DLM_2017 (Fach) / Qualitätsmanagement von Dienstleistungen (Lektion)

Bachelor Modul 2 Kurs 31571 erster Teil

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• Fünf Qualitätsbegriffe nach Garvin Der absolute Qualitätsbegriff. (qualität als Güte eines Produktes bzw. einer Leistung) Produktorientierte Ansatz. (Qualität als Leistungsbündel nach objektiven Kriterien messbar) Kundenorientierte Ansatz. (Qualität ist die Erfüllung der Erwartungen des Kunden) Herstellungsorientierte Ansatz. (unternehmensinterne Qualitätssicht, Soll-Werte) Wertorientierte Begriff. (Qualität als günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis)
• Acht Qualitätsdimensionen nach Garvin (Dimensionen der Produktqualität) Gebrauchsnutzen Ausstattung Zuverlässigkeit Normengerechtigkeit Haltbarkeit Kundendienst Ästhetik Image
• Zehn Kriterien von Zeithaml, Parasuraman und Berry anhand derer die Kunden die Dienstleistungsqualität beurteilen. (kundenorientierter Qualitätsbegriff) Materielles: Das Erscheinungsbild von Einrichtungen, Ausrüstungen... Zuverlässigkeit: Entgegenkommen: die Bereitschaft, den Kunden zu helfen und ihn unverzüglich zu bedienen. Kompetenz: die Beherrschung des notwendigen beruflichen Könnens und des Fachwissens Zuvorkommenheit: die Höflichkeit und die Freundlichkeit der Kundenkontatkmitarbeiter Vertrauenswürdigkeit: die Glaubwürdigkeit und die Ehrlichkeit des Dienstleisters Sicheheit: den Kunden ein Gefühl der Sicherheit vermittlen Erreichbarkeit: Kommunikation: den Kunden zuhören und sie durch Kommunikation informiert halten Kundenverständnis: die Kunden und ihre Bedürfnisse kennen zu lernen.
• Einteilung von Qualitätsdimension nach Darby/Kari und Nelson drei Eigenschaftsklassen die die Qualität von wirtschaftlichen Leistungen ausmachen: search, experience und credence qualities Sucheigenschaften (search qualities) sind bereits in der Such- bzw. Vorkaufsphase vom Käufer feststellbar und einfach zu bewerten. Potenzialfaktoren. Erfahrungseigenschaften (expereince qualities) können erst während der Nutzung der Leistung festgestellt werden.Gemachte Erfahrungen. Vertrauenseigenschaften (credence qualities) können weder vor oder nach dem Kauf festgestellt werden, da sie sich auf qualitätsrelevante Umstände stützen, die sich gänzlich einer Beurteilung durch den Nachfrager entziehen. Der Käufer vertraut damit auf die zugesicherten Eigenschaften einer Leistung.
• 3 Qualitätsdimensionen: Potenzialdimension: Umfasst die sachlichen, organisatorischen und persönlichen Leistungsvorraussetzungen des Dienstleistungsanbieters. Prozessdimension: bezieht sich auf alle Aktivitäten des Dienstleisters während der Leistungserstellung. Ergebnisdimension: Beurteilung der erbrachten Leistung am Ende des Leistugnsprsozesses
• Sämtliche potenzielle Indikatoren zur Beurteilung der Qualität (Qualitätsindikatoren) können zwei Kategorien zugeordnet werden: Tech Dimension: technische Qualität, was erhält der Nachfrager? Touch Dimension: funktionale Qualität, wie wird dem Nachfrager die Leistung dargeboten?
• Vier wesentliche Aufgaben und Ablauf im Qualitätsmanagement von Dienstleistungen Strategische Gestaltung Operative Getsaltung Steuerung Entwicklung
• Kundensicht Vor- und Nachteile Integrativität Leistungserstellungsprozess Vorteile:  Kunde wirkt am Leistungserstellungsprozess mit und kann diesen mit gestalten. Er nimmt konkret Einfluss auf die Qualität. Produktionsprozess wird durch die Kooperation auf die individuellen Bedürnisse abgestimmt. Nachteile: Unsicherheit über die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen des Anbieters. Schwer einzuschätzen in wie weit der Anbieter sich an die individuellen Bedürfnisse des Kunden anpassen kann. 
• Vor- und Nachteile Integrativität aus Sicht des Anbieters Vorteil: Durch die Korporation entsteht zwangsweise Kundennähe, dies ermöglicht höheren Wissensstand über individuelle Wünsche und Bedürfnisse des Kunden. Nachteil: Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen da individuel. Erst mit konkreten Nachfragern kann der Prozess beginnen. Standortprobleme, muss für Kunde gut erreichbar sein. Abieter verliert seine Autonomie. Über die externen Faktoren hat er nur geringe Dispositionsmöglichkeiten. Unsicherheit über die Fähigkeit und den Willen des Kunden am Prozess mit zu wirken.  Kapazitäten zwangsläufig am Spitzenbedarf ausrichten, um jede auftretende Nachfrage bedienen zu können. Leistung kann nicht auf Vorrat schon produziert werden. 
• Eingriffstiefe Eingriffsintensität Wenn die Mitwirkung des Kunden an vielen Stellen der Wertschöpfungskette gegeben ist; dies wird als Eingriffstiefe bezeichnet. Wenn das Ausmass der Kundenmitwirkung im Erstellungsprozess hoch ist; dies wird als Eingrisffintensität bezeichnet.
• Integrativität / Immaterialität aus Sicht des Nachfragers/Anbieters Nachfrager Integrativität:  Unscherheit über Lesitungsfähigkeit und Lesitungswillen des Anbieters Unsicherheit bezüglich der Qualität des Prozesses Unsicherheit, ob das Leistungsergebnis den ANFORDERUNGEN ENTSPRICHT Einfluss auf Prozess Immaterialität: Grössere Beschaffungsunsicherheit; Mangeldne physische Wahrnehmbarkeit und mangelnde Vergleichbarkeit des Leistungsergebnisses Preis als Qualitätsindikator Anbietersicht Integrativität: "Zwang zur Kundennähe" Nichtlagerbarkeit Standortproblem Mangelnde Dispositionsmöglichkeiten über externe Faktoren: Unsicherheit über Fähigkeiten und Willen des Kunden an der Mitwirkung am Prozess. Qualitätsunsicherheit. Ausrichtung der kapazität am Spitzenbedarf bzw. hohe Bereitstellungsleistung Immaterialität: Schwierige Qualitätskontrolle Präsentationsprobleme
• Massnahmen die der Kunde erfassen kann um Qualitätsunsicherheiten vor dem Erwerb der Dienstleistung zu reduzieren: Screening: Aktive Suche des Kunden nach Indikatoren zur Qualitätsbeurteilung. Qualitätssurrogate wie Geschäftsausstattung oder Erfahrungen von anderen Kunden. signaling: Glaubwürdige Informationsaussendung von Seite des Anbieters. (Auszeichnungen, Werbung, TÜV..)
• Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Unternehmensexterne moderierende Faktoren und Unternehmensinterne moderiernde Faktoren wirken auf den Prozsee ein. Qualitätsmanagement Kundenzufriedenheit Kundenbindung Ökonomischer Erfolg
• Zwei Wettbewerbsstrategien nach Porter Die Strategie der Kostenführerschaft Die Strategie der Qualiätsführerschaft
• Kano-Modell Drei Arten von Anforderungen Die Basisanforderungen sind Muss-Kriterien für eine Diesntleistung. Ihre nicht Erfüllung führt zu extremer Unzufriedenheit beim Kunden. Ihre Erfüllung hingegem führt nicht zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Die Leistungsaforderungen verlaufen linear, da sich die Zufriedenheit hier proportional zum Erfüllungsgrad verhält: je höher der Erfüllungsgrad ist, desto höher ist die Zufriedenheit und umgekehrt. Damit löst die nicht Erfüllung Unzufriedenheit, die Erfüllung hingegen Zufriedenheit aus. Die Begeisterungsanforderungen sind jene Leistungskriterien, die den höchsten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Sie werden vom Kunden nicht explizit formuliert, aber auch nicht erwartet. 
• Drei Einflussbereiche auf das Qualitätsmanagement Einsatzpotenziale des Anbieters: Leistungspotenzial ist Potenzial- und Verbrauchsfaktoren. Qualität der Faktoren, wie z.B. Gebäude, Mitarbeiter...entscheidet über die Qualität des Leistungsergebnisses. Leistungserstellungsprozess: Interne und externe Produktionsfaktoren werden kombiniert. Durch externe Faktoren kommt es zu einer Mitwirkung des Nachfragers an der Leistungserstellung. Nicht mehr allein Verantwortlichkeit am Resultat der Qualität. Unsicherheitsfaktor. Bereitschaft und Fähigkeit der Nachfrager: Der Nachfrager muss sich in den Leistungserstellugnsprozess integrieren. Er muss aber auch Transparenz über den Prozess haben. 
• Uno-actu-Prinzip Bei Dienstleistungen geschieht Produktion und Konsum teilweise simultan. Fehlerhafte Leistung kann nicht mehr Rückgängig bzw. vorher aus dem Verkehr gezogen werden. Somit ist auch ganz schnell der Leistungserstellungsprozess durchschaubar. Bspw. Theateraufführung - Panne. Deswegen ist eine Prozesskontrolle während der Leistungserstellung extrem wichtig. Unsicherheit wie sich der Kunde einbringt kann aber auch nicht mit dieser Kontrolle sichergestellt werden. 
• Qualitätssicherung vs. Qualitätsverbesserung Gewährleisten dass die Qualität das erreichte Niveau beibehält. Qulität weiter verbessern.
• Total Quality Management (TQM) Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf Qualität. Integrierter und interfunktionaler Managementansatz zur Erreichung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils. Erfolgreiche Implementierung von TQM zeigt sich in einer höheren Kundenzufriedenheit. Das schlägt sich wiederum positiv in Form von Marktanteil, Umsatz, Deckungsbeitrag oder Gewinn nieder. 
• Drei Grundprinzipien die jedes Unternehmen bei der Ausrichtung auf ein TQM beachten muss: Kundenorientierung: Qualität heisst sich an die Forderungen der Kunden anzupassen.  Mitarbeiterorientierung: Einbindung aller Mitarbeiter - von der Marktforschung bis hin zum Verkauf, Führung von Mitarbeitern, Anforderungen an die Mitarbeiter, wie z. B. Identifikation mit dem Unternehmen.  Prozessorientierung: ständige Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, bereichsübergreifendes Prozessdenken statt abteilungsbezogenem Verständnis.  Erkenntnis des TQM ist, dass gerade das Zusammenwirken der Kunden-,Mitarbeiter- und Prozessorientierung die kontinuierliche Qualitätsverbesserung ausmacht.
• Fünfstufige Entwicklung des Qualitätsmanagements von der Qualitätskontrolle nach der Produktion über Qualitätskontrolle während des Erstellungsprozesses bis hin zum umfassenden Qualitätsmanagemnet (TQM). (Der Weg zum umfassenden Qualitätsmanagement). Ergebnisse     Prozesse      Potentiale      Vorlesitungen      Umfeld Qualität erprüfen Qualität hineinproduzieren                          Qualität disponieren          Qualität unternehmensweit managen (CWQC)                                                 Qualität umfassend managen (TQM)
• Elemente der Führungsphilosophie TQM Orientierung am Kunden: damit sind sowohl die externen als aber auch die internen Kunden gemeint (Mitarbeiter des Unternehmens). stetige und dynamische Qualitätsverbesserung. Qualitätserreichung als primäres Ziel. Forderung, dass jeder Mitarbeiter zugleich Qualitätsmanager sein soll.
• Was sagen die Begriffe des TQM aus? "Total" "Quality" "Management" Total: umfassst die Einbeziehung aller an der Dienstleistungserstellung beteiligten Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden.  Quality: bezeichnet die konsequente Orientierung des Leistungserstellungsprozesses an den Qualitätsanforderungen sämtlicher interner und externer Kunden. Der Kunde steht im Mittelpunkt, seine Anforderungen an die Dienstleistung müssen erfüllt werden. Management: meint die Übernahme einer Vorbildfunktion für die Dienstleistungsqualität mittels eines partizipativ-kooperativen Führungsstils von Seiten des Managements.
• Drei ineinander übergreifende Komponenten um die Philosophie des TQM im Unternehmen zu verankern: Werte, z.B. dem Bekenntnis zur Qualitäts- und Kundenorientierung, die einen kontinuierlichen Prozess der Qualitätsverbesserung umfasst, Techniken zur Umsetzung der Qualitäts- und Kundenorientierung, z.B. Prozessmanagement, Personalentwicklung, Qualitätszirkel, Werkzeuge und Methoden zur Etablierung und Verankerung der Qualitäts- und Kundenorientierung, z.B. Ishikawa-Diagramm, Six Sigma.
• DIN ISO Einzelnormen können in drei Kategorien eingeteilt werden: Grundlagen: DIN EN ISO 9000 Forderungen: DIN EN ISO 9001/9002/9003 Letifäden: DIN EN ISO 9004/19011
• 8 Grundsätze eines Qualitätsmanagements identifiziert, die der DIN EN ISO 9001 und 9004 zugrunde liegen. DEUTSCHE Gesellschaft zu Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) Kundenorientierung: da die Organisationen von ihrem Kunden abhängen... Führung: Die Führungskräfte sollen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation schaffen. Einbeziehung der Personen: Die vollständige Einbeziehung der Personen ermöglicht es, deren Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzten. Prozessorientierter Ansatz: das zu erreichende Ergebnis einer Organisation lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehen Prozessen in einem System trägt zur effizienten Erreichung der Ziele einer Organisation bei.  Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation soll permanentes Ziel sein. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wriksame Entscheidungen des Managements beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die jeweilige Wertschöpfungsfähigkeit.
• DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe: Mit dieser Norm erhält der Anwender die inhaltlichen und begrifflichen Kenntnisse zum sicheren Umgang mit der DIN EN ISO 9000-Familie. Sie stellt die Basis zum Verständnis der Normen dar, indem sie die Grundlagen von Qualitätsmanagementsystemen erläutert.  Zielt auf eine prozessorientierte Struktur und Kundenorienteirung ab. Ziel Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
• DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen: welche betriebsspezifische Erfordernisse in Form von erlaubter Ausschlüsse abbildet. Prozess- als auch kundenorientierter Ansatz. Prozessorientierung fordert das Festlegen der Abfolge gemäss Wertschöpfungskette und eine Wechselwirkung des Prozesses, wodurch gleichzeitig dem Denken in Abteilungen sowie dem gegenseitigen Ausgrenzen von Abteilungen entgegengewirkt wird. 
• DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme - Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation: Erweitertes prozessorientiertes Qualitätsmanagementsytsem mit grösserem Fokus. Kernforderungen des ISO 9001 wird erweitert und ein Verfahren zur Selbstbewertung hinzugefügt. Zieht Kunden/interessierte Parteien mit ein. Durch Einbeziehung der Interessengruppen wird deren Anforderungen in den kontinuierlichen unternehemnsspezifischen Kernprozess der Qualitätsverbesserung mit einbezogen. Schnittstellenfunktion zum EFQM Modell sowie zu Reifegradmodellen wie CMMI.
• DIN EN ISO 19011: Leitfaden für das Auditieren von Qualitätsmanagement- und Umweltmanagement-Systemen: Dieser Leitfaden gibt eine Anleitung für das Durchführen von internen sowie externen Audits. Drei wesentliche Aspekte: Forderungen sind explizit auf ständige Verbesserung ausgerichtet. Die Unternehmensleitung wird deutlich in die Verantwortung genommen und muss zudem aktiv mitwirken. Die zukunftsweisende Prozessorientierung wird unterstützt.
• Die Glieder der Service-Gewinn-Kette (Hecket/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger) Interne Service Qualität - Mitarbteiterzufriedenheit < Fester Mitarbeiterstamm / Mitarbeiterproduktivität > Externer Servicenutzen - Kundenzufriedenheit - Kundentreue < Umsatzwachstum / Rentabilität
• Qualitätsmodell von Donabedian "structure" (Struktur): Ressourcen eines Dienstleisters. Personal + Qualifikation. Ausrüstung. Organisatorische Bedingungen. Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten für die Nachfrager "process" (Prozess): Gesamtheit aller Aktivitäten während der Diesntleitsungserstellung z.B. Therapieverlauf, Wartezeiten "outcome" (Ergebnis): Ergebnis der erstellten Leistung z.B änderung des Gesundheitszustandes der Parteien. Drei grundätzliche Verfahren um die Qualität einer Leistung einzuschätzen. Lineares Modell.
• Das Qualitätsmodell von Grönroos Vergleich von Erwartungen des Nachfragers mit der erhaltenen Dienstleistung. Grundlage für diesen Vergleich zwei Dimensionen: technische Komponente (objektiv): was erhält der Kunde eines Dienstanbieters z.B ein Essen funktionale Komponente (subjektiv): die Art und Weise wie dem Kunden die technische Qualität dargeboten wird. Jede Dienstleistung ist eine Interaktion zw Anbieter und Kunde. Beurteilung vom Kunde. Die Beurteilung der erfahrenen Dienstleistungsqualität setzt sich somit aus Technischer und Funktionaler Qualität zusammen und wird durch ein Image das durch die im Vorraus aufgebaute Erwartungshaltung über das Unternehemen gefiltert wird, beurteilt.  Somit ist der aufgebaute Filter auch wichtig im Zusammenspiel mit der technischen und Funktionalen Qualität. Diese Kriterien spielen vor, während oder nach dem Leistungserstellungsprozess eine grosse Rolle da sie kontinuierlich warhnehmbar sind. Grönroos erkennt zwar die Einflussmöglichkeiten des Nachfragers bzgl. der Qualitätskonkretisierung auf die Qualitätsbeurteilung, dennoch erwähnt er diese nicht explizit.
• Das Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller Der Qualitätseindruck des Kunden verändert sich im Laufe des Dienstleistungsprozesses und wird durch vier Subqualitäten betimmt:  Die Potenzialqualität der Anbieter (Spezifizierungspotenziale z.B. Referenzen oder Auszeichnungen, die das Leistungniveau des Unternehmens belegen/ Kontaktpotenziale z.B. Kontaktpersonal, Ausstattugn des Unternehemns) Die Potenzialqualität der Nachfrager (Intergrationspotenziale bezeichnet die Grundeinstellung des Kunden hinsichtl. seiner physichen, intellektuellen und/oder emotionalen Mitwirkung/ Interaktivitätspotenziale kennzeichnen die mögl. Kontakte und Interaktiviäten zw mehreren Nachfragern) Die Prozessqualität (Porzessverhalten aus Potenzialqualität der Anbieter und Nachfrager) Die Ergebnisqualität (Prozessuales Endergebnis als den wahrnehmbaren Teil direkt am Ende des Leistungserstellungsprozesses / Foglequalität, die sich über einen längeren Zeitraum hinweg erstrecken kann)
• Das Gap-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry (Porzessorientierter Ansatz) Die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich der Dienstlesitungsqualität resultiert sich aus vier in dem Unternehmen auftretended Diskrepanzen ("Gaps"): Gap 1-4. Die Dienstleistungsqualität selbst wird im Modell als Diefferenz zwischen  Kundenerwartung und -wahrnehmung einer Dienstleisung definiert. Diese Diskrepanz wird als Gap 5 bezeichnet. Damit hängt das Ausmaß des Gap 5 von den übrigen vier Gaps ab. Gap 1: Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch das Management Gap 2: Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management und deren Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität Gap 3: Diskrepanz zwischen der Spezifikation der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung Gap 4: Diskrepanz zwischen erbrachter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung. Die Summe aus Gap 1-4 bestimmt Gap 5: Wahrgenommene Leistung vs Erwartete Leistung Erwartete Leistung setzt sich aus: Mund-zu-Mund-Kommunikation, Individuelle Bedürfnisse und Erfahrungen der Vergangenheit zusammen.
• Erweiterte Modell der Dienstleistungsqualität. Fünf entscheidende Qualitätsdimensionen die in das GAP 5 mit einfließen. Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds: die Gesamtheit des physischen Umfelds einer Dienstleistung, einschliesslich der Räumlichkeiten, der Ausstattung und des Erscheinungsbildes des Personals, Zuverlässigkeit des Anbieters: die Fähigkeit, die versprochene Leistung auf dem aversiertem Niveau verlässlich und akkurat zu erfüllen (z.B. Einhaltung der Termine etc.) Reagibilität/Reaktionsfähigkeit: die Gewilltheit und die Schnelligkeit, auf spezifische Problemlösungen und auch auf Änderungen von Seiten des Kunden zu reagieren Leistungskompetenz: das Wissen, die Kompetenz, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters Einfühlungsvermögen: die Bereitschaft und Fähigkeit, sich um jeden Kunden und seine Wünsche individuell zu kümmern (emotionale Komponente)
• Qualitätsstandards Harte Standards: quantifizierbare, intersubjektiv gültige Indikatoren.  Weiche Standards: alle Faktoren die nich gezählt oder gemssen werden können. Subjektive Wahrnehmung
• Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität: Kundenorientierte Messung Kundenorientierte Messung:  Marktebene (Kundenmonitor Deustchland, american Customer satisfaction Index) oder Unternehmensebene: Objektive Messung (silent shopper, Expertenbeobachtung) oder Subjektive Messung: Merkmalsorientiert (Multiattribute Verfahren, Willingness-to-pay-Ansatz..) oder Ergebnisorientiert (Critical Incident-Technique, Sequenzielle Ereignismethode) oder  Problemorientiert (Beschwerdeanalyse, Problem Detecting-Methode, FRAP)
• Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität: Unternehmensorientierte Ansätze Unternehemensorientierte Messung: Marktebene (Quality Award, Stiftung Warentest) oder Unternehmensebene: Managementorientierte Messung (Fishbone-Ansatz, Qaulitätsaudits, Benchmarking...) oder Mitarbeiterorientierte Messung (Mitarbeiterbefragungen, Betreibliches Vorschlagswesen)
• Qualitätsstrategie: Vier sich ergänzende Teilstrategien für ein Dienstleistungsunternehmen Ständige Verbesserung der Dienstleistungsqualität: der Vorsprung auf die Wettbewerber wird in immer kürzerer Zeit aufgebraucht sein, so dass nur die stetige Suche nach besseren Konzepten den langfristigen Unternehmenserfolg sichern kann. Qualitätsvorsprünge müssen in der Dienstleistungsbranche immer von neuem verteidigt und ausgebaut werden. Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen: Hierin liegt, wie bereits in den vorangegangene Kapiteln gezeigt, der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Wechselkäufer bzw. Neukunden sichern den Diesntleistungsanbietern nur einen Bruchteil des Ertrags, der durch an das Unternehmen gebundene Kunden (Stammkunden) langfristig erwirtschaftet werden kann. Der Fokus ist demnach auf eine Festigung der Beziehungen zu den bestehenden Kunden zu richten. Aufbau eines Beziehungsmanagements: Beziehungspflege und -management darf sich nicht nur auf die externen Kunden beschränken, sondern muss Beschaffungsmärkte sowie Institutionen, Personen und Organisationen von ausserhalb des Unternehmens in ein Netzwerk mit einbeziehen. Internes Marketing: Gerade bei Dienstleistern sind die eigenen Mitarbeiter aufgrund der grossen Bedeutung der Humanressourcen bei der Erstellung der Dienstleistungsqualität von wachsender Bedeutung. 
• Verbesserung der Dienstleistungsqualität auf (drei) verschiedenen Ebenen möglich: auf der Potenzialebene: hinsichtl der eingesetzten Produtkionsfaktoren (qualitfikation und Leistungswillen des Personals, Leistungsfähigkeit der verwendeten Betriebsmittel, Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien etc.) auf der Prozessebene: im Bereich der betrieblichen Prozesse (Reduktion von Schnittstellenproblemen, Verkürzung von Abläufen, angemessene Einbindung des Kunden etc.) auf der Ergebnisebene: im Hinblick auf die Ergebnisse und Wirkungen der Service-Leistungen (Konstanz der Qualität, langfristig positive Impulse für die Geschäftstätigkeit der Abnehmer etc.) Eine unmittelbare Verbesserung der Dienstlesitungsqualität ist die vom Kunden sofort erkennbare...
• Das magische Dreieck Kosten, Zeit, Qualität
• Das Qualitätsmodell von Donabedian Struktur (Personal+Qualifikation, Ausrüstung, Organisatorische Beding., zugangs- und Nutzungsmögl. für die Nachfrager) Prozess (Gesmamtheit alle Aktivitäten während der Diesntleistungserstellung z.B. therapieverlauf, Wartezeiten) Ergebnis (Änderungen des Gesundheitszustandes der Patienten z.B. Heilerfolg)
• Vier Auditarten Das Systemaudit ist die umfassende Wirksamkeitsprüfung des vollständigen Qualitätsmanagementsystems und beurteilt somit alle Bereiche des Unternehemens. Aufgrund seiner umfassenden Art steht es sowohl bei interenen als auch externen Audits im Vordergrund. Das Produktaudit beurteilt die Wirksamkeit von Qualitätssicherungsmassnahmen an Zwischen- oder Endprodukt und hat damit Ergebnisbezug (z.B. wird beim Friseur ermittelt, ob der Haarschnitt dem Kunden entspricht). Die Qualitätsfähigkeit wird damit anhand der Produktqualität festgestellt.  Das Verfahrensaudit überprüft die Einhaltung und Zweckmässigkeit bestimmter Prozesse und Abläufe. In jüngster Zeit setzt sich hierfür verstärkt der Begriff "Prozessaudit" durch. Das Dienstleistungsaudit beurteilt die Wirksamkeit von Tätigkeiten hinsichtlich der erbrachten Ergebnisse zur Erfüllung der Erfordernisse des Auftraggebers und hat damit Prozessbezug (z.B. kann beim Friseur ermittelt werden, ob der Ablauf - von der Wartezeit über das Haarwaschen bis hin zum Schneiden - dem Kunden entspricht).
• FRAP drei Fragen Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme, kurz FRAP genannt.  Ist das spezifische Problem überhaupt aufgetreten?   Wie groß ist der Grad der Verärgerung?   Wie war/ ist die tatsächliche bzw. geplante Verhaltensreaktion der Kun- den? 

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