeit ergeben sich vielfältige Implikationen für die Personalarbeit. Insbesondere die Zusammensetzung von Teams spielt dabei eine Rolle, bspw. in Bezug auf die demografischen Unterschiede oder interkulturelle Zusammensetzung. Der Modularisierungsbezug: Eine Zusammenfassung von Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen dient zudem der Reduzierung von Komplexität. Zu denken ist an die Operationalisierung der gewählten Strategien, die bei vorhandener Modularisierung nicht direkt auf einzelne Mitarbeiter spezifiziert werden müssen, sondern zunächst für die Teamebene zu präzisieren sind (vgl. Scholz 2014, S. 109). Dies gilt natürlich nicht bloß Top-Down, sondern ebenfalls Bottom-Up, so dass Informationen der operativen Ebene aggregiert an die strategische Ebene weitergegeben werden können. Der Schnittstellenbezug: Ähnlich wie bei dem Modularisierungsbezug beschreibt auch der Schnittstellenbezug die taktische Ebene als „Interface“ zwischen strategischer und operativer Ebene. Der Gedanke, der bei der Schnittstelle im Vordergrund steht, nimmt Bezug auf den (hierarchischen) Planungsprozess. Dieser kann ebenfalls Top-Down und Bottom-Up erfolgen. Insofern dient die taktische Ebene als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Ebene.

Question 22

Operative Ebene des Personalmanagements bezieht sich schließlich auf die Ebene des Individuums und ist als Konkretisierung der höheren Ebenen zu sehen

Accepted Answer

Der Mitarbeiterbezug: Hiermit ist gemeint, dass bestehende Konzepte der Steuerung spezifisch auf einzelne Mitarbeiter angewendet werden. Der Stellenbezug: Durch den Bezug auf einzelne Stellen wird von der Person abstrahiert und daher formale Erfordernisse (wie das Anforderungsprofil) festgelegt. Die Regelungsdichte: Generell ist die operative Ebene von einer hohen Re- gelungsdichte geprägt. Die Regelungen können dabei sowohl eine kurzfristige als auch langfristige Orientierung besitzen und beziehen sich im weitesten Sinne auf die Verwaltung des Personals (Entgelt, Urlaub, etc.).

Question 23

Akteure des Personalmanagement (Holtbrügge)

Accepted Answer

Individuelle Akteure Mitarbeiter: Das Vorliegen eines privatrechtlichen Arbeitsvertrags (Kapitel 3.1.1). Die zu erbringende Dienstleistung (die sich aus dem Arbeitsvertrag ergibt) wird für einen anderen, nämlich den Arbeitgeber, erbracht. Die persönliche Abhängigkeit, die sich typischerweise in der Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmers oder durch die Eingliederung in den Betriebsablauf des Arbeitgebers äußert. Führungskräfte: selbstständig zur Einstellung oder Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt – in der Regel aber unter Einhaltung von vorgefundenen Standards oder im Einvernehmen mit der Personalabteilung, ggf. auch höheren Vorgesetzten Besitz einer Generalvollmacht oder bedeutender Prokura weitgehend autonome Entscheidungsfindung oder maßgebliche Beeinflussung von Entscheidungen Kollektive Aktuere Mitarbeitervertreter: In einem weiten Sinn stellen die Mitarbeitervertreter, verstanden als Akteure der betrieblichen Mitbestimmung, auch Akteure für das Personalmanagement dar. (Betriebsrat/unetrnehmersiche Mitbestimmung) Personalabteilung: Spektrum an möglichen Rollenverständnissen des Mitarbeiters einer Personalabteilung. Der administrative Experte Der Employee Advocat Human Capital Developer Strategic Partner oder auch Business Partner

Question 24

Umwelteinflüsse

Accepted Answer

Wertewandel: Unter Werten versteht man „gesellschaftliche und individuelle Vorstellungen von erwünschten Zuständen“. Demografischer Wandel: Für das Personalmanagement besitzen zudem die demografischen Gegebenheiten auf dem Arbeitsmarkt eine hohe Relevanz. Wirtschaftlicher Wandel: Der wirtschaftliche Wandel wird heute regelmäßig mit den Stichworten „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ in Verbindung gebracht und gleichzeitig mit dem Verweis auf eine kontinuierliche Steigerung der Komplexität versehen. Technologischer Wandel: Der technologische Wandel gestaltet sich derzeit ebenso dynamisch wie vielfältig. Politischer Wandel: Des Weiteren besitzen auch politische Veränderungsprozesse ein erhebliches Einflusspotential auf das Personalmanagement. Ökologischer Wandel: Der Einflussfaktor der Ökologie ist vergleichsweise jung und stellt eine mittelbare Reaktion auf die in den 1970er Jahren erfolgte Veröffentli- chung des „Club of Rome“ dar. Dieser wies auf die „fatalen Entwicklungen im Zu- sammenhang mit Wachstum, Bevölkerungsentwicklung und Umweltentwicklung“ hin und enthielt bereits die zentralen Gedanken der Nachhaltigkeit.

Question 25

Funktionen der Beurteilung (fünf Funktionen Personalbeurteilung)

Accepted Answer

Erstens besitzt sie eine Diagnosefunktion, da in der Beurteilung die Leistungen bzw. die Potenziale von Mitarbeitern analysiert und so deren Stärken und Schwächen offen gelegt werden. Ebenso übernimmt sie eine Koordinationsfunktion, indem durch die quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien einheitliche Leistungsstandards innerhalb eines Unternehmens gesetzt werden. Dies erleichtert die Abstimmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen, weil leistungsbezogene Erwartungen nicht für jede Aufgabe bzw. jedes Projekt immer wieder neu formuliert werden müssen. Drittens kommt der Personalbeurteilung eine Kontroll- und Überwachungsfunktion zu, da die einheitliche Kriterienfestlegung innerhalb eines Personalbeurteilungsverfahrens sowie dessen regelmäßige Durchführung einen Einblick in das Aktivitätsfeld der einzelnen Mitarbeiter erlaubt und Leistungen innerhalb eines Unternehmen vergleichbar gemacht werden. Ferner geht von einem umfassenden leistungs- und verhaltensbezogenen Feedback innerhalb der Personalbeurteilung eine starke motivationale Wirkung aus. Diese Motivationsfunktion liegt insbesondere in der Anerkennung positiven Verhaltens, gleichzeitig aber auch in der Anregung zum Ausgleich vorhandener Defizite in der Ausübung ihrer Aufgaben.

Question 26

Mitarbeiterbeurteilung: Verzerrungsmöglichkeiten

Accepted Answer

Andorra-Phänomen: Auch bekannt als „self-fulfilling-prophecy“. Beurteilungen werden zu Erwartungen und die Führungskraft schafft unbewusst die Bedingungen, in denen die Erwartungen zur Realität werden können. Kontakt-Effekt: Die Beurteilung einer Person variiert mit dessen Kontakthäufigkeit mit seinem Beurteiler. So fällt das Urteil über eine Person besser aus, je häufiger man mit dieser in Kontakt getreten ist, da mit jedem Kontakt die Beziehung an Vertrautheit gewinnt. Halo-Effekt:Ein einziges Merkmal überstrahlt alle anderen. Tendenz zur Milde, Mitte oder Härte: Die Beurteilungsperson ist im Vergleich zu seinen bzw. ihren Kollegen und Kolleginnen systematisch undifferenziert in ihrer Einschätzung. Übertragungsfehler: Hierbei handelt es sich um – im wahrsten Sinne – ins Gedächtnis eingebrannte Erfahrungen und Erlebnisse. Diese einmal gemachten Erlebnisse können nur schwer revidiert werden. So ist es sehr schwer einer Person nach einem Vertrauensmissbrauch wieder das benötigte Vertrauen entgegenzubringen. Gezielte Fehlbeurteilung: Die bisher beschriebenen Verzerrungen in der Beurteilung spielen sich unbewusst ab. Es kommen allerdings auch bewusst herbeigeführte Verfälschungen vor. Indem ein Beurteiler für ihn wertvolle Mitarbeiter schlechter beurteilt, als ihre Leistungen sind, versucht er, eine Beförderung oder Versetzung in andere Abteilungen zu verzögern. Hingegen werden leistungsschwache Mitarbeiter zu positiv bewertet, um sie für „höhere Aufgaben“ zu empfehlen bzw. „wegzuloben“.

Question 27

Vorgehen der Saarbrücker Formel

Accepted Answer

Die einzelnen Komponenten können dabei wie folgt aufgeschlüsselt werden. Die Wertbasis gibt Auskunft über den aktuellen Wert der Belegschaft für das Unternehmen. Der Wertverlust spiegelt den natürlichen Verfall des Wissens wider. Zugrunde gelegt wird dabei, dass Wissen nicht ewig nutzbar ist, sondern stetig neues Wissen generiert und für Unternehmen genutzt werden kann. Die Wertkompensation gibt Auskunft über die getätigte Personalentwicklung in einem Unternehmen, erneut aufgeschlüsselt nach Beschäftigungsgruppen. Diese wird monetär in Form der Aufwendungen erfasst. Mit Hilfe der Personalentwicklung kann der entstandene Wertverlust zumindest teilweise kompensiert werden. Letztlich zielt die Wertveränderung auf einzelne Mitarbeiterkomponenten ab. Damit ist die Mitarbeitermotivation gemeint, die sich aus dem Commitment, dem Arbeitsumfeld sowie der Mitarbeiterbindung ergibt und letztlich den Ausschlag gibt, ob vorhandenes Wissen tatsächlich zur Anwendung kommt oder lediglich potenziell vorhanden ist. Erfasst werden kann dies bspw. über Mitarbeiterbefragungen.

Question 28

Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten (Bassi/McMurrer)

Accepted Answer

(1)Maßnahmen der Führung zahlen sich mittel- bis langfristig aus. PE- Maßnahmen sollten daher insbesondere Aspekte wie Kommunikation, Partizipation sowie Feedback umfassen. (2) Maßnahmen der Arbeitsunterstützung. Damit ist die Gestaltung sowohl in technischer Dimension als auch in zeitlicher Hinsicht gemeint. Bspw. rentieren sich Maßnahmen in Bezug auf eine Work-Life-Balance. (3) Die Zugriffsmöglichkeit auf Wissen leistet ebenso einen erfolgskritischen Beitrag. Unternehmensinternes Wissen sollte demnach leicht zugänglich sein und stetig aktualisiert werden. (4) Vorteilhaft sind in der Regel auch Maßnahmen in Bezug auf eine kontinuierliche Optimierung. Bspw. können im Rahmen von Leistungsbeurteilungen Höchstleistungen identifiziert und entsprechend gewürdigt werden. (5) Letztlich identifizierten die beiden Autoren noch die Möglichkeit zum Lernen als wichtigen Faktor. Damit kann u.a. die Förderung neuer Ideen gemeint sein.

Question 29

Funktionale Bedeutung von Führung (pragmatische Begründung von Führung)

Accepted Answer

Koordination und Steuerung kollektiven Handelns: Für die Verfolgung gemeinsamer Ziele ist eine Koordination von Aktivitäten unerlässlich. Sind Aufgaben aber komplex oder verlangen Situationen ein schnelles Handeln, dann ist eine gemeinsame Verständigung über das Vorgehen zu aufwändig und zeitraubend. Interessenausgleich und Ressourcenverteilung: Die Interessen von Mit- arbeitern sind selten von sich aus deckungsgleich und müssen daher abgewo- gen und ausbalanciert werden. Gleichermaßen ist eine Einigung über eingebrachte Leistungen und die Verteilung erzielter Erträge nur schwer unter- einander zu erzielen. Veränderung und Zukunftsfähigkeit:Veränderungen verlangen in der Regel überdurchschnittliche Anstrengungen und manchmal gar visionäre Vorstellungen. Die hierzu notwendigen Impulse kommen nicht unbedingt von selbst auf und die Umsetzung von Wandelvorhaben ist abhängig von einer kontinuierlichen Motivation, Unterstützung und Rückmeldung.

Question 30

Probleme der organisationalen Steuerungslogik (Führung)

Accepted Answer

Unternehmen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen, die aus ihrer engen Verflochtenheit mit ihrer Umwelt entstehen, rechtzeitig im Vorfeld bestimmen zu können. Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten, die aufgrund bisheriger Erfahrung eintreten könnten, Vorkehrungen zu treffen. Dies würde zu viele Ressourcen binden und wäre auch vollkommen impraktikabel. Organisationale Strukturen bleiben damit immer bis zu einem gewissen Grad unvollkommen. Unternehmen koordinieren die Handlungen ihrer Mitglieder, ohne die Personen, die eine Stelle besetzen, im Voraus genau zu kennen. Insbesondere kann die Leistungsmenge und Leistungsgüte eines Stelleninhabers im Vorfeld nur schwer mit hinreichender Genauigkeit abgeschätzt werden. Deswegen wird in Unternehmen die durchschnittlich zu erwartende Leistungsmenge und Leistungsgüte unterstellt. Faktisch variiert aber die Leistungsmenge und Leistungsgüte in erheblichem Umfang, so dass sich unplanbare Leistungsunter- schiede einstellen. Unternehmen leiden nicht nur unter den Leistungsschwankungen ihrer Mitglieder, sondern sehen sich auch den Folgen der Eigenwilligkeit und Eigensinnigkeit ihrer Mitglieder ausgesetzt. Dies bedeutet, dass individuelle Mitgliederziele − wenigstens temporär, in Einzelfällen auch systematisch – organisationale Ziele behindern oder gar konterkarieren können. Und insbesondere kann das Verhalten von Organisationsmitgliedern nicht vollständig vorprogrammiert werden. Vor allem kann ein für die Existenzsicherung und die Zielerreichung von Unternehmen produktives Verhalten erfahrungsgemäß nicht durch ausschließliche Selbststeuerung und Selbstkontrolle erwartet werden. Insbesondere ist noch zu bedenken, dass Unternehmen auch soziale Gebilde sind, in denen ganz verschiedene Menschen über längere Zeit hinweg gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Dies bleibt nicht ohne Spannungen und Konflikte. Erschwerend kommt hinzu, dass sich in Unternehmen Personen zusammenfinden, deren persönliche Ziele deutliche Differenzen aufweisen und sich nur teilweise überlappen. Dies kann nicht allein durch organisatorische Mittel aufgefangen werden.

Question 31

Substitute von Führung

Accepted Answer

Professionelle Orientierung: Der Einfluss des direkten Vorgesetzten auf die Geführten ist in aller Regel dann gering, wenn es sich bei den Geführten um Spezialisten bzw. Fachleute handelt, also um Personen, die üblicherweise einen langen und schwierigen Ausbildungsgang durchlaufen haben und als Folge dessen sich zumeist mit dem eigenen Beruf bzw. Berufsstand identifi- zieren. Aufgabenzuschnitt: Unmittelbar einsichtig ist, dass maschinengesteuerte und stark repetitive Tätigkeiten ebenso wie äußerst formalisierte Regeln und Verfahrensweisen die Notwendigkeit einer Führung drastisch verringern und gegebenenfalls sogar überflüssig machen. Aber auch anspruchsvolle und/oder sinnvolle Aufgaben können ein Substitut bilden, weil sie aufgrund ihres herausfordernden Charakters üblicherweise sehr engagiert ausgeführt werden. Automatisches Leistungsfeedback: Ein weiteres Führungssubstitut liegt dann vor, wenn die zu bewältigenden Aufgaben so beschaffen sind, dass sie der mit der Erfüllung dieser Aufgaben betrauten Person unmittelbar (also ohne den „Umweg“ eines Feedback-gebenden Vorgesetzten) klare Auskunft darüber geben, ob die Arbeit gut oder schlecht erledigt wurde. Beispiele hier- für sind Recherche-, Reparatur- oder Programmier-Tätigkeiten, deren Abschluss und Erfolg der Ausführende selbst klar vor Augen hat. Arbeitsgruppen: Als ein viertes wichtiges Substitut für die Führung ist schließlich die Arbeitsgruppe anzusehen, da diese dem Einzelnen sowohl die für eine optimale Leistung benötigten Informationen zu geben vermag (Ziel, Weg und Ergebnis) sowie auch die für eine optimale Leistung benötigte Motivation zu gewährleisten im Stande ist (Herausbildung von gruppeninternen Leistungsnormen und leistungsadäquaten Verhaltenssanktionen).

Question 32

Big Five-Modell der Persönlichkeit mit entsprechend fünf Grunddimensionen (Costa/McCrae)

Accepted Answer

Neurotizismus bedeutet, dass jemand dazu neigt, empfindlich zu sein und unter Stress leicht aus dem Gleichgewicht kommen kann. Extraversion bedeutet, dass jemand gesellig, gesprächig, freundlich, unter- nehmungslustig und aktiv ist. Offenheit für Erfahrungen bedeutet, dass jemand interessiert ist an neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken. Verträglichkeit bedeutet, dass jemand hilfsbereit, entgegenkommend und vertrauensbereit ist. Gewissenhaftigkeit bedeutet,dass jemand zielstrebig, willensstark und entschlossen ist.

Question 33

Grunddimensionen des Führungsverhaltens (yukl)

Accepted Answer

Die Betonung der Sachaufgabe (aufgabenorientiertes Verhalten): Darunter sind Verhaltensweisen zu verstehen, die auf die Erfüllung der Arbeitsaufgabe gerichtet sind. Hierunter fallen beispielsweise die Aufgabendefinition, die Sicherung der Kooperation und Kommunikation innerhalb der Mitarbeitergruppe oder Vorschriften und Anregungen zur Aufgabenerledigung, die bezwecken das Erreichen von (Organisations-)Zielen voranzutreiben. Die Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und die Betonung von guten Beziehungen (mitarbeiter-/beziehungsorientiertes Verhalten): Im Ge- gensatz zur Aufgabenorientierung stehen hier die Mitarbeiter im Zentrum dieser Verhaltensweise. Hierzu gehören etwa auf deren Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen, um ihr Wohlergehen besorgt zu sein und ihre Vorstellungen zu respektieren. Gleichzeitig geht es darum, mittels Freundlichkeit, gegenseitiger Anerkennung und Vertrauen die Beziehung intakt zu halten. Die Beteiligung von Mitarbeitern an sie betreffenden Entscheidungen (partizipatives Verhalten): Diese Dimension beschäftigt sich mit dem Prozess der Entscheidungsfindung und betrachtet inwieweit Geführte darin eingebunden sind oder nicht. Auf der einen Seite zielt eine solche Verhaltensweise darauf ab, die Geführten hierdurch zu motivieren und weiterzuentwickeln, auf der anderen Seite lässt sich damit die Entscheidungsqualität und das Leistungsergebnis verbessern. Damit beinhaltet diese Dimension genau genommen sowohl aufgaben- wie beziehungsorientierte Aspekte. Die Ermöglichung und Steuerung von Wandel (veränderungsorientiertes Verhalten): Als eine weitere, vierte Dimension wird neuerdings ein auf Initiierung, Unterstützung oder Umsetzung von Veränderungen gerichtetes Führungsverhalten betrachtet – ein Aspekt der lange keine Beachtung gefunden hat.

Question 34

Verhaltensgitter der Führung (von Blake/Mouton/McCanse)

Accepted Answer

Führungsverhalten: "Überlebensmanagemnet" Minimale ANstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten. "Glacehandschuh- Management" Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden, zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima udn Arbeitstempo. "Organisationsmanagement" Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral. "Befehl-Gehorsam- Management" Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluß persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird. "Team-Management" Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter. Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. Hinzu kommen zwei weitere Formen, die aus diesen Formen zusammengesetzt sind: Die erste Form ist die sogenannte patriarchalische Orientierung. Sie verbindet das „Befehl-Gehorsam-Management“ und das „Glacéhandschuh- Management“ Für ein solches Führungsverhalten ist kennzeichnend, dass Belohnung und Anerkennung gegen Loyalität und Gehorsam getauscht werden. Entsprechend folgt auf fehlenden Gehorsam die Bestrafung. Die zweite Form wird als opportunistische Orientierung bezeichnet. Hier werden von der Führungskraft wahlweise einzelne Stile oder Kombinationen aus den anderen sechs Stilen angewendet. In einem Austauschsystem wird Leistung gegen Gegenleistung aufgerechnet. Der persönliche Vorteil steht im Vordergrund.

Question 35

Formen der Entscheidungspartizipation

Accepted Answer

Autokratische Entscheidung:Hier trifft die Führungskraft die Entscheidung ganz alleine, ohne andere Personen einzubeziehen. Da hier niemand weiteres auf die Entscheidung Einfluss nimmt, ist der Grad der Partizipation gleich null. Konsultation: Hier fragt die Führungskraft nach den Meinungen oder Ideen anderer und trifft danach die Entscheidung unter Einbezug der dazu geäußerten Beiträge selbst. Gemeinsame Entscheidung: Wie an der Bezeichnung schon ablesbar, wird die Entscheidung nach gemeinsamer Problemdiskussion auch von Führungskraft und Mitarbeiter(n) gemeinsam getroffen. Delegation:Dabe iüberträgt die Führungskraft ihre Entscheidungsbefugnis wie die Verantwortlichkeit an eine Person oder eine ganze Gruppe. Sie legt dabei aber fest, in welchem Rahmen entschieden werden darf oder behält sich vor, die tatsächliche Umsetzung der getroffenen Entscheidung von ihrer Zustimmung abhängig zu machen.

Question 36

vier Führungsstile des Reifegradmodells

Accepted Answer

Telling wird angewandt bei niedrigem Reifegrad: Da die mangelnde Bereitschaft eine Folge der auch fachlichen Unsicherheit hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgabe ist, muss der Vorgesetzte genaue Vorgaben machen und die Leistung kontrollieren. Selling wird gewählt bei niedrigem bis mittlerem Reifegrad: Aufgrund der mangelnden Fähigkeiten des Mitarbeiters muss der Vorgesetzte in hohem Maße direktiv führen, sollte jedoch die Bereitschaft und den Enthusiasmus seines Mitarbeiters durch sozio-emotionale Unterstützung in Form intensiver Kommunikation verstärken. Participating ist bei mittlerem bis hohem Reifegrad angebracht: Der Mitarbeiter ist im Prinzip fähig, eine Aufgabe selbstständig zu erfüllen, ist aber inhaltlich unsicher. Der Vorgesetzte sollte in dieser Situation durch aktives Zuhören in Erfahrung bringen, wo sein Mitarbeiter Probleme bei der Aufgabenerfüllung hat und durch Ideenaustausch zu gemeinsamen Entscheidungen kommen, um ihm so den Weg zur Aufgabenerfüllung zu erleichtern. Delegating für einen hohen Reifegrad angebracht: Aufgrund der hohen Ver- antwortungsfähigkeit und -bereitschaft des Mitarbeiters kann der Vorgesetzte Aufgaben vollständig delegieren.

Question 37

Full Range Model of Leadership

Accepted Answer

Laissez-faire Leadership: Es bildet den Anfangspunkt der Abfolge und stellt die passivste Form des Verhaltens dar. Management-by-Exception: Hier schreitet ein Führender ein, wenn Fehler began- gen werden oder Probleme bestehen (passiv), oder überwacht antizipativ die Aufga- benerfüllung der Geführten und greift korrigierend ein, um vermeidbare Fehler zu verhindern (aktiv). Contingent reward: Hier bietet der Führende eine faire Belohnung im Gegenzug für eine bestimmte, vorab definierte Leistung eines Geführten an. In der obersten Stufe finden sich die aktivsten wie effektivsten Verhaltensweisen, die häufiger als die anderen zum Einsatz kommen sollten. Ein ideales Verhaltensprofil zeichnet sich diesem Modell zufolge also durch ein Übergewicht der transformationalen Komponenten, die mit den vier I‘s Individualized consideration Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealized influence

Question 38

Management by Objectives (MbO) als Führungsmodell

Accepted Answer

Die Ziele einer gemeinsamen Zielvereinbarung liegen vor allem in der verbesserten Orientierung des Mitarbeiters über das, was er in der nächsten Periode fachlich wie persönlich erreichen sollte (dabei handelt es sich stets um Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkte, die neben den Standardaufgaben besondere Beachtung verdienen), erhöhten Leistung, die aufgrund der präzisen Kenntnis des Anzustrebenden erwartet wird, erhöhten Motivation des Mitarbeiters, die sich durch die Mitbeteiligung an der Zielfestlegung und dem der Zielvereinbarung innewohnenden erhöhten Freiraum in der Zielerreichung ergibt (im Unterschied zu einer einfachen Anweisung), erhöhten Selbstverpflichtung gegenüber den angestrebten Arbeits- und Ent- wicklungsschwerpunkten sowie der hiermit verbundenen Maßnahmen, sowie in der Chance zur strategischen Verzahnung der Ausrichtung aller Organisationsebenen.

Question 39

(Kardinal-)Tugenden

Accepted Answer

Klugheit steht für die Fähigkeit, einen Ausgleich („moral sweet spot“) zwischen entgegenstehenden (extremen) Positionen zu finden und auf diese Weise das (unvermeidliche) Schlechte zu minimieren und das (erstrebenswerte) Gute zu maximieren; Klugheit gilt dabei insofern als die „Mutter aller Tugenden“, als sie jene (innere) Instanz ist, die alleine die in allen moralischen Belangen zu findende „Mitte“ zu bestimmen vermag. Tapferkeit ist die Fähigkeit des Einzelnen, sich sein Handeln in (unangenehmen oder buchstäblich schrecklichen) Situationen nicht von der Furcht diktieren zu lassen, sondern (zivil-)couragiert dafür einzustehen, was die Klugheit befiehlt; Tapferkeit bedarf es also (nur) unter widrigen Umständen und äußert sich dann in dem Mut, eigene Einsichten und Überzeugungen auch gegen den Widerstand von anderen (der Mehrheit) zu vertreten. Mäßigung bezieht sich auf das Verhältnis des Menschen zu seiner physischen Umwelt und vergegenwärtigt sich in einem – von der eigenen Klugheit – gezügelten und begrenzten Verlangen nach materiellen Gütern und sinnlichen Genüssen; Mäßigung zielt damit auf eine Vermeidung jener Maßlosigkeit, die alle Annehmlichkeiten des Lebens sucht – und alle Unannehmlichkeiten zu vermeiden trachtet. Gerechtigkeit meint unterhalb der allgemeinen Forderung, geltenden Gesetzen gerecht zu werden („generell justice“), vor allem einen (sozial) gerechten (fairen) Ausgleich zwischen den jeweils eigenen Interessen und den Interessen anderer („particular justice“); Gerechtigkeit beinhaltet damit eine fortwährende und freiwillige Bereitschaft des Einzelnen, anderen das zu geben, was ihnen richtigerweise zusteht und gleichsam in keinem Falle eigene Vorteile auf Kosten anderer erzielen zu wollen.

Question 40

Bedingungen des idealen Dialogs

Accepted Answer

Verfahrensbedingungen Beteiligung aller Betroffenen: Authentische Einbringung aller Bedürfnisse und Werthaltungen Argumentative Einigung (Konsens): Nur allgemein akzeptierbare Argumente sind gültig Chancengleichheit (Machtausgleich): Die Verhandlungsmacht aller Betroffenen muss gleich sein Zwanglosigkeit: Verzicht auf Persuasion und Sanktion Unbeschränkte Information: Alle vorhandenen Informationen sind allen Beteiligten zugänglich Argumentative Kompetenz: Dialogteilnehmer müssen fähig sein, vernünftig zu argumentieren Verhaltensbedingungen 7. Rationale Motivation („Wille zur Vernunft“): Dialogteilnehmer müssen gewillt sein, vernünftig zu argumentieren, Gegenargumente zu prüfen und einen allgemein akzeptierten Konsens zu erzielen

Question 41

Ethische Problemfelder der Wirtschaft

Accepted Answer

1. Umwelt Anthropozentrismus -> Klimawandel Biozentrismus -> Artensterben 2. Arbeit Inhumanität der Arbeitslosigkeit -> Downsizing, Offshoring Inhumanität der Arbeit -> psycho-soziale Stress/Burnout 3. Verteilung global -> Hungerkrisen national -> Managerboni, Niedriglöhne 4. Konsum ökologische Grenzen -> Nachhaltigkeit soziale Grenzen -> positionale Güter individuelle (Glücks-) Grenzen -> sinn-/freudloser Konsum

Question 42

Zentrale Ebenen und Ansätze der Wirtschaftsethik

Accepted Answer

Systemebene: Ordnungsethik -> Klassischer Liberalismus, Neoliberalismus und Ordoliberalismus Institutionelle Ebene: Unternehmensethik -> Tradierte Ansätze, Vorherrschernde Ansätze und Kritische Ansätze Individuelle Ebene: Wirtschaftsbürgerethik -> Führungsethik, Konsumentenethik und Investorenethik

Question 43

„Agenda des Neoliberalismus“

Accepted Answer

mehr Eigeninteresse (Eigeninitiative, Eigenverantwortung) des Einzelnen (sog. „normativer Individualismus“) – und entsprechend weniger „Sozialstaatlichkeit“ (z.B. Hartz IV-Gesetzgebung), weniger Begrenzungen des marktlichen „Laissez-faire“ durch staatliche Normen und Normenkontrollen – sprich: konsequente Deregulierung und Entbürokratisierung der Wirtschaft (z.B. durch Lockerungen des Kündigungsschutzes, zügigere Genehmigungsverfahren), weniger Staatswirtschaft – sprich: fortschreitende Privatisierung (z.B. Post, Bahn), mehr Wettbewerb in allen (noch nicht-privatisierten) öffentlichen Bereichen (z.B. öffentlicher Dienst, gesetzliche Krankenkassen, staatliche Hochschulen), „gesunde“ Rahmenbedingungen des Wirtschaften (z.B. geringe Steuerbelastungen, geringe Staatsquote, niedrige Lohnnebenkosten, Geldwertstabilität), mehr internationaler Wettbewerb (Globalisierung, Freihandel). Auf eine bekannte Formel gebracht lautet die Programmatik des Neoliberalismus damit: „Wohlstand durch Wettbewerb“.

Question 44

„The end of corporate social responsibility” (Fleming/Jones 2013) CSR ist...

Accepted Answer

CSR ist kein Allheil- oder Wundermittel,das – richtig dosiert – die profitfokussierte DNA des Unternehmens „kurieren“ könnte, indem es Unternehmen, mehr noch, das gesamte kapitalistische System, in ein „Post-Profit Para- digma“ (S. 87) führen könnte. CSR ist Propaganda,was exemplarisch mit dem Verweis auf den ehemaligen US-amerikanischen Energiekonzern Enron hinterlegt wird – ein Unternehmen, dessen CSR-Politik gemeinhin als vorbildlich galt (mit den ethischen Maximen „respect – integrity – communication”), das 2001 dann allerdings aufgrund krimineller Machenschaften (v.a. Bilanzfälschungen) den weltweit bislang wohl größten Unternehmensskandal auslöste. „pervertiert“ CSR zu einem Parasiten, gleichsam zu einem aktiven profitorientierten Raubzug von Unternehmen in die nicht-profitorientierten Bereiche der (Lebens-)Welt. Verdeutlicht wird diese abstrakte These mit der unternehmerischen Strategie, alle Bereiche einer alternativen und ethischen Ökonomie, deren Entstehung ja gerade durch das unethische Verhalten mächtiger und profitorientierter Unternehmen zu erklären ist, dann aufzukaufen, wenn sie profitabel sind.

Question 45

Monologischer vs. dialogischer Verantwortungsbegriff und die alternativen managementphi- losophischen Konsequenzen (Ulrich/Fluri)

Accepted Answer

„Sozial verantwortliche Unternehmensleitung“ -> „Monologische“ Verantwortungskonzeption -> Entscheiden für die Betroffenen Paternalistische „Interessenberücksichtigung“ -> Abhängigkeit und „Verantwortungslosigkeit“ der Betroffenen -> Technokratischer Horizont (Manager- und Expertenherrschaft) „Konsensorientierte Unternehmungspolitik“ -> Dialogische Verantwortungskonzeption -> Entscheiden mit den Betroffenen Dialogischer Interessenausgleich (Partizipation) -> Mündigkeit und Verantwortungsfähigkeit aller Beteiligten -> Demokratischer Horizont (gesellschaftlich rationale Unternehmungsverfassung)

Question 46

Determinante und Ordnungselemente einer Umsetzung von Unternehmensethik

Accepted Answer

Unternehmensphilosophie (Grad der CSR-Orientierung) -> bestimmt das ethische Engagement innerhalb der Ordnungselemente -> Unternehmenskultur (z.B. „moral talk“) Unternehmensstrategie (z.B. Stakeholder-Dialoge) Unternehmensstruktur (z.B. Ethik-Institutionen)

Question 47

Unternehmenstypen nach gradueller Gewinnorientierung (Ulrich)

Accepted Answer

Sinnorientierung (lebensweltlich) Non-Profit Organisationen Sozialunternehemen Prinzipiengeleitetes Gewinnunternehmen Gewinnoptimierung unter Nebenbedingungen (legal) Rücksichtslose Gewinnmaximierung (u.U. auch illegal) Gewinnorientierung (marktbezogen) 2.+3. = Neues Unternehmen (vernuftethisch integriert) 4.+5. = Altes Unternehmertum (marktmetaphysisch integriert)

Question 48

Ursachen des moralischen Schweigens

Accepted Answer

Bedrohung für die soziale Harmonie – was bedeutet, dass Manager einen „moral talk“ zumeist mit einer ausgesprochenen Kritik an Verhaltensweisen oder Entscheidungen anderer (Kollegen, Vorgesetzte, Geführte) assoziieren, was sie als Bedrohung der sozialen Harmonie innerhalb der Organisation werten und weshalb sie einen offenen „moral talk“ zu vermeiden suchen (beziehungsweise diesen – wenn überhaupt – auf den vertraulichen Gedankenaustausch mit einigen wenigen Bezugspersonen beschränken). Bedrohung für die organisatorische Effizienz–was bedeutet, dass Manager einen „moral talk“ als ein subjektives und letztlich nur Verwirrung stiftendes Vorgehen erachten, dass die (ohnehin schwierigen) „Dinge“ nur noch weiter und unnötig verkompliziert. Bedrohung für die eigene Reputation–was bedeutet, dass Manager einen „moral talk“ nicht zuletzt auch deshalb meiden, weil sie fürchten, dass andere (Kollegen, Vorgesetze, Mitarbeiter) sie sonst als esoterisch, idealistisch oder schlicht unrealistisch bewerten. Offene Dialoge über unternehmensethische Probleme werden von daher als mögliche Quellen eines persönlichen Ansehens-, Autoritäts- und Machtverlustes eingestuft.

Question 49

Folgen des moralischen Schweigens

Accepted Answer

Ethische Amnesie – was bedeutet, dass die Verweigerung des „moral talk“ ei- ner weiteren (letztlich: reinen) Konzentration auf (vermeintlich) „rationale“ Ziele wie Profit und Leistung Vorschub leistet. Ökonomische Scheuklappen – was bedeutet, dass kreative Prozesse, die einen verbesserten Ausgleich zwischen konfligierenden Interessen schaffen könnten, weitgehend unterbleiben. Moralischer Stress – was bedeutet, dass Manager Rollenkonflikte zwischen Er- folg und Ethik nicht offenen kommunizieren und klären können, sie diese folg- lich „mit sich alleine“ ausmachen müssen, was individuellen (moralischen) Stress verursacht. Ethische Verdrängungseffekte – was bedeutet, dass unternehmensethische Problematiken tendenziell ignoriert, unternehmensethische Perspektiven weitge- hend negiert und ethische Dilemmata völlig unthematisiert bleiben – das „moralische Schweigen“ der Einzelnen somit eine organisationale „Kultur der Verdrängung“ ethischer Fragestellungen nach sich zieht. Auflösung moralischer Standards – was bedeutet, dass alle Bemühungen eines „Ethik-Managements“ – selbst wenn sie in einer inflationären Weise vollzogen würden – solange folgenlos bleiben müssen, solange die Mitarbeiter eine direkte Ansprache von und offene Auseinandersetzung mit ethischen Fragen systematisch verweigern.

Question 50

Ethik-Institutionen bzw. Ethik- Maßnahmen

Accepted Answer

Ethik-Leitlinien: Hierunter versteht man schriftlich fixierte Grundsätze, die – vergleichbar den Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen – die ethische (Selbst-)Verpflichtung des Unternehmens dokumentieren, ethische „Stoßrichtun- gen“ (z.B. Human Resource Management, Umweltschutz, Dritte Welt) konkreti- sieren und insgesamt als eine Art „Leitstern“ für das unternehmensethische Handeln fungieren. Ethik-Kommissionen: Hierunter versteht man Institutionen, die quasi treuhän- derisch die Einhaltung der Ethik-Leitlinien sowie sonstiger ethischer Standards seitens eines Unternehmens überwachen. Ihre Aufgabe ist zudem, situativ auftretende Werte- oder Interessenkonflikte aus ethischer Sicht zu reflektieren und entsprechende Überlegungen in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen. Ethik-Beauftragte (Ethik-Abteilung): Hiermit ist eine Stelle (oder auch eine Abteilung) innerhalb des Unternehmens bezeichnet, deren Aufgabe darin besteht, die Umsetzung der ethischen Leitlinien innerhalb der Organisation, und dies insbesondere in ethisch sensiblen Bereichen, zu überwachen, Ethik- Trainings der Mitarbeiter sicherzustellen und zu organisieren sowie auch die Ethik-Hotline zu betreiben und zu betreuen. Ethik-Hotline: Hierunter versteht man ein – derzeit vor allem in den USA weitverbreitetes – Medium zur Kontaktierung des Ethik-Beauftragten bzw. der Ethik-Abteilung, um ethisch fragwürdige oder auch gesetzeswidrige Verhaltensweisen im Unternehmen anzuzeigen. Ethik-Trainings: Diese Maßnahmen sind als Teil der Personalentwicklung zu verstehen und zielen auf eine Förderung der ethischen Kompetenz und Motivation der einzelnen Mitarbeiter sowie darüber hinaus auf die Erreichung einer höheren Stufe des Moralbewusstseins.

Unternehmensführung Priorität 1 (Fach) / Die wichtigsten Themen (Lektion)