Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP 2 (Lektion)

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• Kaptel 2. Welches Ziel verfolgen Führungsgrundsätze ? Führungsgrundsätze wollen – ähnlich wie Marketing und Öffentlichkeitsarbeit – eineinheitliches Verhalten des Betriebes oder der Einrichtung gegenüber der entsprechendenZielgruppe – hier Mitarbeiter – sicherstellen.
• Kapitel 2. Welche Kennzeichen weist eine Führungsituation auf Eine Führungssituation ist durch die Art der Aufgabenstellung und die zwischenvorgesetzter Person und Mitarbeiter bestehende Führungsbeziehung gekennzeichnet.
• Kapitel 2 S.10 Was können anreize zur Steigerung der Motivation sein ? Die Entlohnung ........ Sekundär ist Geld ein mittel welches viele Motivationen befreidigt.  Aufstieg und Karriere - Hier werden viele Motive gestillt werden z.B. Annerkennung, Selbstverwirklichungm grosser Handlungspielraum, Prestige, Status Sozialeistungen - Die ist ein Sicherheitsbedürfnis Sichere Arbeitsplätze wie nr. 3  Der Inhalt / Sinn der Arbeit. Manchen Personen macht Ihre arbeit so spass wie Ihr Hobby.
• Kap. 2 S.18 Was bedeutet Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation ?  Während die Motivation, die durch andere erfolgt, wie Entlohnung, Aufstieg,sicherer Arbeitsplatz, als extrinsische Motivation bezeichnet wird. Intrinsische Motivation = Die Form der Motivbefriedigung, die aus der Tätigkeit heraus kommt. extrinsische Motivation= Während die Motivation, die durch andere erfolgt, wie Entlohnung, Aufstieg,sicherer Arbeitsplatz, als extrinsische Motivation bezeichnet wird.
• Was ist die Zielsetzung der Personalführung ? S.12 Zielseetzung der Personalfürhung ist es unter anderem die Motivation der Mitarbeiter in hinsicht auf die erreichung der angestrebten Ziele voranzutreiben und zu Unterstützen. Führung ist ein Prozess welcher das Verhalten, Denken, Fühlen der Mitarbeiter im Hinblick auf das Erreichen der Unternehmensziele beeinflusst. d.h. es muss ide netsprechende Leistung erbracht werden. 
• Konrad Lorenz Verhaltenskette Gesagt ist nicht gehört.Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.Einverstanden ist nicht getan.Getan ist nicht angewendet.Angewendet ist nicht beibehalten.Beibehalten ist nicht gelernt. All diese Aussagen verdeutlichen, wie wichtig Kommunikation als Basis für jegliche Führung und unternehmerischen Erfolg ist.
• Wie kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter motivieren? S.20 Eine Führungskraft kann Mitarbeiter motivieren, indem sie den Mitarbeitern Anreizebietet, die von besonderer Bedeutung für die Motive der Mitarbeiter sind. Dabeisind die folgenden Motive zu berücksichtigen: der Wunsch nach Anerkennung undAnsehen, der Wunsch nach Macht und sinnvoller Tätigkeit. Weiterhin wichtig sinddas Bedürfnis nach Sicherheit sowie ein Wechsel zwischen Spannung und Entspannung.Aus der Vielfalt der Motive folgt, dass sie bei den verschiedenen Mitarbeiternunterschiedlich stark ausgeprägt sind. Eine gute Führungskraft wird versuchen herauszufinden,von welchen Motiven die Mitarbeiter geleitet sind, und ihnen Anreizebieten, die auf ihre persönliche Motivstruktur zutreffen.
• Was versteht man unter Feedback? S.20 Feedback ist ein Begriff aus der Kommunikationstheorie. Er besagt so viel wie Rückmeldung.Ein Mitarbeiter, der einer Führungskraft einen Verbesserungsvorschlageinbringt, erwartet eine Antwort; die Antwort erfüllt mehrere Funktionen, sie ist Bestätigungdafür, dass die gesendete Kommunikation (Vorschlag) bei dem Empfängerder Kommunikation angekommen ist; wenn die Rückmeldung positiv ist, stellt dieRückmeldung eine „Belohnung“ für den Vorschlag dar und der Mitarbeiter wirdweiter motiviert sein. Unterbleibt ein Feedback, dann besteht nicht nur eine Unsicherheitdarüber, ob die Mitteilung abgekommen ist, darüber hinaus wirkt ein ausbleibendesFeedback als Zeichen des Desinteresses, der Ablehnung oder des Nichtzur-Kenntnis-nehmen-Wollens. Ein ausbleibendes Feedback ist damit ein „negativesFeedback“.
• Nennen Sie einige Regeln, die Führungskräfte bei der Kommunikation mit Mitarbeitern berücksichtigen sollten. Kommunikation von Führungskräften sollte klar, eindeutig und unmissverständlichsein und den Mitarbeitern die Gelegenheit zu Rückfragen bieten. Führungskräftesollten sich bewusst darüber sein, dass Kommunikationen nicht nur auf einer Sachebenestattfinden, sondern auch die Gefühlsebene betreffen.Die Art und Weise, wie Führungskräfte kommunizieren und was sie sagen (kurz angebunden,Befehlston, aufmerksam und verständnisvoll, verletzend), wird von demKommunikationspartner nicht nur auf einer sachlichen Ebene zur Kenntnis genommen,sondern auch auf der Gefühlsebene wahrgenommen und bewertet. DurchRückmeldungen und Rückfragen sollte sichergestellt sein, dass ein Gespräch für beidePartner klar und positiv war – und keine negativ beladenen Gefühle zurückbleiben.
• Welche Faktoren beeinflussen im Sinne der Motivationstheorie die Bereitschaft zur Übernahme einer neu gestellten Aufgabe? Die Bereitschaft zur Übernahme neuer Aufgaben wird beeinflusst von der Motivausprägung,die neue Aufgabe zu übernehmen, der Anreizwirkung, die mit der Übernahmeder neuen Aufgabe verbunden ist und der Erfolgschance. Alle drei Faktorensind subjektiv, die Stärke ihrer Ausprägungen ist deshalb bei jedem Mitarbeiter verschieden.
• Was sind die Vorteile der Delegation in Unternehmen ? S.21 Zeitgewinn und Entlastung  Spezialwissen der Mitarbeiter wird angewendet Delegation stärkt die Selbstverantwortklichkeit. Dadurch können das Selbstbewusstsein und die Motivation der Mitarbeiter sich entwickeln Das Potenzial, die Fährigkeiten der Mitarbeiter können Optimal eingestzt und entwickelt werden. Delegation kann zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung genutzt werden.  Entschiedungen werden gleich an Ort und Stelle getroffen, wo Sie auftreten. Der Mitarbeiter kann bei einem Problem , sofern die Entscheidung duch seine Kopetenz abgedeckt ist, gleihc eintschiedenm der muss nicht erst Rücsprache mit dem Vorgesetzten nehmen. 
• Was für Vorteile für den Deliegierten (Mitarbeiter) liegen in seiner Delegation ? S.22 Er kann seinen Marktwer steigern  Er kann einegenständig abreiten und entschieden.  Er ist besser informiert und hat einen besseren èberblick. 
• Gedankenstützen welche bei der Regelung von Zielvereinbarungen unterstützen S.25# SMART Specific (spezifisch)Measurable (messbar)Attainable (erreichbar)Realistic (realistisch)Time phased (terminiert) PURE Positivley stated (positiv formuliert)Understood (verstanden)Relevant (wichtig)Ethical (moralisch gut) CLEAR Challenging (herausfordernd)Legal (gesetzlich zulässig)Environmental sound (umweltverträglich)Agreed (akzeptiert)Recorded (aufgeschrieben, protokolliert
• Erklären Sie die vier Mangement by Konzepte ? S.27 Mangement by Objektives = bedeuted das mittels Zielvereinbarungen oder Zielvorgabe geführt wird. Der Mitarbeiter soll in der vorgegebenen Zeit seine Ziele eigenständig und eigenverantwortlich erreichen. Aufagbe der Führungskraft ist es im Rhamen der Führungsverantwortung die erreichung der Ziele sicherzustellen. In einer Vorgegebenen Zeit wird die erreichung der Ziele durch den Vorgesetzen kontorliert. In der Praxis hat sich jedoch das Problem entwickelt das Ziele nicht immer gut messbar formuliert werden können.  Management by Delgation = Ziel dieser Variante ist die verlagerung von aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortungen und entscheidungsbefugnissen vom Vorgesetzten auf die Mitarbeiter. Vorgesetzte sollen sich auf die FÜhrung und auf Aufgaben konzentrieren welche "normale" Mitarbeiter nicht übernehemen können. Um dies richtig zu machen muss der Manager wissen, wie man richtig deligiert den die Mitarbeiter müssen die richtige Qualifikaiton und Fähigkeiten aufweisen um die Aufgaben zu erledigen ist das nicht der fall, ha tman in der Praxis das Problem das Mitarbeiter sich überfordert und unsicher fühlen sowie zur Rückdelegation neigen. Desweiteren ist es nicht von Vorteil wenn Mitarbeiter unliebsame Aufgaben delegiert bekommen denn das kann Sie Demotivieren.  Management by Exception  Die Idee hinter dieser Variante ist das der Vorgesetzte sich erst mit der Aufgabe befasst wenn Sie eine gewisse Größenordnung hat. Ansonsten kann der Mitabreiter selbst entscheiden. z.B. ein Versciherungsmitarbeiter kann bei Fahrzeugschäden bis 10.000 € selbst entschiedungen treffen können und dürfen. Wenn der Schaden diesen Betrag übersteigt, dann hat er die Entscheidung für den Vorgesetzten vorzubereiten. Managment by Motivation Dieses Modell zielt darauf ab, über bedürfnisgerechte gestaltung wie z.B. anzreizsysteme wie Entlohnung, Aufstiegschance, interessante Tätigkeit, Weiterbildung, Vorgestztenverhalten usw. den Motarbeiter zu Motivieren und zu aktivieren.  Schwierigkeit hierbei hat man dabei herauszufinden welche bedürfnisse der einzelne Mitarbeiter wirklich hat und wie man Sie erreichbar machen kann. 
• Was versteht man unter Führen durch Zielvereinbarung? S.38 Bei einer Zielvereinbarung besprechen Vorgesetzter und Mitarbeiter die Ziele undversuchen gemeinsam, die Ziele zu bestimmen, während bei der Zielvorgabe derVorgesetzte einseitig die Ziele für den Mitarbeiter festlegt.Zielvereinbarungen haben eine Reihe von Funktionen:Mit Zielvereinbarungen geben Sie dem Mitarbeiter eine Orientierung darüber, wasvon ihm verlangt wird. Zielvereinbarungen informieren den Mitarbeiter darüber,welche Leistungen von ihm erwartet werden und wie sie beschaffen sein müssen,um als optimal bewertet werden zu können.Sie bilden für ihn Richtwerte, an denen er abschätzen kann, inwieweit es ihm gelingenwird, die extrinsischen Belohnungen des Unternehmens zu erhalten. Zielvereinbarungenkönnen als Basis für leistungsorientierte Vergütungsbestandteile dienen.Zielvereinbarungen sind eine gute Basis für Mitarbeitergespräche, in denen Sie dieLeistung der Mitarbeiter einschätzen wollen.
• Erörtern Sie, warum Führung nicht auf Kontrolle verzichten kann. S.38 Ziele, deren Erreichung nicht überprüft wird, verlieren an Bedeutung. Deshalb sindKontrollen eine notwendige Konsequenz von Zielvereinbarungen.Kontrollen dienen dazu, die Istleistung des Mitarbeiters mit der vorgegebenen odervereinbarten Sollleistung zu vergleichen, um feststellen zu können, ob die betrieblichenZiele erreicht werden. Sie sind zugleich auch Maßstab, um feststellen zu können,ob und inwieweit der Mitarbeiter belohnt werden kann oder Verbesserungenseiner Leistung und seiner Leistungsergebnisse erforderlich sind.
• Welche Regeln sollten Sie bei der Führung durch Zielvorgabe unbedingt einhalten, um erfolgreich zu sein? S.38 Die Ziele sollten herausfordernd und dennoch realistisch sein, sie sollten einfachund verständlich formuliert sein, es muss klar sein, wann das Ziel erreicht ist, einTermin für die Zielerreichung sollte vorgegeben sein und Ziele sollten schriftlich formuliertsein.
• Was verstehen Sie unter Management-by-Konzepten? Nennen Sie einige Beispiele S.38 Bei Management-by-Konzepten handelt es sich um Richtlinien zur Führung vonMitarbeitern; ihre Anwendung sollte eine einheitliche Vorgehensweise bei der Behandlungvon Führungsproblemen gewährleisten. Häufig sind sie etwas schablonenhaft.Es gibt eine Vielzahl solcher Konzepte, die bekanntesten sind: Management-by-Objectives, Management-by-Delegation, Management-by-Motivation.
• Welches sind die wesentlichen neutralen Führungsinstrumente und was sollen sie bezwecken? S.38 Die wesentlichen neutralen Führungsinstrumente sind die Stellenbeschreibung, dieUnterweisung, der vorgesehene Informationsweg, die Mitarbeiterbesprechung unddas Mitarbeitergespräch.Zweck der neutralen Führungsinstrumente ist die Verhaltensanleitung
• Welches sind die wesentlichen positiven Führungsinstrumente, was ist ihr Zweck? S.38 Wesentliche positive Führungsinstrumente sind Lob und Belohnung.Zweck der positiven Führungsinstrumente ist die Verhaltensbestärkung
• Welches sind die negativen Führungsinstrumente, was ist ihr Zweck? S.38 Wesentliche negative Führungsinstrumente sind Tadel und Bestrafung sowie dasKritikgespräch.Zweck der negativen Führungsinstrumente ist die Verhaltensänderung.
• Wann ist es angebracht, Lob und Anerkennung unter vier Augen oder öffentlich auszusprechen? S.38 Lob und Anerkennung kann bei vielen Gelegenheiten geäußert werden, beim zufälligenTreffen mit dem Mitarbeiter im Aufzug, oder auf dem gemeinsamen Weg vomParkplatz zum Bürogebäude. Jedoch sollten schwächere Mitarbeiter nicht vor Mithörendenfür Leistungen gelobt werden, die eigentlich selbstverständlich sind, wennman dennoch den Mitarbeiter loben möchte, um ihn zu fördern und zu motivieren.Öffentlich geäußerte Anerkennung ist dann sinnvoll, wenn die ausgezeichnete Leistungso herausragend war, dass sie von anderen kaum übertroffen werden kann oderwenn das Lob als Ansporn für andere dienen soll, wie etwa bei der Auszeichnung„Mitarbeiter des Monats.“
• Was versteht man unter einem Führungsstil? S.55 Ein Führungsstil ist die Art und Weise, in der eine vorgesetzte Person mit den ihranvertrauten Mitarbeitern umgeht.
• Welche Kennzeichen weist die autoritäre Führung auf? S. 55 Autoritäre Führung ist gekennzeichnet durch die Alleinentscheidung der vorgesetztenPerson, die Behandlung der Mitarbeiter als Untergebene, begrenzte Informationsweitergabeund Betonung der bestehenden Hierarchie.
• Welche Kennzeichen weist die kooperative Führung auf? S.55 Kooperative Führung ist gekennzeichnet durch teamorientierte Zusammenarbeitzwischen vorgesetzter Person und Mitarbeitern, deren Behandlung als Mit-Arbeiterund partizipative Einbeziehung in die Entscheidungen. Informationen werden umfassendausgetauscht und die bestehende Hierarchie geleugnet.
• Was ist der Grundgedanke des Führungsstilkontinuums? Das Führungsstilkontinuum zeigt den stufenlosen Übergang von einem Führungsstilzum anderen an, zum Beispiel von autoritärer zu kooperativer Führung, und beschreibtso die Mischformen zwischen den beiden Führungsstilen.
• Welche Unterformen autoritärer Führung können unterschieden werden? S.55 Autoritäre Führung lässt sich unterteilen in autokratische (institutionsbezogene)Führung, in patriarchalische (väterlich streng-gütige) Führung, in charismatische(von persönlicher Ausstrahlung getragene) Führung und in bürokratische (an Recht,Nachprüfbarkeit und Gleichbehandlung orientierte) Führung.
• Welche Unterformen kooperativer Führung kennen Sie S.55 Kooperative Führung lässt sich unterteilen in mitberatende, mitbestimmende unddemokratische Führung
• Welche typischen Führungsdimensionen gibt es zur Charakterisierung konkreten Führungsverhaltens ? S.55 Führungsverhalten lässt sich charakterisieren mithilfe der klassischen FührungsdimensionenAufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung sowie auch Partizipation.
• Erläutern Sie das Konzept der situativen Führung. S.55 Der Grundgedanke der situativen Führung ist, dass je nach der Führungssituationunterschiedliche Führungsinstrumente in variierenden Führungsstilen eingesetztwerden.
• Was ist die Kernaussage der Einfaktorentheorie der Arbeitszufriedenheit? S.55 Die Einfaktorentheorie der Arbeitszufriedenheit stellt Zufriedenheit und Unzufriedenheitals Gegensätze und Pole eines Kontinuums dar; eine Verringerung der Unzufriedenheitbedeutet zugleich eine Erhöhung der Zufriedenheit und umgekehrt.
• Was besagt die Zweifaktorentheorie von Herzberg? S.55 Die zentrale Aussage der Theorie ist, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nichtzwei gegensätzliche Pole auf einer gemeinsamen Skala sind, sondern vielmehr zweiunabhängige Dimensionen. Man kann gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein.Faktoren, die bei einem Fehlen zu Unzufriedenheit führen, werden als Hygienefaktorenbezeichnet. Faktoren, die den Menschen in seiner Arbeit anregen und motivieren,werden als Motivatoren bezeichnet.
• Welche Konsequenzen wurden aus dieser Theorie gezogen? Aus der Theorie Herzbergs entwickelte sich die Führungstechnik Management-by-Motivation. Grundlegende Idee ist es, die aus dem Taylorismus vorherrschendekleinschrittige Arbeitsteilung aufzulösen und durch eine Anreicherung der Arbeitsinhalte,dem sogenannten Jobenrichment, die intrinsische Motivation und damit dieArbeitszufriedenheit zu erhöhen.
• Was versteht man unter einem Motivator und was unter einem Frustrator? Ein Motivator ist eine Einflussgröße – wie zum Beispiel Arbeitserfolg oder Aufstieg–, die Arbeitszufriedenheit erhöht und damit motivierende Wirkung auslöst.Ein Frustrator ist eine Einflussgröße, wie zum Beispiel Führungsstil oder Arbeitsbedingungen,welche die Arbeitsunzufriedenheit beeinflusst und bei positiver Ausprägungnur kurzzeitig leistungssteigernde Wirkung hat.
• Wie kann man Arbeitszufriedenheit messen? S.72 Arbeitszufriedenheit lässt sich am besten durch standardisierte Mitarbeiterbefragungenmessen.
• Was ist die Grundidee der Anreiz-Beitrags-Theorie? Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht von der Gleichgewichtstheorie aus und versucht,die Mitarbeiter zu höheren Leistungen zu bewegen, indem man entsprechende erhöhteAnreize anbietet.
• Welche monetären Anreize kann der Arbeitgeber bieten? Monetäre Anreize sind vor allem Einmalzahlungen und Prämien, eventuell auch variierendeLeistungszulagen und die Ankündigung noch unsicherer Gehaltserhöhungen,ferner wunschgerecht ausgewählte Sachgeschenke und Incentives.
• Welche Gruppen nicht monetärer Anreize gibt es? Nicht monetäre Anreize sind – neben Sachgeschenken und Incentives – Image undPrestige sowie Sozialleistungen und auch individuell aus der Führungssituation ableitbareMöglichkeiten zur Befriedigung höherer Bedürfnisse.
• Zu welchen Erkenntnissen führten die Hawthorne-Studien? Kap 5. Durch die Hawthorne-Studien wurde die Bedeutung der Gruppe für die Arbeitsleistungerkannt. Es wurde festgestellt, dass die sozialen Beziehungen innerhalb einerGruppe die Arbeitsleistungen stärker beeinflussen als beispielsweise finanzielle Aspekte.
• Welche Voraussetzungen müssen für eine effiziente Gruppenarbeit gegeben sein? KAP. 5 Grundsätzliche Voraussetzung ist die Entwicklung einer Führungskultur, die Vertrauenund Sicherheit für die Beschäftigten schafft. Um die Gruppenarbeit effizientzu gestalten, müssen– die Aufgaben und Rollen verteilt sein,– Ziele festgelegt werden,– Kommunikationsregeln aufgestellt werden,– Gruppengröße und -Zusammensetzung bestimmt werden.
• Welche methodischen Schritte sollten in einem Qualitätszirkel befolgt werden? KAP.5 Es sollten 7 Schritte befolgt werden .Zunächst gilt es, das Thema abzugrenzen undein praxisrelevantes Thema festzulegen. Nach einer Erfassung und Klärung der aktuellenIstsituation werden dann die Problempunkte erforscht. Nachdem Klarheitüber die Punkte gewonnen wurde, die nicht zufriedenstellend ablaufen, gilt es alsNächstes eine Vorstellung über den angestrebten Sollzustand zu entwickeln. Anschließendwird überlegt, welche Maßnahmen formuliert werden können, die geeignetsind, diese angestrebte Situation zu erreichen. Abschließend wird in einem Qualitätsprofileine tabellarische Darstellung von Problemen, Zielen und Maßnahmenvorgenommen.
• Wie stellt sich der Verlauf des Burnoutsyndroms dar? KAP.5 Burnout nimmt einen schleichenden Verlauf. Zunächst verspürt der Betroffene dasGefühl der Ermüdung und Erschöpfung, nach einer Zeit wird er zunehmend gereiztund ungeduldig. Nach und nach stellen sich psychosomatische Beschwerden (Magenschmerzen,Übelkeit, Kopfschmerzen usw.) ein. Die Entwicklung endet mit Depressionund Rückzug des Betroffenen.
• Worin liegen die Besonderheiten in der Zusammenarbeit mit ehrenamtlichen Helfern? Ehrenamtliche Helfer sind nicht bei den Einrichtungen angestellt und daher auch indie Aufbauorganisation nicht disziplinarisch eingebunden. Dadurch sind sie typischerweisenicht in die gruppendynamischen Prozesse der Teambildung eingebunden.Als Ergebnis finden sie durch das Stammpersonal oft wenig Beachtung, sieselbst fühlen sich als „nicht dazugehörend“. Ehrenamtliche Helfer sind in der RegelLaien, die aus sozialen Motiven heraus die Aufgaben wahrnehmen. Ihnen fehlenWissen und Strategien, um die oft komplexen Situationen in den Einrichtungen bewältigenzu können. Sie sind daher sehr leicht der Überforderung ausgesetzt. In derZusammenarbeit ist es deshalb erforderlich, diese Aspekte zu berücksichtigen unddurch speziell auf diese Gruppe ausgerichtete Konzepte negative Folgen zu vermeiden.Konkret heißt das, dass– die Stammbelegschaft im Umgang mit ehrenamtlichen Helfern sensibilisiertwerden muss,– eine konzeptionelle Einbindung der Aufgaben für Ehrenamtliche in den Einrichtungsalltagerfolgen muss– eine formelle und informelle Wertschätzung der „Ehrenamtlichen“ durch entsprechendeMaßnahmen gesichert werden muss– eine Schulung und Begleitung der ehrenamtlichen Helfer stattfinden muss.

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