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Projektmanagement GPM Level D (Fach) / IPMA-Lernkarten Buch (Lektion)

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• Definieren Sie den Begriff Projekt Der Begriff Projekt wird in der DIN 69901-5 definiert, wobei vor allem die Einmaligkeit als Abgrenzung zu anderen Aufgaben dient: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist... Die Einmaligkeit kann sowohl vom Hintergrund der ausfŸhrenden Organisation als auch von den UmstŠnden abhŠngen. So kann beispielsweise der Bau eines Standardhauses durch Šu§ere EinflŸsse wie GelŠndeform, lokal gŸltiger Bebauungsplan, Erreichbarkeit des GrundstŸckes usw. ein Projekt sein.
• Nennen Sie grundlegende Eigenschaften von Projekten. Hierzu gibt es keine einheitliche Definition. Ein Projekt erfŸllt insbesondere aber folgende Eigenschaften: - Definierter Start- und Endtermin - Ziele sind vor Start festgelegt - Es gibt einen Verantwortlichen oder Auftraggeber - Begrenzte Ressourcen - Gewisse KomplexitŠt der Aufgabenstellung - Einmaligkeit der Bedingungen - InterdisziplinŠr (Aufgabenstellung und Projektteam)
• Nennen Sie Projektarten und geben Sie jeweils ein Beispiel an. Projektarten bzw. Klassifizierung nach Objekten: - Investitionsprojekte (z.B. Bau einer BrŸcke oder eines GebŠudes) - Forschungs- und Entwicklungsprojekt (z.B. F&E, z.B. Entwicklung eines Mobiltelefons) - Organisationsprojekt (z.B. Reorganisation eines Unternehmens) Zudem kann man Projektklassen z.B. nach Projektgrš§e, Projektdauer oder Kulturkreis unterscheiden.
• Nennen und beschreiben Sie das Phasenmodell nach DIN 69901. 1. Initialisierungsphase --> Projektidee analysieren und konkretisieren, Projekt vorbereiten, Projektbrief etc. 2. Definitionsphase --> Kernteam bilden, Ziele definieren, Meilensteine festlegen etc. 3. Planungsphase --> PSP, Terminplan, Einsatzmittelplan etc. 4. Steuerungsphase --> DurchfŸhrung und †berwachung des Projekts, bei Bedarf Umplanung 5. Abschlussphase --> Nachkalkulation, Abschlussbesprechung und -bericht, Archivierung etc.
• Definieren Sie den Begriff Stakeholder Wie nennt man ProjektbefŸrworter und Projektgegner? Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die - am Projekt beteiligt, - am Projektverlauf interessiert oder - von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind (PM3, S81) Je nach Einstellung zum Projekt unterscheidet man: - ProjektbefŸrworter: Promotoren - Projektgegner: Opponenten
• Was ist Bestandteil einer Projektumfeldanalyse? Identfikation der Faktoren mit Unterscheidung: - Sozialfaktoren und Sachfaktoren - Direkte und Indirekte Faktoren - Optional: interne und externe Faktoren Hinweise: - Direkte Faktoren kšnnen direkt auf das Projekt einwirken (vgl. PM3, S93) - Interne Faktoren sind innerhalb des eigenen Unternehmens, aber au§erhalb des Projekts
• Welches Ziel verfolg die Projektumfeldanalyse? Die Projektumfeldanalyse dient primŠr der KlŠrung des notwendigen Informationsaustauschs zwischen - dem Projekt und - den Projektumfeldfaktoren (z.B. Linienmanager)
• Was sind die Stufen des Stakeholdermanagements? 1. Identifikation --> potentielle Stakeholder auflisten 2. Information und Analyse --> Stakeholder-Portfolio erstellen 3. Aktionsplanung --> z.B. Kommunikationsmatrix erstellen 4. Monitoring --> z.B. neue Stakeholder oder verŠnderte Interessenlagen erkennen
• Zeichnen Sie ein Stakeholder-Portfolio Hinweise: - Nur Felder einzeichnen, d.h. insbesondere keine Achsenpfeile zeichnen - Bei Steuerung Ÿber Quadranten keine wertende Positionierung innerhalb der Quadranten
• Welche Beeinflussungsstrategien gibt es bezŸglich Stakeholdern? Die Beeinflussungsstrategien lassen sich z.B. wie folgt klassifizieren: - Partizipative Strategie: Die Stakeholder werden als Partner in das Projekt eingebunden. - Diskursive Strategie: Stakeholder werden informiert, aber nicht an Entscheidungen beteiligt, Die Strategie erfordert daher Konfliktmanagement. - Repressive Strategie: Es werden z.B. Machtpromotoren gegen Stakeholder eingesetzt oder Formen der Drohung oder Erpressung angewandt. Hinweis: Die repressive Strategie ist ethisch nicht vertretbar und sollte daher nicht angewandet werden.
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• Definieren Sie den Begriff Ziel. Ein Ziel beschreibt einen kŸnftig gewŸnschten Zustand (Soll-Zustand) DarŸber hinaus wird auch die Einhaltung von Rahmenbedingungen (Restriktionen) wie z.B. vorgegebene Maximalkosten oder Termine als Ziel aufgefasst.
• Was sind die Zielgrš§en des Projektmanagements? Die Zielgrš§en eines Projektes sind Leistung, Kosten und Termine. Sie werden auch das magische Dreieck des Projektmanagements genannt und mitunter durch soziale Ziele ergŠnzt: Das magische Dreieck soll verdeutlichen, dass sich die Zielgrš§en in der Regel zu Lasten anderer Zielgrš§en positiv verschieben lassen (z.B. mehr Leistung bei Verschiebung des Fertigstellungstermins und/oder Erhšhung der Kosten).
• Welche Zielarten gibt es? Man unterscheidet folgende Zielarten: - Ergebnisziele (Deliverables) - Vorgehensziele (z.B. Projektdauer, Projektorganisation, Budget)
• Welche Funktion kšnnen Ziele haben? Projektziele mŸssen einen bestimmten Zweck erfŸllen. Sie sollten daher mindestens eine der nachfolgenden Funktione erfŸllen: - Kontrollfunktion (Messbarkeit / Quantifizierung eines Ergebnisses) - Orientierungsfunktion (Mitarbeitern eine grobe Richtung geben) - Verbindungsfunktion (Wir-GefŸhl im Projektteam erzeugen) - Koordinationsfunktion (zwischen am Projekt beteiligten Abteilungen) - Selektionsfunktion (Entscheidung bei mehreren Alternativen)
• Welche AnsŠtze zur Zielbildung gibt es? Eine Zielhierarchie mit einem Oberziel sowie einer Detaillierung in Unterziele lŠsst sich prinzipiell auf drei verschiedene Arten bestimmen: - Top-Down-Verfahren: ausgehend vom Oberziel zunehmende Aufteilung bzw. Detaillierung in Unterziele - Bottom-Up-Verfahren: ausgehend von detaillierten Unterzielen Zusammenfassung in grobere Oberziele - Gegenstrom-Verfahren (Zielheurestik): iterative Anwendung des Top-Down- und des Bottom-Up-Ansatzes
• ErlŠutern Sie die Nutzwertanalyse. WofŸr kann sie verwendet werden? - Prinzip vieler Produkttests: aus Einzelkriterien berechnete Gesamtpunktzahl als QualitŠtsma§ (z.B. Kameras bewertet nach Ausstattung, Handhabung und BildqualitŠt). - Schritte: 1. Aufteilung in einzelne Kriterien 2. Gewichtung der Kriterien (Summe = 100%) 3. Nutzwert: vergebene Punktzahl fŸr ein Kriterium (z.B. Punkte von 1 bis 5) 4. Gewichteter Nutzen: Produkt aus Gewicht und Nutzwert eines Kriteriums 5. Gesamtnutzen: Summe der gewichteten Nutzen (= Gesamtpunktzahl) - Die Nutzwertanalyse wird z.B. zur Bewertung von Zielen bei Zielkonflikten verwendet (d.h. Entscheidungshilfe, um eine von mehreren Alternativen auszusuchen) - Es handelt sich nur um eine Entscheidungshilfe, da das Ergebnis stark von der Aufteilung in Kriterien, Gewichtung und den vorgegebenen Nutzwerten abhŠngt.
• Was sind Anforderungen an gute Ziele? - Ziele sollten stets SMART formuliert werden: S Specific (spezifisch): konkret, nicht allgemein gehalten M Measurable (messbar): operationalisiert A Achievable (aktzeptabel, attraktiv): erreichbar und sozial ausfŸhrbar R realisitic (realistisch): sachlich erreichbar (z.B. Haus nicht mit Dach nach unten bauen) T Timely (terminiert): zeitlich planbar Begrifflichkeit: Operationale Ziele sind Ziele, die messbar sind.
• Welche ZielvertrŠglichkeiten gibt es? Die ZielvertrŠglichkeit zwischen zwei Zielen gibt an, ob und wie das Erreichen des einen Zieles das andere beeinflusst. Man unterscheidet (mit aufsteigender VertrŠglichkeit): 1. Zielantinomie (antinome Ziele): Die Ziele schlie§en sich aus. 2. Zielkonkurrenz (konkurrierende Ziele): Das Erreichen eines Ziels behindert das Erreichen des anderen Zieles. 3. ZielneutralitŠt (neutrale Ziele): Die Ziele beeinflussen sich nicht. 4. ZielkomplementaritŠt (komplementŠre Ziele): Das Erreichen eines Zieles unterstŸtzt das Erreichen des anderen Zieles. 5. ZielidentitŠt (identische Ziele): Es handelt sich um dasselbe Ziel. (--> Eines aus der Zielhierachie entfernen.)
• Definieren Sie die Begriffe Risiken und Chancen. - Risiken sind mšgliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (z.B. auf das Projektergebnis) - Chancen sind entsprechend mšgliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit positiven Auswirkungen (z.B. auf das Projektergebnis).
• Wie ist die systematische Vorgehensweise bezŸglich Chancen und Risiken? FŸr das laufende Projekt sind folgende Schritte auszufŸhren: 1. Chancen und Risiken identifizieren und analysieren 2. Chancen und Risiken vor Ma§nahmen bewerten 3. Ma§nahmen planen 4. Situation nach Ma§nahmen bewerten 5. Entscheidungen Ÿber Ma§nahmen treffen 6. Ma§nahmen einplanen, durchfŸhren und Ÿberwachen Zudem sollten die gemachten Erfahrungen zukŸnftigen Projekten zugute kommen.
• Wie werden Risiken bewertet? Eine quantitative Bewertung ist der Risikowert RW = EW * TW (EURO) mit - Eintrittswahrscheinlichkeit EW (%) - Tragweite (bzw. Schadenshšhe) TW (EURO)
• Was ist ein Risikoportfolio? - Ein Risikoportfolio ist eine grafische Darstellung der Risiken. - Diese kann in verschiedene Risikoklassen unterteilt sein (z.B. ABC-Analyse).
• Wie geht man mit identifizierten Risiken um? Das Gesamtrisiko wird in folgenden Schritten reduziert: 1. Vermeiden: z.B. Projekt nicht durchfŸhren oder andere Lšsungsalternative wŠhlen 2. †berwŠlzen: z.B. Versicherung abschlie§en oder Risiko an Vertragspartner Ÿbertragen 3. Mindern / Verringern: prŠventiv (Eintrittswahrscheinlichkeit verringern) oder korrektiv / kurativ (Tragweite bei Eintritt verringern) 4. Selber tragen: Risiken werden aktzeptiert. Das Gesamtrisiko und das verbleibende Restrisiko enthalten die nicht identifizierten Risiken in vollem Umfang.
• Wie kšnnen Risiken miteinander in Beziehung stehen? Risiken kšnnen sich - verstŠrken - bedingen (B tritt nur ein, wenn vorher A eingetreten ist) - ausschlie§en (z.B. nicht gleichzeitig hoher und niedriger Eurokurs)
• Definieren Sie folgende Begriffe: - QualitŠt - QualitŠtsmanagement - QualitŠtsmanagement-System - QualitŠt ist nach ISO 9000 ein Grad, in dem ein Satz inhŠrenter Merkmale Anforderungen erfŸllt (PM3, S. 250). (InhŠrente Merkmale sind Merkmale, die man fest mit etwas verbindet und somit als selbstverstŠndlich ansieht.) Es geht also letztendlich darum, ob die Erwartungen der Kunden bzw. des Auftraggebers erfŸllt werden: QualitŠt ist, wenn der Kunde zurŸckkommt und nicht das Produkt (Zitat: GŸnther Schreiber) - QualitŠtsmanagement (QM) ist das Leiten und Lenken einer Organisation bezŸglich der QualitŠt (PM3, S. 251). Dies beinhaltet z.B. den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. - Ein QualitŠtsmanagementsystem (QM-System) ist nach ISO 9000 ein System zum Festlegen von Polititk und Zielen sowie zum Erreichen (der QualitŠtsziele) durch Leiten und Lenken (PM3, S. 253)
• Was sind die acht GrundsŠtze des QualitŠtsmanagements nach ISO 9000? 1. Kundenorientierung 2. FŸhrung (d.h. Umfeld zum Erreichen der Ziele schaffen) 3. Einbeziehung der Personen auf allen Ebenen 4. Prozessorientierter Ansatz (--> Ergebnisse effizient erreichbar) 5. Systemorientierter Managementansatz (--> Wechselwirkungen verstehen) 6. StŠndige Verbesserung 7. Sachbezogene Entscheidungsfindung (d.h. aufgrund der Analye von Daten) 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
• Was sind die Wirkungsbereiche fŸr QualitŠtsmangement im Projekt? QualitŠtsmanagement sollte fŸr folgende Bereiche betrachtet werden: 1. QualitŠt des erstellten Produktes oder der Dienstleistung 2. Produktrealisierungsprozess (z.B. Requirements Engineering, Design, Test) 3. Projektmanagementprozess (z.B. Planen, Steuern, Kommunizieren) 4. Mitarbeiter im Projektteam (z.B. Rollen und Qualifikation, gemeinsames VerstŠndnis der Projektziele)
• ErlŠutern Sie die Begriffe Verifizierung und Validierung. Sowohl Verfizierung als auch Validierung werden zur QualitŠtsprŸfung eingesetzt. Sie unterscheiden sich wie folgt: - Verifizierung: Sind die Spezifikationen erfŸllt? (Bauen wir das Produkt richtig? (PM3, S. 259) - Validierung: Sind die Praxisanforderungen erfŸllt, d.h. entspricht das Produkt den Anforderungen und Arbeitsweisen der Kunden? (Bauen wir das richtige Produkt (PM3, S. 259))
• Was ist ein Projektaudit und was ein Projektmanagementaudit? - Ein Projektaudit ist eine von einem unabhŠngigen Auditor zu einem Stichtag durchgefŸhrte Projektanalyse (z.B. Ergebnisse, Risiken, Schwachstellen) - Ein Projektmanagementaudit ist ein Projektaudit, das sich auf das Projektmanagement (PM) bezieht. Es werden unter anderem folgende Fragestellungen untersucht: - Ist die DurchfŸhrung und Dokumentation des PM einwandfrei? - Wurden die Vorgaben des PM-Handbuchs eingehalten? Ein Projektmanagementaudit wird meist am Projektende durchgefŸhrt. Die Ziele sind Lernen der Organisatin sowie kontinuierliche Verbesserung des Projektmangements in einer Organisation.
• Was sind die sieben elementaren QualitŠtsmanagement-Werkzeuge nach Ishikawa? 1. Ursache-Wirkungsdiagramm (Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm) 2. QualitŠtsregelkarte: Messung Ÿber Zeit mit unteren und oberen Warngrenzen und Eingriffsgrenzen 3. Flussdiagramm: AktivitŠten, Entscheidungspunkte und Abfolge darstellen. 4. Histogramm 5. Pareto-Diagramm (80%20%-Verteilung): korrektive Ma§nahmen nur fŸr Ursachen, die die meisten Probleme bedingen 6. Werteverlauf-Diagramm: Messung Ÿber Zeit mit Toleranzbereich --> Trendanalyse, wie hŠufig Werte den Toleranzbereich verlassen 7. Streudiagramm: Beziehung zweier Variablen darstellen --> Korrelationen finden
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• ErlŠutern Sie folgende Begriffe: - Rolle - Verantwortlichkeit - Befugnis - Kompetenz - Rolle: Beschreibt eine Stelle in einem Projekt, fŸr die eine Person verantwortlich ist (PM3, S. 301). Sie umfasst Erwartungen an die Rolle und Handlungen, die die Person ausfŸhren soll. - Verantwortlichkeit: Beschreibt, welche Rolle fŸr welche Aufgabe (..) zustŠndig ist (PM3, S.302) - Befugnis: Berechtigung zum Handeln im Namen der Organisation - Kompetenz: FŠhigkeit, Wissen und/oder Fertigkeiten anzuwenden (PM3, S 303). Man unterscheidet Fach-, Methoden-, Sozial- und persšnliche Kompetenz.
• Nennen Sie drei Projektorganisationsformen. Was sind jeweils die Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Projektleiters? 1. Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation): Der Projektleiter ist nur beratend und koordinierend tŠtig und hat keine Befugnisse oder Verantwortung fŸr das Projekt. 2. Autonome Projektorganisation (Reine Projektorganisation): Der Projektleiter ist disziplinarisch und fachlicher Vorgesetzter und trŠgt die volle Verantwortung fŸr das Projekt. 3. Matrix-Projektorganisation: Der Projektleiter ist fachlicher Vorgesetzer und trŠgt die Verantwortung fŸr das Projekt. Der jeweilige Linienmanager bleibt jedoch disziplinarischer Vorgesetzter.
• Skizzieren Sie das Organigramm einer Einfluss-Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie Vorteile und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation. Vorteile: - Keine organisatorischen VerŠnderungen - Gute Ressourcenauslastung - Guter Wissenaustausch Nachteile: - Hoher Kommunikationsbedarf - Projektleiter kann kaum Ma§nahmen durchsetzen - Linie wird stark belastet
• Skizzieren Sie das Organigramm einer autonomen Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie Vorteile und Nachteile der autonomen Projektorganisation. Vorteile: - Befugnisse und Verantwortlichkeiten sind eindeutig geregelt - Niedriger Kommunikationsbedarf - Hohe Identifikation mit dem Projekt Nachteile: - Auslastung der Ressourcen schwierig - Wiedereingliederung in die Linie nach Projektende notwendig - Know-How-Abfluss
• Skizzieren Sie das Organigramm einer Matrix-Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie die Vorteile und Nachteile der Matrix-Projektorganisation. Vorteile: - Flexibler Ressourceneinsatz mšglich - Keine Herauslšsung aus der Linie - Wissensaustausch Nachteile: - Konfliktpotenzial durch Projekt- und Abteilungsziele - Hoher Kommunikationsbedarf - Projektarbeit durch TagesgeschŠft vernachlŠssigt
• Skizzieren Sie das Phasenmodell nach Tuckman. Was ist die jeweilige Rolle des Projektleiters? Skizze
• Nennen Sie Eigenschaften der Phasen des Phasenmodells nach Tuckman. 1. Forming: Die Teammitglieder sind zurŸckhaltend, abwartend, hšflich und distanziert. 2. Storming: Austesten der Grenzen, Konflikte, Hierachie herstellen, geringes Vertrauen 3. Norming: Regeln zur Zusammenarbeit aufstellen, Rollen finden, konstruktive Kommunikation 4. Performing: Wir-GefŸhl, Genuss, Spa§, Vertrauen, Selbstorganisation, effektives Arbeiten 5. Adjourning: Teamauflšsung, Verabschiedungsrituale benštigt, formales & persšnliches Beenden
• ErlŠutern Sie folgende Begriffe: - Problem - Aufgabe - Risiko - Krise - Konflikt - Problem: Abweichung von IST und Soll, die nicht mit bekannten Vorgehensweisen gelšst werden kann (d.h. der Lšsungsweg ist unbekannt) - Aufgabe: Abweichung von Ist und Soll, wober der Lšsungsweg prinzipiell bekannt ist - Risiko: beinhaltet auch ein Problem, aber es ist nicht sicher, ob es eintreten wird und welche Wirkung es beim Eintritt haben wŸrde (vgl. PM3, S. 441) - Krise: komplexes Problem mit hoher emotionaler Betroffenheit --> Lšsungsprozess zielt auf emotionale Ebene ab (z.B. Reduktion der Betroffenheit) - Konflikt: Unvereinarkeit z.B. von Meinungen oder Fakten --> keine Abweichung von Ist und Soll, sondern zwischen Positionen der Betroffenen (PM3, S. 442) HInweis: die Begriffe Krise und Konflikt werden in den Kapiteln des PM3- Buchs zum Teil unterschiedlich definiert.
• Wie sieht der systematische Lšsungsprozess aus? Skizze
• Wie kann man Lšsungen finden? Wie kann man sich fŸr eine Lšsungsalternative entscheiden? - Lšsungsfindung Ÿber Kreativtechniken, z.B. - Brainstorming - Brainwriting (6-3-5-Methode) - Mindmapping - Morphologischer Kasten - Entscheidung fŸr eine Lšsung, z.B. Ÿber Nutzwertanalyse
• Was ist ein Ursache-Wirkungsdiagramm? - Miteinander verbundene Ursachen werden als GrŠten verbunden - Andere Namen: Fishbone, Ishikawa-Diagramm - 5-M-Methode: Kategorien sind Menschen, Mitwelt, Material, Maschinen und Methoden
• Was ist ein Projektstrukturplan (PSP)? - Der PSP ist eine vollstŠndige, hierarchische Darstellung der im Projekt zu erledigenden Aufgaben - Der PSP kann zur Gliederung Teilprojekte oder Teilaufgaben beinhalten. Die Wurzelelemente der Baumdarstellung sind die Arbeitspakete. Hinweise: - Im PSP sollen alle Leistungen, die Kosten verursachen oder in Rechnung gestellt werden kšnnen, enthalten sein. - UnabhŠngig vom Gliederungsprinzip des PSP ist immer Projektmanagement als Teilaufgabe vorzusehen - Englische Bezeichung: work breakdown structure (WBS)
• Was ist ein Arbeitspaket (AP)? Ein Arbeitspaket (AP) ist eine geschlossene Aufgabenstellung, bei der zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Leistung erbracht sein muss.
• Was sind die Elemente eines Projektstrukturplans? Ein PSP kann aus folgenden Elementen bestehen: - Wurzelelement (Projekt) - Teilaufgaben bzw. Teilprojekte - Arbeitspakete (kleinste, nicht zerlegbare Einheit)
• Wie lassen sich die Elemente eines Projektstrukturplans codieren? Die Elemente des PSP lassen sich auf folgende Arten codieren, wobei das Wurzelelement (z.B. P1) stets auf beliebige Art und Weise codiert werden kann: - Numerisch - alphabetisch - alpha-numerisch - zum Beispiel:
• Welche Punkte sollte eine Arbeitspaketbeschreibung beinhalten? Die Beschreibung eines Arbeitspakets (AP) ist nicht genormt, aber sollte z.B. beinhalten: - Identifikation: - Projektname und Projektnummer - AP-Bezeichnung, Versionsnummer und PSP-Codierung - AP-Verantwortlicher - Inhalt und Leistung: - Aufgaben und Ergebnisse - Starttermin und Endtermin - Beteiligte Mitarbeiter - Aufwand und Kosten - Vorraussetzungen und Einsatzmittel - Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen
• Nennen Sie mšgliche Gliederungsprinzipien der Projektstrukturierung. Gliederungsprinzipien: - Objektorientiert (Zerlegung z.B. in Bauteile) - Funktionsorientiert (Zerlegung in AktivitŠten) - Phasenorientiert (Zerlegung in Projektphasen) - Gemischtorientiert (Gliederungsprinzipien der Ebenen des PSP unterschiedlich) Die Gliederung der Teilaufgabe Projektmanagement wird hierbei nicht berŸcksichtigt.

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