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Grundlagen strategisches Management

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• Ziele/ Merkmale von strategischen Management Entscheidungen 1. Definition der grundsätzlichen Richtung der Unternehmensentwicklung: langfristige Gültigkeit 2. Erreichung eines langfristigen Erfolgs eines Unternehmens: Vorteile gegenüber                                                                                                    Wettbewerbern aufbauen 3. Definition der externen und internen Ausrichtung des Unternehmens:    Positionierung in der Umwelt und Ausgestaltung der Ressourcenbasis 4. Schaffung von Erfolgspotentialen: Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten für zukünftigen                                                           Erfolg 5. Wahrung der übergreifenden Perspektive
• Sachverhalte werden zu Objekten des strategischen Managements gebündelt                                           - langfristige Geschäftsziele                                          - Festlegung der angestrebten Marktposition                                          - Identifizierung & Aufbau von relevanten Ressourcen                                          - "Direktion"                                                               STRATEGIEN STRUKTUREN                                                                                                 SYSTEME- Organistationsstruktur                                                                        - Systeme zur Führung des- "Koordination"                                                                                        Unternehmens                                                                                                              - "Koordination"
• Prozess der Strategiefindung 1. strategische Analyse   - externe Analyse   - interne Analyse 2. Strategieformulierung und -Auswahl   - Entwicklung von Strategien   - Beurteilung der Strategiealternativen   - Entscheidung für eine Strategie 3. Strategieimplementierung   - Gestaltung von Strukturen und Systemen   - Operationalisieurng von Strategien   - Information, Schulung und Motivation der Mitarbeiter   - Kontrolle der Strategie und ihrer Umsetzung
• Abweichung vom idealtypischen Prozess der Strategiefindung Management als... - unbewusster Prozess- politischer Prozess- inkrementeller Prozess
• Arten von Strategien - intendend and realized strategy - intendend and unrealized strategy - emergent and realized strategy                                                                             emergentIntended Strategy --------------------------------------------------> Realized Strategy                               unrealized
• strategische Entscheidungen werden auf verschiedenen Ebenen getroffen, abhängig vom organisatorischen Aufbau eines Unternehmens 1. auf Unternehmensebene: Corportage Strategy strategische Entscheidung         Vorteile                                              ErfolgPortfolio/ Diversifikation                 "Parenting Advantage"                       Erfolg des Portfolioveränderungen                 (als Eigentümer von Geschäften)       Gesamtunternehmens 2. auf Geschäftsfeldebene strategische Entscheidung          Vorteile                                             ErfolgMarktposition und                            Wettbewerbsvorteil in einem             Erfolg einzelner Ressourceneinsatz                          Geschäftsfeld                                    Geschäftsfelder
• Aufgaben von Management: Kategorisierung von Management-Entscheidungen Management-Entscheidungen lassen sich zu Aufgabenfeldern kategorisieren, anhand von: Zeithorizon, Freiheitsgrad und Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens 1. normatives Management = warum existiert ein Unternehmen grundsätzlich?   Unternehmensverfassung, Vision&Ziele, Unternehmenskultur 2. strategisches Management: Stratgie, Struktur, Systeme 3. operatives Management: Ziele --> Maßnahmen
• Ziele des strategischen Managements - die optimale Definition von Marktposition und Ressourcenbasisausgestaltung - zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils - für den langfristigen Erfolg
• Aufgaben des Managements: normatives Management die Unternehmensverfassung = - Gesamtheit der konstitutiven, langfristig angelegten Regelungen- teilweise gesetzlich vorgegeben- in weiten Teilen beruhend auf Übereinkunft zwischen Unternehmensträgern- explizite Regelungen über die Organe der Unternehmensführung und deren Beziehung  zueinander
• Organe der Unternehmensführung Pyramide von oben nach unten Führungsorgan: z.B. Vorstand--> gehen wir in ein neues Geschäftsfeld? Kontrollorgan: z.B. Aufsichtsrat--> was macht der CEO auf Ebene des strategischen Managements? Gesellschafterorgan: z.B. Hauptversammlung
• Strategien spiegeln sich in Funktionen wider: Strategisches und operatives Management & die funktionale Struktur eines Unternehmens strategisches und operatives Management definiert operative Ziele und konkrete Maßnahmenanhand der strategisch festgelegten Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche                                                      Unternehmensleitung            Forschung&Entwicklung              Beschaffung&Produktion          Absatz      ------------------------------------------ Logistik -------------------------------------------------     ----------------------------------------- Qualitätssicherung ------------------------------------     ----------------------------------------- Personal, Finanzen -----------------------------------
• Zusammenhang zwischen operativem und strategischem Management - strategisches Management legt den Handlungsrahmen fest - innerhalb dieses Rahmens werden kurz- und mittelfristige operative Entscheidungen getroffen strategisches Management Strategie      Rückkopplungin opera-      über die Reali-tive Ziele      sierbarkeit & Maß-         strategischernahmen        Pläneumset-zen operatives Management  
• Probleme bei der Zusammenwirkung von operativem und strategischem Management 1. inhaltliche Unterschiede sind nicht überbrückbar 2. Teilbereiche sind schwer aufeinander abzustimmen 3. Mangel an struktureller & informationstechnischer Unterstützung an der Schnittstelle 4. fehlende Akzeptanz in der Planung
• 4 Phasen der Managemententwicklung Finanzplanung Langfristplanung strategische Planung strategisches Management
• Abgrenzung des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene Kriterien zur Definition von Geschäftsfeldern + Beispiel Lufthansa 1. Kunden- und Kundengruppen mit definierten Bedürfnissen erkennen    Lufthansa: Privat- und Geschäftsreisende mit bestimmten Transport- und Service-                        bedürfnissen 2. Leistung, bzw. homogene Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung    Lufthansa: Flugdienstleistungen 3. Identifikation von Wettbewerbern mit austauschbaren Leistungen    Lufthansa: andere Luftfahrtunternehmen, aber auch Deutsche Bahn oder PKW
• Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene Das strategische Dreieck                                                       Endkunde                                                              I                                                          Kunde                                                                                  1. Wert für den Kunden: wichtig?                                                                                                                          wahrgenommen?               Unternehmen                                           Wettbewerb      3. Profitabel: Preis > Kosten                                                 2. Vorteile gegenüber Konkurrenz                                                                                                         Differenzierung?                                                                                                         Verteidigbar? - Kunde vergleicht verschiedene Unternehmen im Geschäftsfeld- Kunde wird immer nach Preis-/ Leistungsverhältnis entscheiden- Unternehmen muss also günstiger oder besser als der Wettbewerber sein   ! und der Kunde muss das wahrnehmen!
• Ziele und Maßnahmen des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene Maßnahmen                                                                          Ziele Marktposition                                            Vorteile im Wettbewerb              GeschäftsfeldwertRessourcenbasis strategische                        Strategieformulierung und           StrategieimplementierungAnalyse                               - Auswahl
• Aufgabe von strategischem Management auf Geschäftsfeldebene Wettbewerbsstrategien entwickeln, festlegen und umsetzen
• strategische Analyse: SWOT-Matrix ! Unterscheidung zwischen interner und externer Analyse !                                                                              Makro- und Branchenumwelt                                                                Opportunities                          Threats                            Strengths            Haben wir die Stärken um        Haben wir die Stärken um                                                          die Chancen zu nutzen?           Risiken zu bewältigen?Ressourcen& Fähigkei-ten                      Weaknesses        Welche Chancen ver-               Welchen Risiken sind wir                                                         passen wir wegen                     wegen unserer Schwächen                                                         unserer Schwächen?                ausgesetzt?
• Unternehmensumwelt I: Makroumwelt Bereiche und Probleme - Gliederung in Teilbereiche um wichtige Einflussfaktoren und Trends zu identifizieren politische Umwelt ökonomische Umwelt gesellschaftliche Umwelt technologische Umwelt ökologische Umwelt Probleme1. Bias: verzerrte Wahrnehmung2. hohe Dynamik und Unsicherheit3. hohe Komplexität
• Einflussfaktoren: Checkliste zur Anaylse der Makroumwelt 1. ökonomisch - Wirtschaftswachstum - Inflation - Zinslage - Arbeitslosigkeit - Wechselkurse - konjunkturelle Lage
• Einflussfaktoren: Checkliste zur Anaylse der Makroumwelt 2. technologisch - Basistechnologien - Schrittmachertechnologien - Schlüsseltechnologien
• Einflussfaktoren: Checkliste zur Anaylse der Makroumwelt 3. politisch-rechtliche Umwelt - rechtliche Normen - Rechtshandhabung - Organisation & Stabilität des politischen Systems
• Einflussfaktoren: Checkliste zur Anaylse der Makroumwelt 4. gesellschaftliche Umwelt - Bevölkerungsstruktur - Bildungswesen - kulturelle ethische, religiöse Werte & Einstellungen
• 5. ökologische Umwelt - Standorte - Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen - Emissionen
• Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene - externe Analyse Einflussfaktoren unterliegen einer hohen Dynamik (= Intensität und Häufigkeit der Veränderung), was Unsicherheit erzeugt. Die gilt es zu analysieren Grad der Unsicherheit      Beschreibung                             Analyseinstrumenthinreichend klare                - weitgehende Klarheit über         traditionelle Methoden Zukunft                                  Entwicklung                                 (Trendprognose, Regressions-                                            - konkrete Vorhersage ist                analyse)                                              möglich Alternative                         - alternative Entwicklungen            Szenario-TechnikEntwicklung                         können identifiziert und                Optionsmodell                                            beschrieben werden Kontinuum                         - Spektrum möglicher Ent-             Szenario-Technik                                            wicklungen, das nur in                  Spieltheorie                                            seinen Grenzen abgesteckt          Entscheidungsmodelle                                            werden kann Vollkommende                  - weder die Entwicklung                 Szenario-TechnikMehrdeutigkeit                    noch ihre Zusammenhänge         Spieltheorie                                            lassen sich klar identifi-               Entscheidungsmodelle                                            zieren                                          - eindeutige Aussage nicht möglich
• Die Branchenumwelt eines Unternehmens --> stärker kontrollierbar, Einbindung des GF in die Branchenumwelt detailliert untersuchen Wie: 1. Abgrenzung der zu untersuchenden Branchen 2. Analyse der Branche als Ganzes 3. Markt- und Kundenanalyse 4. Wettbewerberanalyse
• Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene - externe Analyse Branchenabgrenzung: Wie? - wie können die identifiziert werden, gegen die sich mit dem Preis- Leistungsverhältnis   durchgesetzt werden muss? - Versuch substitutive Produkte zu identifizieren, um indirekt und näherungsweise den  relevanten Markt zu identifizieren  KREUZPREISELASTIZITÄT Eyx = (Veränderung der Absatzmenge von Gut y / Absatzmenge von Gut y) /           Veränderung des Preises von Gut x / Preis von Gut x
• Branchenstrukturanalyse nach Porter - analysiert die Wettbewerbssituation und Entwicklung in einer Branche - systematische und umfassende Untersuchung der im Wettbewerb relevanten Faktoren ! eingeschränkt anwendbar bei: hoher Dynamik und Unsicherheit                                                   indirektem Wettbewerb !                                                   Potentielle Konkurrenten                        Bedrohung durch potentielle                       Konkurrenten Lieferanten                                  Branchenwettbewerb                          Abnehmer                         Marktmacht der                                  Rivalität zwischen                               Marktmacht der      Lieferanten                                         bestehenden                                       Abnehmer                                                                 Wettbewerbern                                                                                   Bedrohung durch                                    Ersatzprodukte                                             Substitutionsprodukte
• Porter's 5 Forces Kriterien zur Bewertung: Potientielle Konkurrenten - Economies of Scale: verringert Branchenattraktivität für Neueinsteiger, weil sie dann im großen                                     Rahmen einsteigen müssen - Produktdifferenzierung: geringe Differenzierung führt zu intensiverem Wettbewerb - Kapitbalbedarf: hoher Kapitalbedarf = Eintrittsbarriere - Umstellungskosten - Vertriebskanal-Zugang - Staatseinfluss
• Porter's 5 Forces Kriterien zur Bewertung: Marktmacht der Kunden - Produktdifferenzierung: geringe Differenzierung verleiht Abnehmer Macht - Umstellungskosten: bei gerinen Umstellungskosten Marktmacht für Abnehmer - Bedeutung des Einkaufs - Abnehmerkonzentration: wenn Abnehmermacht konzentriert ist, Macht für Abnehmer - Gefahr der Rückwärtsintegration: Lieferant als potentielles Akquisitionsziel des Abnehmers
• Porter's 5 Forces Kriterien zur Bewertung: Substitutionsprodukte - Preis/ Leistungsverhältnis: Gefahr hoch, wenn Substitute kostengünstiger oder besser sind - Umstellungskosten: Gefahr hoch bei geringen Umstellungskosten - Kundeneinstellung: loyal zu Marken oder nicht?
• Porter's 5 Forces Kriterien zur Bewertung: Marktmacht der Lieferanten - Produktdifferenzierung: Marktmacht bei differenziertem Produkt - Umstellungskosten: Marktmacht bei hohen Umstellungskosten bei Anbieterwechsel - Bedeutung des Einkaufs - Lieferantenkonzentration - Gefahr der Vorwärtsintegration
• Porter's 5 Forces Kriterien zur Bewertung: Branchenwettbewerb - Anzahl der Wettbewerber - Überschusskapazitäten (= zu viele freie Kapazitäten, z.B. Flugzeug nicht voll) - Produktdifferenzierung: Rivalität steigt, wenn Produkte wenig differenziert sind - Austrittsbarierren
• Ergänzungen zur Branchenstrukturanalyse (Porter's 5 Forces): 5-Stufen-Modell - um weniger offensichtliche Chancen und Risiken des Branchenumfelds zu identifizieren Gewinnstufen                                                Analyseform5 Gewinn durch Kooperation                          Komplementorenanalyse4 Gewinn durch Substitution                           Analyse von Mobilitätsbarrieren & Wechselkosten3 Gewinn durch Angebote                              Revenue-Stream-Analyse   komplementärer Leistungen2 Gewinn durch Ausweitung der                     Profit-Pool-Analyse   Wertschöpfung1 Gewinn durch Wettbewerb                           Branchenstrukturanalyse
• Ergänzungen zu Porter's 5 Forces Gewinnstufe 2: Gewinn durch Ausweitung der Wertschöpfung: Profit-Pool-Analyse Ziel: Erweiterung des Leistungsangebots um andere Wertschöpfungsstufen der eigenen Branche  --> unattraktive Branche attraktiver machen: Profit-Pools um den Kernmarkt herum x-Achse: Verteilung des Umsatzes auf einzelne Produktteile/ Schritte in der Wertschöpfungs-               kette y-Achse: Gewinnspanne (= wie viel trägt dieser Schritt am Gewinn)
• Ergänzung zu Porter's 5 Forces: Gewinnstufe 4 & 3 Revenue-Stream-Analyse - Gewinn durch Angebot komplementärer Leistungen oder Substitute --> Für was gibt ein Kunde/ Käufer eines Produkts im Produktlebenszyklus dieses Produkts noch      Geld aus? Kundengewinnung, von Substitutionsprodukten:- Analyse der Mobilitätsbarrieren und Wechselkosten:   - Ökonomische: Trainingskosten, Kündigugsgebühren   - Emotionale: Markenbindung
• Gewinnstufe 5 Gewinnsteigerung durch Kooperation mit Partnern                                                        Konkurrenten Lieferanten                                    Unternehmen                                 Kunden                                                       Komplementoren Komplementoren = Unternehmen, die zu den Produkten oder Dienstleistungen des eigenen                                Unternehmens ergänzende Produkte und Dienstleistungen anbieten
• Ergänzungen zu Porter's 5 Forces Dekonstruktionsanalyse: eine neue Branche kreieren - Möglichkeit, um dem Branchendruck auszuweichen - dynamische Branchenanalyse: ausgerichtet auf Veränderungen über die Branche hinweg Software                  IT-Consulting               IT-Outsourcing    Multimedia             Computer etablierte Märkteneue Märkte
• Ergänzungen zu Porter's 5 Forces: Value Migration - untersucht die Verschiebung von Unternehmenswerten zwischen den Unternehmen einer  Branche- Verschiebenen sind bedeutsam, weil sie Anhaltspunkte für mögliche Veränderungen bei    Konkurrenten bieten--> nur weil eine Branche heute attraktiv ist, heißt das nicht, dass sie das morgen auch noch ist DREI-PHASEN-MODELLx-Achse: Phasen    -Wertzufluss: Unternehmen kann seinen Wertanteil im Markt kontinuierlich erhöhen, weil sein                         Geschäftsmodell neuen Nutzen für den Kunden bietet   - Wertstabilität: Unternehmen stabilisiert seinen Wertanteil mit (dominierendem) ausgereiften                            Geschäftsmodell   - Wertabfluss: Attraktivität des Geschätsmodells geht zurück und verlierte Fähigkeit, Wert zu                          generieren --> Wert fließt ab zu Wettbewerbern mit neuen Geschätsmodellen y- Achse: Marktwert/ Umsatz hoch - niedrig
• Ergänzung zu Porter's 5 Forces Branchenlebenszyklus - die Analyse geht von einem idealtypischen Entwicklungsmuster der Branche aus y-Achse: Nachfrage x-Achse: Zeit Entwicklung, Wachstum, Reife, Schrumpfung
• Analyse der Branche als Ganzes aus technischer Sicht Die Technologie-S-Kurve - wie entwickeln sich Technologien im Zeitablauf von der Entstehungsphase bis zu ihrer   Ablösung durch neue Technologien? --> Ideenphase, Entwicklungsphase, Diffusionsphase, Reifephase - S-förmiger-Verlauf: zu Beginn geringe Leistungsfortschritte, dann überproportionale                                 Leistungssteigerung bis Annäherung an inhärente Leistungsgrenze y-Achse: Leistungsfähigkeit x-Achse: kumulierter Entwicklungsaufwand
• Industriekostenkurve - ermöglicht systematische Erfassung der Kostenposition eines Anbieters y-Achse: Euro/ Stück inkl. Marktpreisx-Achse: Menge (Nachfragemenge, Gesamtkapazität) inkl. Anbieter
• Industriekostenkurve: eingeschränkt anwendbar bei: - Märkten mit heterogenen Produkten  --> weil Produktdifferenzierung                                                      ⇒ subjektive Faktoren, die den Preiswettbewerb beeinflussen  --> und Markentreue
• Markt- und Kundenanalyse Kundensegmentierung - ermöglicht die Gesamheit der Kunden in Teilsegmente aufzuteilen, in denen die Kunden  hinsichtlich Bedürfnissen und Verhalten homogen sind  --> gedankliche Strukturierung des Marktes Kriterien-      Kriterien          Konsumgütermarkt             Investitionsgütermarktmerkmal eindeutige     Art der               Alter, Geschlecht                    BrancheBeziehung     Kunden             Einkommen                            Produkt-/ Serviceangebotzu Kunden-                             Haushalt                                 Standortbedürfnis                                 Lebensstil                               Technologie-sen und                                                                                 Unternehmensgrößeverhalten,sowie Mess-  Kaufge-            Einkaufsmenge                       Bedeutungs des Kaufs barkeit           wohnheit           Bedeutung des Kaufs             Einkaufsvolumen                                               Markenloyalität                        Einkaufshäufigkeit                                               Entscheidungskriterium           Einkaufsverhalten                                               Nutzungsgewohnheit                      Kundenbe-       Preispräferenz                          Markenpräferenz                     dürfnisse          Markenpräferenz                      gewünschte Funktioonen                     & Präfe-            Qualität                                    Produkt-/ Leistungsansprüche                     renzen              gewünschte Funktionen           Serviceansprüche                                               ZIEL: Identifikation der Bedürfnisse und Besonderheiten des Kaufverhaltens der Kunden
• Markt- und Kundenanalyse strategische Kundenanalyse deutsche Telekom - bei Unternehmen, die in Marktsegmenten einzelnen, klar identifizierbaren Kunden gegenüber   stehen: Analyse der wichtigsten Einzelkunden Beispiel deutsche Telekom: Finanzergebnis/ Marktposition                  Strategie- Marktanteilsverlust bedroht die                   - Internationalisierung   Cash Cows                                                  - nur eigene Infrastruktur- Mangel an innovativen Produkten              - zunehmende Autonomie der Geschäftsfelder                                                                      - Mobilfunk treibt Konvergenz Stärken                                                        Schwächen- bestehende Infrastruktur und                     - Kostennachteil                   Rechte                                                        - fehlende Kundenorientierung- Verbindung zu allen Kunden-                     - sehr hohe Investitionen   gruppen- Markenbekanntheit
• Wettbewerberanalyse Benchmarking - nur Unternehmen denen es gelingt, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser als der Wettbewerber  zu befriedigen, können auf Dauer erfolgreich sein SCHRITTE 1. Identifikation der relevanten Konkurrenten   - sowie zukünftige relevante Wettbewerber   - ggf. auch in anderen strategischen Gruppen:      Marktführer     Unternehmen mit hoher Innovationskraft     Unternehmen mit Schlüsselkunden 2. Bildung strategischer Wettbewerbergruppen   - nach Grad der Spezialisierung des Produktangebots   - nach adressiertem Kundensegment   - nach Art des Vertriebskanals   - nach dem Qualitätsniveau der Produkte 3. Analyse einzelner Konkurrenten   - Analyse der gegenwärtigen Situation   - Erfolg der verfolgten Strategie   - möglicher Strategiewechsel   - strategische Schlüsselentscheidungen (Investitionsprojekte) 4. Prognose der zukünftigen Strategie einzelner Wettbewerber   - seine finanzielle & marktbezogenen Ziele   - seine Erwartungen über die Marktentwicklung   - Entwicklung seiner Ressourcen und Fähigkeiten                                                                                       
• Wettbewerberanalyse: strategische Gruppen in einer Branche ! Markt in Segmente aufteilen und gucken welche für mich relevant sind! y-Achse: Angebot an Dienstleistungen --> groß-klein x-Achse: Grad der vertikalen Integration --> niedrig - hoch Mobilitätsbarrieren:- Erfahrungs - und Größenvorteile- Wechselkosten- beschränkter Zugang zu Vertriebskanälen
• Gefahr der disruptiven Innovationen - kann sich auf verschiedenen Ebenen vollziehen 1. Produktangebot   - Betonung anderer Leistungsmerkmale 2. Aufbau von Wertschöpfungsketten   - Art&Weise der Leistungserbringung 3. Umwandlung von Kundennutzen in Gewinne   - Finden neuer Wege und Möglichkeiten der Umsetzung
• Gründe für Trägheit gegenüber disruptiven Innovationen --> Incumbents/ Incumbent Inverter: etablierte, erfolgreiche Unternehmen, die zu lange an ihren                                                           Strategien festhalten Prozessphasen der Unternehmensanpassung 1. Wahrnehmung   - Organisationen suchen ihre Umwelt nach Veränderungen ab   --> Veränderungen werden nicht erkannt 2. Beurteilung   - Entscheidungsträger entscheiden, ob die Veränderungen wichtig sind   --> erkannt, aber nicht als wichtig eingestuft 3. Entscheidung   - Entscheidungsträger entscheiden, ob und wie auf die wichtigen Veränderungen reagiert     werden soll   --> wichtig, aber keine Ressourcen zugewiesen (z.B. kein Geld übrig) 4. Umsetzung   - Entscheidungen werden implementiert   --> Ressourcenzuweisung, aber Beibehalten alter Routinen LÖSUNG: Start Ups für die disruptive Innovationen aufkaufen                                                         

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