Leadership (Fach) / Lektion 5 (Führungsinstrumente) (Lektion)
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- Führungsinstrumente - Mittel der UF zur Erreichung der gesteckten Ziele auf möglichst wirtschaftliche Weise (Anordnen, Verhandeln, Informieren, Motivieren) - Schnittstelle zwischen FK und MA - Beeinflussungsfaktoren zur Zielerreichung durch MA - Sicherstellung Weisungsbefugnisse, Anreizgebung, Austauschförderung, Förderung kooperatives Verhalten, dienen der Beurteilung und Steuerung, MA Motivation - FI führen dann zum Erfolg, wenn U-Ziele und MA-Ziele miteinander vereinbar werden - Trennung von Technik und Instrument nicht eindeutig - bei einigen Instrumenten sind unterschiedliche Techniken wählbar - Art des Einsatzes hängt von der Führungskonzeption ab - Einbindung in die Konzeption bestimmt die Wirkung des Instrumentes (Abhängig von der U-Kultur, Organisation) - verschiedene Einordnungen: - Dirket/Materiell = Geld / Direkt/Immateriell = Führungsstil - Indirekt/Materiell = Arbeitsbedingungen / Indirekt/Immateriell = Weiterbildung, Info - Organisatorische FI = greifen in Führungssituation ein, Verhaltensschaffung durch Gestaltung von Aufgaben, Entscheidungs-, Kontroll- und Informationsprozessen (Stellenbeschreibung, MbTechniken, Kommunikation von Informationen) - Personale FI = üben direkte Wirkung auf das MA Verhalten aus, höhere Wahrscheinlichkeit für Wirkungserfolg (MA Beurteilung, MA Gespräche, Anreizsysteme)
- Führungsinstrumente nach Olfert (2005) Prozessbezogen: Ziele, Pläne, Kontrollen basierend auf Vorschriften, Stellenbeschreibungen, Handbüchern Informationsbezogen: Information, Kommunikation, Anweisungen, Meetings, MA Gespräche Aufgabenbezogen: Kooperation, Delegation, Partizipation Personenbezogen: Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Entlohnung, Kritik Unternehmenskultur: Ausgestaltung Werte/Normen, Formelle/Informelle Prozesse
- Stellenbeschreibung - Funktionsbeschreibung, Tätigkeitsbeschreibung, Stellenprofil - schriftliche Feststellung (welche Aufgaben zu lösen sind, welche Ermessensspielräume bestehen) - inwieweit Vorgesetzter in Aufgabenerfüllung eingreift - Beschreibung der Beziehungen zu anderen Stellen - Beschreibung der Erwartung an das Arbeitsverhalten und die -Leistung - Voraussetzung für rechtssichere Organisationen (Übertragung von Pflichten)
- Elemente der Stellenbeschreibung - Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation - Stellenvertretung - Tätigkeitsbeschreibung mit Zielsetzung (Hauptaufgabe, Führungsaufgaben, besondere Aufgaben) - Kompetenzen, Vollmachten, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Anforderungen an Stelleninhaber - Weiterbildungsmöglichkeiten - Leistungskriterien/Messpunkte - Sachlich-organisatorische Angaben (Verteiler, nächste Überprüfung)
- Zusammenhang Stellenbeschreibung/Stellenbewertung - Grundlage für Beurteilung im Vergleich zu anderen Positionen - Bemessung des Entgelts an unterschiedlichen Aufgabenprofilen (z.B. Beamtenbesoldungsgesetz) - Orientierung für Einarbeitung neuer MA
- Management by Exception - selbstständige Entscheidungstreffung innerhalb vorgegebenen Rahmens - Grenzen bilden die Wichtigkeit/Unvorhersehbarkeit eines Vorganges (Exception) - bei besonderen/wichtigen Entscheidungen muss Entscheidung/Abweichungen Vorgesetztem vorgelegt werden - Entlastung Vorgesetzten, Befreiung von Routinearbeiten - keine MA Motivation, da FK nur von negativen Abweichungen erfährt - dienen der Systematisierung von Informationsflüssen und der Regelung der Zuständigkeiten - ständige Soll/Ist Abgleichung
- Management by Delegation - Übertragung von Kompetenzen und Handlungsverantwortungen (so weit wie möglich) - Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation, Verantwortungsbereitschaft - ggf. Vorbereitung auf spätere Übernahme von Führungsfunktionen - Entlastung der Führung
- Management by Objectives - Führung auf Grundlage von vereinbarten Zielen - abgeleitet aus Unternehmensleitbild bis zu Mikrozielen auf MA-Ebene - erkennbare, verständliche, umsetzbare Maßnahmen auf jeder einzelnen Ebene - gemeinsame Zielvereinbarung zwischen FK und MA - eine Form transaktionaler Führung - unterschiedliche Festlegungsarten: - Zielvorgabe FK, MA haben Möglichkeit der Stellungnahme - MA entwerfen Ziele im gemeinsamen Gespräch mit FK - FK und MA formulieren unabhängig voneinander die Ziele, anschließende Abstimmung - Vorteile: - Förderung der Leistungsbereitschaft, des Teamgeistes, Identifikation mit den Zielen, Eigenverantwortliche Zielerfüllung, Entlastung der Führungskräfte - Nachteile: - erhöhter Zeitaufwand, Kontrolle des Mitarbeiters, erhöhter Leistungsdruck für den Mitarbeiter, Gefahr von mehr Quantität als Qualität
- Management by Systems - Führung basiert auf Systemsteuerung - vereint gewissermaßen alle Management by Techniken - betrieblich Abläufe als Regelkreise (Zielsetzung, Realisation, Kontrolle, Rückmeldung) - Regler greift nur bei Ausnahmen/Abweichungen ein (MbE) - laufende Zielkontrolle und Rückmeldung - Ziel: Steuerungsmechanismen transparent und messbar zu machen und Arbeitsverhalten der MA daran auszurichten
- Kommunikation von Informationen - Nutzung von Informationen als FI über geeignete Kanäle (Zeitschrift, Pinnwand, Newsletter) - Gefühl von Sicherheit, Bindung, Befriedigung von Neugier, Employer Branding - Informationsbereitstellung zur Vertrauensschaffung, Verweigerung führt zu Misstrauen - Visuelle Mittel: - Ampelsystem, Andon Boards - unmittelbare Rückmeldung ihrer Arbeitsleistung an MA - Erfassung innerbetriebliche kennzahlengestützte Zustände, reflektieren und Treffen von geeigneten Maßnahmen zur Weiterentwicklung - z.B. Endmontage SMART, kreuzförmige Anordnung des Produktionsprozesses, Mitte KVP (Nachbearbeitung mangelhafter Autos), direkte Rückmeldung an Produktionsschritte, direkte Rückmeldung an MA und somit Qualitätsverbesserung
- Mitarbeiterbeurteilung - planmäßige, systematische Beurteilung durch FK (i.d.R. einmal pro Jahr) - Bewertung/Informierung des MA über geleistete Arbeit und mögliches Potenzial - merkmalsorientierte Einstufungsverfahren, stark standardisiert - Beurteilung anhand eines Rasters von Kriterien - Bezug auf Arbeitsverhalten und Zielerreichung - schwierig bei finanziellen Interessen, Boniabhängig nach Grad der Zielerreichung - Arbeitgeber ist zur Mitarbeiterbeurteilung verpflichtet - MA kann Betriebsrat hinzuziehen § 82 II Betriebsverfassungsgesetz - allg. Grundsätze für Beurteilung bedürfen der Zustimmung des Betriebsrates § 94 II BetrVG - Beurteilung findet in Spannungsfeld statt (rechtliche Grundsätze, Erwartungen MA / U) - Akzeptanz des Beurteilungsprozesses hängt ab von: - Qualität der Bewertungskriterien, Bewertungsinventars - Einordnung der eigenen Person ggü. Kollegen - Gesprächsführung seitens der FK
- Mitarbeitergespräche - Gründe: Zielvereinbarung, Perspektiven, Klärung, Kritik, Konflikt, Wiedereingliederung - Ziel: Beeinflussung von Verhaltensweisen, Förderung der MA Motivation, Förderung U Kultur - Förderlich für die Akzeptanz von Mission, Vision, Zielen, Aufgaben - Vertrauensförderung, Unternehmensbindung, MA Motivation, Stärung des Arbeitklimas
- Grundsätze zur Gesprächsführung - Reduktion hierarchischer Differenzen, Offenheit, Vertrauen, Dialog, Wertschätzung - sachliches Feedback, auf konkretes Verhalten bezogen - Klarstellung und Verdeutlichung der Absicht - Fragende Grundhaltung um vorschnelle Urteilsbildung zu verhindern - Aufdecken und Festhalten von Übereinstimmungen und Differenzen - gleiche Gesprächsanteile - Ich-Botschaften (Glaubwürdigkeit, Authentizität)
- Anreizsysteme - Ursprung: Behavioristische Lernforschung (Verhaltenspsychologie) - Teil der von Individuen wahrgenommenen Situation, der bei einem Individuum bestehende Motive aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll - Bereitstellung Anreize -> Aktivierung MA Motive -> Verhaltensauslösung - Direkt/Materiell (direkte finanzielle Anreize, Lohn, Prämie) - Indirekt/Materiell (indirekte finanzielle Anreize, Firmenwagen berufliche Vorsorge) - Sozial/Imateriell (Führungsstil, Beziehungen, Anerkennung) - Organisatorisch/Immateriell (Arbeitsorganisation, Personaleinsatz, Arbeitsplatzsicherheit)
- Korrumpierungseffekt extrinsischer Motivation - Demotivierung durch extrinsische Motivatoren - wenn kontrollierender Eindruck den informierenden überwiegt, kommt es zum Gefühl der Fremdbestimmtheit - Überwiegt der informierende Charakter, entsteht Leistungssteigerung - Entfernung extrinsischer Instrumente, hin zu einer Intensivierung der Vertrauenskultur - Win-Win-Situation - Identifizierung mit Aufgabe, nicht nur für Geld tun, z.B. Fußballer, Vertriebs MA - Stärkung intrinsischer Motivatoren