Unternehmensführung (Fach) / Verantwortungsbewusste UFÜ III (Lektion)

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• KE III Kapitel 7 P.96 Der Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Führungsethik moralische Märkte moralische Manager Die Moralität des Managements als zweite Bestimmungsgröße verantwortungsbewusster Unternehmensführung
• KE III Kapitel 7 P.97 Die zwei Säulen der Führungsethik (Treviño/Hartmann/Brown) Moralische Personen Eigenschaften – das heißt, „moralische Personen“ verfügen erkennbar über gute (Charakter-)Eigenschaften, die das eigene Verhalten nachhaltig in einer ethischenWeise prägen; als solche Eigenschaften gelten vor allem Aufrichtigkeit,Vertrauenswürdigkeit und – als in den Befragungen meistgenanntes Charakteristikum– Integrität. Verhaltensweisen – das heißt, „moralische Personen“ leben ihre moralischen Eigenschaften erkennbar, in dem sie sich stets bemühen, das Richtige zu tun,Menschen ungeachtet ihrer Position mit Würde und Respekt behandeln, offensind für (auch schlechte oder unangenehme) Rückmeldungen seitens der Mitarbeiterund ihre ethischen Maßstäbe auch im privaten Bereich zugrunde legen. Entscheidungsverhalten – das heißt, „moralische Personen“ sind erkennbar bestrebt, objektiv und fair zu entscheiden; dies bedeutet, dass sie nicht nur die erfolgsrelevanten Konsequenzen ihrer Entscheidungen berücksichtigen, sondern auch deren lebenspraktischen Auswirkungen auf andere mitbedenken Moralische Manager Vorbild durch sichtbares Handeln – das heißt, „moralische Manager“ sindsich bewusst, dass die Geführten ihr Handeln an den Handlungsweisen der Führendenausrichten, weshalb sie ethisches Verhalten sichtbar vorleben und ethischeVerhaltensweisen bei den Geführten damit bestärken. Bewusstes Ansprechen ethischer Werte und Ziele – das heißt, „moralischeManager“ kommunizieren die ethischen Werte und Ziele der Organisation in geeigneterWeise (vor allem: nicht „predigend“) sowie in angemessener Häufigkeit(verglichen mit den Erfolgszielen). Das Sprechen über Ethik in Organisationenzumeist sehr ungewöhnlich ist und viele Organisationsmitglieder sich entsprechendeher unwohl bei dieser Thematik fühlen – weshalb die Ansprache ethischerThemen für die „moral manager“ gleichsam ein bisschen so sei wie„teaching children about sex“ (wobei die „Eltern-Kind“-Metapher notabene fürden Führungsbereich eher ungünstig ist). Einführung eines ethischen Sanktionssystems – das heißt, „moralische Manager“belohnen ethische Verhaltensweisen der Mitarbeiter systematisch, bestrafenüberdies aber auch entschieden – und erkennbar – alle Mitarbeiter, die ethischenStandards bewusst zuwider handeln; dies impliziert, dass sich eine dezenteTrennung oder auch eine unauffällige Versetzung von unethischen Mitarbeiterngrundsätzlich verbietet.
• KE III Kapitel 6 P.99 Typologie der Führungsethik 3 Idealtypen der Führung unethischen Führer (schwache moralische Person und schwacher moralischerManager), der damit gleichsam von grundlegender Bedeutung für das Phänomender „unethischen“ Führung (vgl. Kuhn/Weibler 2012, S. 31ff.) sein dürfte; scheinheiligen Führer (schwache moralische Person, aber „starker“ moralischer[sprich: moralisierender] Manager), der viel über Ethik spricht, im praktischenHandeln jedoch Integrität und Moralität weitestgehend vermissen lässt undaus Sicht der Geführten deshalb als unglaubwürdig gilt; ethisch neutralen Führer, der zwar durchaus eine moralisch starke Person seinkann, jedoch auf ein moralisches Management verzichtet und von den Geführtendeshalb als „ethisch neutral“ wahrgenommen wird. Für diesen (Neutralitäts-)Fall,dass das oberste Management kaum oder keine „ethischen Signale” in die Organisationsendet, stellen Treviño/Hartmann/Brown fest: „As a result,employees will believe that the bottom line is the only value that should guide their decisions and that the CEO cares more about himself and the short-termfinancials than about the long-term interests of the organization and its multiplestakeholders“. Siehe Abb.20 Seie 100
• KE III Kapitel 6 P.101 Führungsethik bedingt Unternehmerethik Deutlich ist, dass verantwortungsbewusste Unternehmensführungtatsächlich kaum in einem „bottom up“-Prozess innerhalb von Unternehmenentstehen dürfte, sondern vielmehr als „top-down“-Prozess zu verstehen ist.Die damit herausgestellte Bedeutung der obersten Organisationsleitung für die Entwicklungund Wahrung einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung unterstreichenauch Mayer/Kuenzi/Greenbaum/Bardes/Savador (2009), die hier von„kaskadenartigen“ Prozessen bzw. einem ethischen „trickle-down“ sprechen, wasbedeutet: „ethical leadership flows from top levels of management to supervisors andeventuates in employee behavior“
• KE III Kapitel 8 P. 102 Abschließende Bemerkungen Lesen ab Seite 102

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