Koordinieren von Entscheidngsprozessen im Rahmen Betrieblicher Organisationsstru (Fach) / Einleitung (Lektion)

Einleitung

Diese Lektion wurde von Hekate erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Koordinieren im betriebswirtschaftlichen Sinn bedeutet ... Abstimmung von Einzelaktivitäten verschiedener Personen oder Organisationseinheiten im Unternehmen. Verschiedene Handulngen und/oder verhaltensweisen werden abgestimmt und zusammengeführt, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
• Wie wird der Koordinationsbedarf bestimmt? durch die Organaisationsform, den Grad der Spezialisierung oder die Anzahl und Tiefe der Delegation in einem Unternehmen. -> damit diese Koordination gelingt ist Kooperationsbereitschaft wichtig.
• Entscheidung... Wahl einer von mindestens zwei möglichen Richtungen des Handelns oder Reagierens.
• Phasen der Entscheidungsprozesse? Identifikation des Entscheidungsgrundes Informationssammlung Alternativenauswahl Bewertung und Entschluss
• Organisation... ..in einem Unternehmen ist ein System von Regelungen, durch das die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden.
• Ziel eines Unternehmens.... ein Produkt oder eine Dienstleistung dauerhaft in einem Markt zu etablieren.
• Unternehmensziel... ......ist eine Beschreibung einer in der Zukunft gewünschen Unternehmensrealität. Dabei werden in der Regel der Inhalt, das Ausmaß und der Zeitbezug der neuen Realität benannt. z.B.: In fünf Jahren strbt die Textil AG in ihrem Pret-a porter-Segment eine Umsatzsteigerung (=Inhalt) um 25% (=Aismaß) bis zum Ablauf des Jahres 20XX (=Zeitbezug) an.
• Unternehmenszweck... ...ist eine Handlung, mit der eine Wirkung erzielt werden soll, z.B. die Gewinngenerierung. z.B.: Mitt der Ausweitung des Absatzes der Pret-a-porter-Kollektion durch zusätzliche Bekleidungshäuser kann die Anzahl der Außendienstmitarbeiter reduziert werden zum Zweck der Gewinnsteigerung. Eine Maßnahme ist z.B der Abbau von Außendienstmitarbeitern oder das Finden neuer Absatzwege. die damit verbundnen Aufwendungen gelten in der Kostenrechnung als Zweckaufwand.
• Unterschied zwischen Unternehmensziel und Unternehmenszweck.... ...ist aus dfer Kosten-Leisstungs-Rechnung abgeleitet, es gibt eine Zweckaufwand, jedoch keinen Zielaufwand.
• Definition Unternehmen als eine Organisation ....ist eine rechtliche Einheit, die entweder von natürlichen Personen(z.B. Einzelunternehmen, e.K. eingetragener Kaufmann, GbR) juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) getragen wird. Das Unternehmen bietet Güter oder Leistungen für fremden Bedarf an, verbunden mit dem Zweck der Gewinnerzielung.  Das ist in erster LInie wirtschaflicher Gewinn und kann bei manchen Unternehmensformen auch ein ideeller Zweck sein, z.B. gemeinnützige GmbH (gGmbH).
• Definition Unternehmen im deutschen Steuerrecht Alle gewerblichen oder beruflichen Tätigkeiten eines Unternehmers oder der selbständigen Organgesellschaften.
• Stabilität und Flexibilität einer Organisation? Das Unternehmen ,der Betrib und damit auch die Organaisationsform sind auf Zukunft und insofern auf Langfristigkeit ausgerichtet -> Stabilität Andererseits sind das Leen und der Markt dynamisch -> Flexibilität. Beide Eigenschaften  sind gleich wichtig, damit eine Anpassung an die Marktgegebenheiten möglich ist, ohne dass jedes Mal die Organisatorische Grundlage geändert werden muss, denn das ist mit Zeitverlust und Kosten verbunden. Zudem verusachen organisatorische Veränderungen Unsicherheiten beim Kunden und beim Personal und können u.U. zu erneuten Einarbeitungszeiten führen.
• Gründe für gravierende Veränderungen der Organisation in Struktur und Ablauf sind ... z.B. Fusion, Rationalisierung oder Verkleinerung.
• Statische Organisation eines Unternehmens.. ...unterschiedliche Standorte und Betriebsstätten.
• Hierarchische Organisationsstruktur des Unternehmen... Aufbauorganaisation Ablauforganaisation (dynamische Strukturen) Prozessorganisation.
• Instanzen Ebenen mit Weisungs- und Leitungsbefugnis = übergeordnete Ebenen für die Aufgabengebiete haben Weisungsrecht gegenüber der jeweils untergestellten ebenen oder Elemente wie Abteilungen oder Teams. Instanzen treffen Entscheidungen für die eigenen und für die untergeordneten Ebenen.
• Organigramm verdeutlichen die dauerhafte Struktur eines Unternehmens, die auch als Primärorganisation bezeichnet wird. Darstellungsform des statischen Aufbaus. Das Organigramm der Aufbauorganaisation bildet die verschiedenen organisatiorischen Einheiten und Ebenen ab. Es veranschaulicht die Eigentumsverhältnisse, den Unternehmensaufbau sowie die Aufgabenverteilun in verschiedene Ressorts. Dargestellt werden auch die entscheidungsö- und Weisungsbefugnisse sowie die Kommunikationsbeziehungen zwischen den gleiderungseinheiten wie Standorte, Werke, Betriebsstätten, Abteilungen oder Stellen. Davon ist die Stelle die kleinste organaisatorische Einheit in der Aufbauorganaisation. Die Stellenbeschreibung definiert den Aufgabenbereich, die Verantwortung und die Kompetenz. In der Aufbauorganaisation wird unterscheiden zwischen Linien-, Stablinien-, Matrix- und Tensororganaisationen. Der wesentliche Unterscheid zwischen den Organisationstypen ist die Dimension der Weisungen, die eine Stelle erhalten kann.
• Linienorganisation zeigt die direkte Über- bzw. Unterordnung und das direkte Weisungsrecht und klärt die Entscheidungsbefugnis. Abbildung  zeigt eine funktionale Linienorganisation. die Funktionen sind Absatz, Design, Einkauf...etc. Unternehmensleitung ⇓ Funktionen ⇒ Absatz - Design - Einkauf/Logistik - Produktion - Finanzen
• Stablinienorganisation Weisungen, Enscheidungen, Über- und Unterordnungen gehören wie beid der Linienfuktion dazu. Ebenso die Stäbe als beratende Funktion ohne Weisungsbefugnis. Abbildung zeigt eine divisionale Stablinienorganisation, die Divisionen sind Produktgruppen oder Absatzkriterien (Haute Couture, Pret-a-porter, Strick, Stoffe), die Stäbe sind Rechtsabeitlung und Personalwesen. Unternehmensleitung Stäbe/Stabsstellen ⇒Rechtsabteilung/Personal Absatzkriterien ⇒Haut Couture - Pret-a-porter - Strick - Stoffe
• Matrixorganisation eine Form der Mehrlinienorganisation, es werden funktionale und divisionale Organisation vereinigt. Abbildung: Die horizontale Richtung ist z.B. in Funktionsbereiche gegliedert und die vertikale in Produktgruppen. Die Entscheidungsbefugnisse können gleichrangig sein und die Weisungen können aus beiden Richtungen erfolgen. Unternehmensleitung Funktionsbereiche ⇒ Absatz - Design - Einkauf/Logistik - Produktion - Finanzen Haut Couture              ST          ST               ST                     ST             ST Pret -a-porter              ST          ST               ST                     ST             ST Strick                          ST          ST               ST                     ST             ST Stoffe                          ST          ST               ST                     ST             ST ⇒ produktbezogene Anweisungen ⇓  funktionsbezogene Anweisungen
• Tensororganisation eine organisatorische Erweiterung der Matrix um eine dritte Dimensin, Darstellungsform ist dann ein Würfel.Zu den Funktionen und Produkten kommen noch Regionen oder Märkte. Das hat zu Folge, dass die Weisungen aus drei verschiedenen Instanzen kommen können. z.B. die Funktionen, Absatz, Beschaffung, Produktion und Finanzierung für die Produktgruppen Haute Coture, Pret-a-porter, Strick und Stoffe in den Regionen Inland, Europa, Übersee und Internet. Die Stelle (z.B. Lager, Kommissionierung, Versand) kann somit drei Anweisungn gleichberechtiger Entscheidungsträger erhalten.
• formelle Organisation Ressort- und Organisationsdarstellungen in Organigrammen mit Kommunikationshinweisen.
• Prozessorganisation In der managementlehre wird der Prozess verstanden als die Zusammenfassung der notwendigen Arbeitsschritte und Aktivietäten, die zur ERfüllung eines Kundenwunsches (=eine Aufgabe) notwendig sind, unabhängig vom Ort der Durchführutng, Ohne eine direkte Zuordnung zu einem internen oder externen Kunden wird nicht von einem Prozess gesprochen. Daraus resltiert die forderung aus der Kosten-Leistungs-Rechnung: Ein Prozess, dessen Kosten nicht von einem interen oder externen Kunden bezahlt werden, it sofort zu beenden. Ein Prozess ist eine sich wiederholende Routine, die jedoch ständiger Optrimierung bedarf. Ein Unternehmen, das sich als prozessorientierte Organisation verstet, richtet seine Aufmerksamkeit zuerst auf den Kundennutzen. Damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt und den Veränderungen des Marktes flexibel folgen kann, müssen eingenverantwortliche und motivierte Mitareiter diesen Kundennutzen erkennnen und die Bedürfnisse des Kunden erfüllen können. Das erfodert transparente und vereinfachte Geschäftsprozesse mit klarer Zuodnung der Entscheidungsbefugnisse. Für die Führungskräfte des Unternehmens bedeutet das die Absage an "ein Festhalten an Funktionen der Aufbau- oder Ablauforganisaiton" und eine Hinwendung zum "Denken in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozessen". Die Stategiefelder sind Kundenorentierung, Mitareiterorientierung und Prozessorientierung. Die MMitarveiter einer Prozessorganisaiton müssen Handlungskompetenzen aufweisen.
• informelle Organisation - Vorteil/ Nachteil gelebte Kommunikations- und Organisationsform  + unkonventionelle Wege => neue Lösungen - Problemstellung /-klärung kann nicht für ähnlich gelagerte Fälle herangezogen werden, dadie informelle Organisation und Kommunikation i.d. R. nicht dokumentiert werden.
• Ablauforganisation legt die Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den organisatiorischen Einheiten fest und zeigt die inhlatliche, zeitliche, räumliche und personelle Aufgabenkoordination. Entscheidungswege und Arbeitsabläufe gehörten ebenfalls dazu. Im Grunde behandelt die Ablauforganisation also die Frage: "Wer macht was, wann, wo und wie, mit welchem Ziel und Ergebnis?" Arbeitsanweisung ist die kleinste organisatorische Einheit in der Ablauforganisation.
• Geschäftsprozesse Aufgabenanalyse (Zerlegung in Teilaufgaben) Aufgabensynthese( (Zusammenfügen in gleichartige Aufgabenkomplexe) Stellenbildung - deren Zuordnung und Zusammenschluss die Abteilungen bildet Instanzbildung erfolgt anlalog zur Aufbauorganisation.
• Sekundärorganisation oder Teilbereiche dieser Struktur, können zeitweise von anderen Formen abgelöst oder ergänzt werden, wenn ein wesentlicher Teil des Betribes in Projekten arbeitet und die Projektorganisation oder Teamorganisation dazukommen.
• funktionsorientierte Ablauforganisation Regelung des Zusammenwirkens der einzelnen Funktionsbereiche. z. B. Funktionen wie: Absatz, Vertrib, Dienstleisungserbringung, Forschung, Entwicklung, Design, EInkauf, eschaffung, Produktion, Lager, Versand, Entsorgung. dispositive Funktionen: betribliches Rechnungswesen intern/extern; Personalwirtschaft, Controlling. Eine detailiertere Unterscheidung der funktonsorientierten Ablauforganisation erfolgt nach der verrichtung, dem Objekt, der Phasen, dem Rang, den Mitteln und dem Zweck.
• zeitorientierte Ablauforganisation Gesamtdauer einer verrichtung, eines Arbeitsschrittes oder eines Projekts unter Berücksichtigung personeller und technischer Gegebenheiten fikussiert. Vom startvorgang aus berenet man vorwärts in Richtung Ende, augehend vom frühestmöglchen Anfangspunkt (FAZ), den frühestmöglichen Endzeitpunkt (FEZ). Die zeitorientierte Ablauforganisation im Unternehmen finden wir in der Produktion im Maschineneinsatz oder bei Wartungsarbeiten. In Verwaltung und Produktion wird der Arbeitskräfteeinsatz und die Auftragserledigung oftmals nach diesem Schema organisiert und im Personalmanagement die Aus-/Fortbildungszeiten sowi sonstige Ausfallzeiten. Die Darstellung erfolgt häufig als Balkendiagramm.
• raumorientierte Ablauforganisation einzelne Stellen werden räumlich so angeordnet, dass ein größmögliche Wirschaftlichkeit erreicht wird. Damit sollen minimale durchlaufzeiten und kurze Transportwege realisiert werden. In der Verwaltung sind auch Intensität und Häufigkeit der notwendigen KOmmunikaton ein Kriterium der Raumorientierung. Dokumentiert wird das im Raumdiagramm.
• Arten der Ablauforganisation funktionsorientiert: Darstellung im Flussdiagramm oder ergebnisgesteuerten Prozessketten. zielorientiert: Darstellung im Balkendiagramm und im Netzplan raumorientiert: Darstellung im Raumdiagramm
• Flussidiagramm Oreintierungsmittel der dynamischen Organisation Der Ablaufplan (work flow diagram) oder das Flussdiagramm stellt die Dynamik des Unternehmens dar. Flussdiagramm: ein bestens geeignetes Instrument aus der Informatik umd Arbeits- oder Geschäftsabläufe, eben die Ablauforganisation, darzustellen. Dabei ist es leicht, auch Arbeitschrite, die mehrere Organisationeinheiten umfassen, als duchlässigen Przess zu erkennnen und anschaulich zu machen. Ebenso sind die entscheungsnotwendigkeiten im Flussdiagrammm mit einem eigenen Symbol dargestellt.
• Projektorganisation Das Projektmanagement ist einen neue Technik der Innenorganisation von Unternehmen und zeichnet sich duch folgende Faktoren aus: geplanter Wandel erhöhte Flexibilität steigende Produktivität Der vorteil dieser Organisationsform ist eine relativ hohe Krisenresisten. Die Herausforderung ei der einführung von Projektmanagement isrt, dass es in bestehende Strukturen (aufbau-/Ablauforganisation) eingepasst werden muss, ohne dabei selbst identische Strukturen aufzuweisen. Fpr die organisatorische Eingliederung eines Projektmanagements haben sich in der Praxis biser drei Formen etabliert: Einflussprojektmanagement reines Projektmanagement Matrixprojektmanagement
• Merke: Projektmanagement Projektmanagement ist die Organisationsform, mit der sich Aufgaben lösen lassen, bei denen die Leistungsfähigkeit der etablierten Organisationsform versagt oder an ihre Grenzen stößt. Projektmanager mpssen eine begrenzte Aufgabe außerhalb der vorgegebenen Organisation lösen und dabei darauf achten, dass die verschiedenen Erwartungen der Organisation erfpllt werden und die Ergebnisse in die Organisation zurückfließen sollen.
• Einflussprojektmanagement ist mit der Stablinienorganisationverwandt, der Projektmanager hat gegenüber der Linie nur beratende Funktion. Die Mitarbeiter verleiden in den ursprünglichen Linien, die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis verbleibt bei den Linienmanagern. Der Projektleiter hat keine formelle Macht, obwohl er im Auftrag der Geäschftsleitung tätig wird. Das heißt, dass er u. U. mit Entscheidungsbefugnis ausgestattet sein kann, aber nicht mit weisungsbefugnis. Projektmanager im Einlussprojektmanagement benötigen eine hohe soziale Kompetenz und große Begeisterungsfähigkeit, da sie den Mitareitern für die Zusatzarbeit im Projekt entsprechnde Motivationsanreize bieten müssen. Vorteile: personelle und formale Änderungen sind nicht netwendig die Mitarbeiter erleben einen sich gegenseitg stützenden und befruchtenden Erfahrungsaustausch und lernen eine synergiestiftende Form der KOmmunikation kennen der Personaleinsatz wird flexibler Nachteile: unter Umständen fühlt sich niemand verantwortlich, das führt zu Abweichungen und oftmals zu verspäteten Reaktionen die Projektarbeit wird u.U. nicht ernst genommen das Projektteam entwickeelt nur schwer oder gar kein Wirgefühl. Es wird organisatinsintern bevorzugt bei kleinen oder weniger aufwendigen, häufig abteilungsinternen Projekten eingesetzt, z.B.bei Einführung neuer EDV-Programme für die abteilungsinterne Arbeit, bei veränderten oder neuen Produktionsbedingungen.
• Reines Projektmanagement ist das Gegenteil des einflussprojektmanagements und ist als eigenständige Organisationsform unabhängig von den Wünschen und Weisungen der Linienmanager. Hier werden Entscheidungs- und Weisungsbefugnis beim Projektmanager vereinigt. Die Mitarbeiter werden aus ihrer ursprünglichen Zuordnung herausgelöst und stehen mit voller Kapazität dem Projekt zur Verfügung. Die Personalentscheidung und-verantwortung obliegt dem Projektmanager und nicht mehr dem Linienmanager. Falls notwendig, können Projektentscheidungen auf gegen den Willen der Linienmanager durchgesetzt werden. Diese Organisationsform kann ebenso zur grundsätzlichen Unternehmensorganisation werden. Vorteile: die volle Konzentration des Teams gilt dem Projekt, da kein "Tagesgeschäft" anfällt die Machtbefugnisse liegen bei der Projektleitung, daher schnelle Reaktionsmöglichkeit und kurze Entscheidungswege eine hohe Identifikation des Teams mit den Projektzielen ist nicht nur möglich, sondern sehr wahrscheilich. Nachteile: die Personalfelxibilität ist gering, da ide Teammitglieder fest zugeteilt sind die Projektteammitglieder müssen nach Ablauf wieder in die Linien eingegliedert werden es besteht die Gefahr, dass durch das Sicherheitsstreben der Projektteammitglieder das Projekt zur Dauereinrichtung etabliert wrid. es kann zu einer Inselbildung im Unternehmen kommen Das reine Projektmanagement findet bei groß0en Projekten oder Projekten mit langer Laufzeit  seine Anwendung. Forschungasarbeitsgemeinschaften sind i.d.R. so angelt. Fach- und abteilungsübergreifende Entwicklungsaufgaben können als reines Projektmanagement durchgeführt werden. Und es gibt Unternehmen, die ausschließlich in Projektform arbeiten, z.B. Unternehmensberatungen, Argen im Hoch- oder Tiefbau (ARGE = Areitsgemeinschaft als Zwischenunternehmensform = Projekt)
• Matrixprojektmanagement ist eine Mischform aus Einflussprojektmanagement und Projektmanagement. Der Projektmanager hat volle Entscheidungsmacht und handlungskompetenz das Projekt betreffend. Kie Linienmanager behalten die Kompetenzen für den eigenen Verantwortungsbereich, inkl. der Weisungsbefugnis für die Mitarbeiter, die für gewöhnlich in den Abteilungen verbleiben. Da dem Projektmanager ausschließlichdie projektbezogene fachliche Weisungsbefugnis erteilt wird, resultiert aus dieser Konstellation ein permanenter Einigungszwang zur Erfüllung des Projektauftrages zwischen Projekt- und Linienmanager. Vorteile: es gibt keine Auslastungsprobleme bei den Mitareitern es erfolgt kein Kontaktverlust zur Linie das Wissen der Abteilung wird behalten und weiterentwickelt ein felxibler Einsatz des Personals bleibt erhalten und möglich Projektmanager und Linienvorgesetzter fühlen sich gleichermaßen verantwortlich Nachteile: Konfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung Verzögerungen im Projektablauf durch evtl. zu geringe Machtbefugnisse des Projektmanagers sehr hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikatinsbereitschaft und-können Schwierigkeitenbei der Rekrutierung des Projektteams durch Unsicherheit bei Personal mögliche Spannungen in der Linie und/oder im Projektteam die Gefahr der Doppelbelastung der Mitarbeiter ist gegeben Gerade Matrixprojektmanagement ist häuftg anzutreffen, weil es für viele kleine und mittelgroße Projekte gut anwendbar ist. Besonders in abteilungsinternen Veränderungs- oder Problemlösungsanforderungen findet man diese Projektform, z.B. bei der Entwicklung einer neuen Kollektion, bei Vorbereitungen zu Investitionsentscheidungen, bei Veränderungen von Vertriebswegen oder - organisationen.

zurück  |  weiter 1 / 1