organisationssoziologie (Fach) / March und Folgestudien (Lektion)

Begrenzte Rationalität und organisationales Lernen

Diese Lektion wurde von Cathrice erstellt.

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• Welche Annahmen werden in der Theorie vollständiger Rationalität getroffen? - Entscheider kennt alle Handlungsalternativen- Entscheider kennen alle Handlungsfolgen- Entscheider haben vollständige und transitive Präferenzen - Entscheider wollen ihren Nutzen maximieren - Alternativen und Folgen sind unabhängig vom Entscheider
• Wie sehen die Annahmen der begrenzten Rationalität aus? (bounded rationality) und wozu führen diese? -> da die Theorie vollständiger Rationalität nicht die Praxis von Organisationen widerspiegelt, erfolgte eine realitätsgetreue Modifikation; bounded rationality:- Entscheider kennen nicht alle Handlungsalternativen - Entscheider kennen nicht alle Handlungsfolgen - Entscheider haben keine vollständigen und transitiven Präferenzen - Entscheider können ihren Nutzen nicht maximieren Handlungsalternativen und Folgen sind nicht unabhängig vom Entscheider -> führen zu der Frage: Wie Entscheider in Organisationen überhaupt handeln können, welche Gefahren auf sie lauern und welche Handlungsstrategien sie verfolgen können.
• Für was bildet die begrenzte Rationalität den Rahmen? Satisfizing und Slack
• Was ist Satisfizing? :bedeutet, dass Unternehmen ihre Preise so festsetzen, dass sie eine angemessenen Gewinn realisieren - rational wäre: Preise so festsetzen, dass sie den besten Gewinn realisieren- Organisationen treffen bei Satisfizing nicht die beste Alternative, sondern die näherliegendeBeispiel: Bewerbung von 50 Menschen, Organisationen suchen nur so lange, bis jemand passt (schauen nicht detailiert, wer am besten von den 50 passt), wenn niemand passt, nehmen sie den, der am ehesten passt. - Satisfizing ist das Gegenteil von maximizingBeispiel Universität: es erfolgt eine Zielsetzung: Strom wird bis Betrag X bezogen, danach wird erst gewechselt rational wäre: Stromanbieter wird gewechselt, wenn es einen günstigeren gibt
• Was bedeutet slack? slack sind Puffer: - unentdeckte und ungenutzte Einsparungspotenziale in Organisationen - es handelt sich um die Differenz zwischen den realisierten und den möglichen Leistungen einer Organisation - können u. U. ineffizient sein: Beispiel: DB plant bei jeder Bahnstation einen Puffer von 20 Min. -> ineffizient, Verspätungen könnten zwar abgefangen werden (in diesem Rahmen) wären aber deutlich länger unterwegs
• Wann werden Puffer aufgebaut und wann werden sie abgebaut? Puffer werden solange aufgebaut, solange die Leistung einer Organisation über ihrer intern gesetzen Zielschwelle liegt Puffer werden abgebaut, wenn die Leistung unter ihrer intern gesetzen Zielschwelle liegt (-> damit wird die Organisation insgesamt effizienter, weil sie weniger Ressourcen für die gleiche Leistung benötigt)
• Was bedeutet "loose coupling", was ist eine spezifische Form von loser Kopplung? -> zentraler BegriffLoose coupling bedeutet, dass Entscheidungsprämissen und tatsächliches Handeln, Begründungen und Entscheidungen, Lösungen und Probleme sowie Prozesse und Prozessergebnisse nicht in einem linearen und konsistenten Zusammenhang stehen - wird ermöglicht durch: Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung oder durch die bewusste Verwendung mehrdeutiger Begründungen und durch vage Erwartungen - dabei gewinnt die Organisation flexible Reaktionsmöglichkeiten auf widersprüchliche Erwartungen der Umwelt, allerdings auf Kosten der internen Kohärenz und Einheitlichkeit- Spezifische Form von loser Kopplung: Garbage cans: die zeitliche Ordnung von Problemen, Akteuren und Problemlösungen kann bedeutsamer sein als die vorausgeplante, konsistente und einheitliche Form des konventionellen Problemlösens in Organisationen
• Worin unterscheiden sich Exploration und Exploitation? Exploration: ist die Suche nach neuem Wissen und Überschreitungen des gegenwärtigen Know-hows, eröffnet neue Horizonte und Perspektiven - fungiert als Suchstrategie zur Vorbereitung von Entscheidungen in Organisationen- eröffnet Optionen und Handlungsfelder, die für das Überleben von organisierten Systemen in einer veränderlichen Umwelt von herausgehobener Bedeutung sind -> reproduziert sich nicht so schnell und effektiv wie exploitation Exploitation: ist die Verfeinerung von etabliertem Wissen und die Einpassung in vorhandene Denkweisen, beutet vorhandenes Wissen und etablierte Technologien aus - verfügt über Mechanismen der Selbstverstärkung, während exploration über solche Maßnahmen nicht verfügt -> reproduziert sich schneller und effektiver als exploration
• Auf welche Idee (exploration oder exploitation) sind Organisationen i.d.R. ausgerichtet? Worin liegt Marchs Kritik? Auf Exploitation:- anerkanntes Wissen in routinierter Weise verarbeiten - auf der Basis funktionierender Technologien tätig sein - die Produktion bestimmter materieller und kultureller Güter planen und implementieren Ziel: Verbesserung der Organisation Marchs Kritik: Organisationen riskieren ihre Existenz, wenn sie nicht nach neuen und innovativen Technologien suchen und wenn sie nicht bereit sind, Experimente zu wagen ist der zukünftige Ertrag nur schwer zu bestimmen
• Simulationsmodelle nach March: Lernraten und organisationales Gesamtwissen - X-Achse zeigt: Sozialisationsrate, für alle Mitglieder gleich - Y-Achse zeigt: durchschnittliches Gesamtwissen der Organisation Fazit: - langsames Lernen der Mitglieder erhöht das durchschnittliche Gesamtwissen, insbesondere, wenn die Organisation schnell lernt - schnelles Lernen der Mitglieder verringert das Gesamtwissen, insbesondere, wenn die Organisation schnell lernt
• Simulationsmodelle nach March: Homogene und heterogene Lernraten - zeigt Effekte für Mitglieder der Organisation, die unterschiedlich schnell (heterogenous) oder gleich schnell lernen (homogeneous) Fazit: Eine Mischung langsam und schnell lernender Mitglieder ist für das durchschnittliche Gesamtwissen vorteilhafter
• Simulationsmodelle nach March: Personalfluktuation und Lerngeschwindigkeit Effekte der Personalfluktuation auf das Organisationswissen in Abhängigkeit der Lerngeschwindigkeit der MitgliederFazit: - wenn Mitglieder langsam lernen und die Personalfluktuation gering ist, wächst das Organisationswissen - wenn Mitglieder langsam lernen und gleichzeitig eine hohe Personalfluktuation herrscht, wird das Organisationswissen verringert- wenn Mitglieder schnell lernen und eine moderat hohe Personalfluktuation vorliegt, wächst das Organisationswissen
• Simulationsmodelle nach March: Personalfluktuation bei Umweltturbulenz Effekte der Personalfluktuation auf das Organisationswissen bei turbulenter UmweltFazit: - Gegenseitiges Lernen von Mitgliedern und Organisation führt zu einer dramatischen Verringerung des Organisationswissen, wenn KEINE Personalfluktuation stattfindet - Eine Abnahme von Organisationswissen bedeutet: fehlende Möglichkeiten zur exploration und Gefahr neues Wissen und neue Technologien zu verpassen Personalfluktuation: ständiges Wechseln von Mitgliedern, gut/wichtig für Organisationen -> frische Ideen
• Wie lauten die Ergebnisse der Folgestudien: He Wong, Jansen et al. He Wong: Hypothese: Unternehmen, die exploration/exploitation verbinden sind leistungsfähiger -> Design: Befragung von Unternehmen Fazit: Empirisch bestätigtJansen et al.:Design: Befragung Fazit: -zeigen, dass exploration vorallem in dynamischen/turbulenten Organisationsumwelten vor Leistungsabfall schützt- zeigen, dass exploitation in wettbewerblichen Kontexten Vorteile bietet u. sich dort besser fortpflanzt

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