Leadership (Fach) / Lektion 3 (Führung von MA aus Sicht der MA) (Lektion)

LS

Diese Lektion wurde von Dennis1602 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Allgemeine Erwartungen an Führungskräfte - Wahrhaftigkeit und Authentizität - Souveräner Umgang mit Konflikten - Begeisterungsfähigkeit - Belastbarkeit - Durchsetzungsfähigkeit - Einfühlungsvermögen - Fachkompetenz
• Soziale Kompetenz - alle individuellen Einstellungen und Fähigkeiten, um eigene Handlungsziele mit den Einstellungen/Werten einer Gruppe zu verknüpfen - Wahrhaftigkeit/Authentizität - Souveräner Umgang mit Konflikten - Begeisterungsfähigkeit
• Shakletons Erfolg - geprägt auf persönliche und soziale Kompetenz, zwischenmenschliches Verhalten, moderne FS Grundsätze, Humor, Großzügigkeit, Intelligenz, Stärke und Anteilnahme
• Authentizität - selbstvollbringend, selbstvollendend - persönliche Ursprünglichkeit - Einmaligkeit und Einzigartigkeit einer Person - wird als "echt" wahrgenommen, Wahrnehmung anderer - Konsistenz der Selbsttreue und Gewissenhaftigkeit - Steuerung möglich durch Selbstbetrachtung, -achtsamkeit, -beurteilung und -reflexion - Wahrhaftigkeit = Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit
• Voraussetzungen für Authentizität - Bezug auf eigene Person - Emotionalität (durch Betroffenheit, Berührtheit als Ichhaft auszeichen) - Entscheidungsfähigkeit, Wille, Beurteilung, Einschätzung von sich selbst und anderen - Eigene Einzigartigkeit und Andersartigkeit einschätzen - Eigenes Handeln als Urheber von Wirkungen wahrnehmen
• Erleben der Mitarbeiter - FK als Person erleben und nicht als Kopie eines gelernten Führungsverständnisses - FK individuell, greifbar, klare Vorstellungen und fehlerbehaftet sein - Mensch identifiziert sich mit Mensch (nicht mit Maschine) - Kommunikation und Informationen: ehrlich, verlässlich und belastbar
• Undeutsch-Hypothese (1967) - Erleben von Wahrhaftigkeit, Glaubwürdigkeitskriterien - Unterscheidung von wahren und erfundenen Aussagen - Enthaltung von unerwarteten Zwischenfällen und Komplikationen - Enthaltung von entlastenden und belastenden Aussagen, fehlen in der Regel bei unwahren Aussagen, Bewertung der Glaubwürdigkeit wird durch eigene Wahrnehmung und eigene Erfahrungen geprägt
• Vertrauen - bestimmt inwieweit Glaubwürdigkeit angenommen wird - zukunftsbezogen, beruht auf Erfahrungen - basiert auf Vagheit und unbestimmter Vorhersehbarkeit - Verzicht auf Kontrolle - Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen - Vertrauensentscheidungen sind Abwägung zwischen Kosten/Nutzen
• Konflikt - Missstand in der Organisation - wenn zwei oder mehrere Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind - Störungen, die eskalieren und sich Ausweiten können - Gefährdung der Arbeitsfähigkeit der Gruppe - Entstehung in der Belegschaft und zwischen Belegschaft und Führung - Schuld liegt oft bei oder wird der FK gegeben - Betriebsbehinderungen oft auf indirekte Weise (nicht an FK gerichtet) - Angst vor negativen Sanktionen
• Konfliktbedingungen - gemeinsames Konfliktfeld (Thema) - unterschiedliche Handlungsabsichten - Vorhandensein von negativen Gefühlen - gegenseitige Beeinflussungsversuche
• Konfliktsignale (Erkennung) - Aggressivität, Feindseligkeit, Mobbing (verbale Attacken, böse Blicke) - Dienst nach Vorschrift, Uneinsichtigkeit, Streik - Ablehnung, Widerstand, Sabotage (geringe Ansprechbarkeit) - Verschleppung von Informationen - Überkonformität (falsche Freundlichkeit)
• Entstehung/Förderung von Konflikten - Unterschiede zwischen Mitgliedern eines Systems - unterschiedliches Fühlen, Wollen und Handeln - Annahme: eigener Gewinn nur durch Verlust des Gegners - eingeschränkte Wahrnehmungsfähigkeit - Verfestigung von Denk- und Verhaltensmustern
• Erwartung an Führungskraft - schnelles Erkennen von Konfliktsignalen - Entwicklung von Bewältigungsstrategien - nicht nur Schlichtung, sondern proaktive Konfliktbewältigung - gemeinsam mit MA, positiv für beide Parteien
• Konflikte in Gruppen - Belastung der Einheit einer Gruppe durch nonkonformes Verhalten einer Person - Schwierigkeiten bei unterschiedlichen Rangordnungen - Führer hat immer Recht, Andersdenkende werden nicht ermutigt sondern bekämpft - intrapersoneller Konflikt (Unterordnung seiner eigenen Meinung unter die der Gruppe, Konflikt mit mir selbst, Nichtäußerung, dadurch nichtstaatfinden von gruppendynamischen Prozessen) - Sinn der Arbeitsteilung wird infrage gestellt - Spezialisierung nicht mehr zum Wohle der Gruppe
• Arten von Konflikten - Beziehungskonflikte (zwischenmenschliche Probleme) - Sachkonflikte (z.B. unterschiedliche Vorstellung über Kundengewinnung) - Wertkonflikte (z.B. über unterschiedliche Arbeitsauffassungen) - Machtkonflikte - Verteilungskonflikte (z.B. wer bekommt den Firmenwagen oder wird befördert) - wichtig: Konflikte sind nicht zu vermeiden, richtiger Umgang entscheidend!
• Wann wirkt Gruppenarbeit hemmend? - bei Übertreibung der Konkurrenz (Kampf um Kunden, Marktanteile innerhalb des U.) - "Besser sein" als andere MA - westliche Logik der Weltanschauung, Axiom: "bei zwei unterschiedlichen Aussagen, muss eine falsch sein" - dadurch negative Auswirkungen auf das System und Gruppenarbeit, da viele verschiedene Charaktere und Meinungen
• Konfliktlösungsschema nach Matzat (1999) - formale, rationale Gegenüberstellung des unangenehmen Zustands mit gewünschtem - Sammeln aller denkbaren Lösungen durch alle Beteiligten - gemeinsame Wahl möglicher Lösungen - Abschluss mit Rückblick, Zielkontrolle und Revision - Schlüsselrollen: Moderator der Beiträge und Person zur Zeitkontrolle - Beiträge auf Karteikarten an Pinnwand (ermöglicht späteres drauf Zurückgreifen) - Transparenz für alle Beteiligten und höhere Akzeptanz - Phasen/Fragestellungen - Wahrnehmung/Zeitplanung/Ursachenanalyse/Ziel - Bedingungen/Alternativen/Entscheidungen - Zielkontrolle/Revison/Dokumentation
• Begeisterungsfähigkeit - Persönlichkeitskompetenz, gesteigerte Freude an bestimmten Themen oder Handlungen  - besonderes Engagement für etwas, intensives Interesse, Enthusiasmus - Arbeits- und Lebenszufriedenheit nicht primär durch extrinsische Motivation (Belohnung), innere Unabhängigkeit - führt zu Entdeckungslust, Offenheit für Veränderungen, Innovation - starke Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Selbstwahrnehmung, Selbstkontrolle - hohe Motivation der Zielerreichung - Weiterreichen der Begeisterung an MA
• Mitarbeitergespräch - gemeinsames Aushandeln gemeinsamer Ziele - partizipatives Vorgehen führt zu Identifikation mit den Zielen - Förderung der Selbstaufmerksamkeit in Richtung Zielerreichung
• Erwartung der Geführten an die Führungskraft - kooperativ, kommunikativ sein, zuhören können - Informationsweitergabe - Selbstkontrolle, Selbstmanagement, Entscheidungsfähigkeit - Vorbildcharakter, Menschenkenntnis - Zielvorgabe, Berücksichtigung zukünftige Entwicklungen - Freiräume für Entwicklung der MA gewähren - Identifikation mit dem Leitblid der Organisation
• Belastbarkeit - Belastungen aus Arbeitsaufgabe (Konzentrations-, Entscheidungs- und Verantwortungsdruck, unvorhersehbare Unterbrechungen) - Belastungen aus Arbeitsrolle (Sandwichposition, Sorgen MA, Zeitdruck, hoher Arbeitsumfang, Info- und Feedbackmangel) - Belastungen aus Arbeitszeit (lange Arbeitszeiten, Wochenendarbeit, wenig Pausen) - Führungskräfte-Studie (2009) - Anstieg von funktionsbezogenen Aufgaben ( Termindruck, operative Aufgabenbewältigung, Aufwand bei Delegation von Aufgaben und Meetings) + 40 bis 50% - Anstieg von personenbezogenen Aufgaben (MA Gespräche, außerplanmäßige Feedbackgespräche, Abstimmungsbedarf mit Kollegen) +25 bis 35%
• Soziale Isolation der FK - Sandwichposition (Umsetzungsdruck von GF und Erwartungen von MA), - Spannungsfeld ausgesetzt und keine soziale Entlastung für ihr Konflikterleben - keine Unterstützung aus FK Ebene wegen Rivalität - psychische Belastbarkeit und Emotionale Stabilität - Empfindungen unter Kontrolle haben, rational verhalten
• Durchsetzungsfähigkeit - jemanden gegen seinen Willen dazu veranlassen, seinen Standpunkt aufzugeben und dem eigenen zu verfolgen (Führungsstärke) - MA erwarten von FK sich durchzusetzen ggü. anderen MA (aufgrund von Kindheitserfahrungen) - Herstellung und Wahrung eines geordneten Gruppenzustandes (Rollenklarheit) ansonsten: Anarchie, Kampf um Positionen und kein Gefühl der Sicherheit - Verhandlungsprozess (Gewinner-Verlierer-Situation, Identifikation aller mit erzielten Ergebnis)
• Einfühlungsvermögen (Empathie) - Fähigkeit, eine Situation, Problem, Handlung aus der Lage des Betroffenen aus sehen zu können - dialogischer Prozess einfühlsamen Verstehens und Reflektion, Problemlösung - Abgrenzung zu Mitgefühl (positive Emotion, Sorge um Anderen) - Unterscheidung in kognitive und emotionale Empathie - Grundhaltungen erfolgreicher Therapeuten (MA erwarten diese Eigenschaften von der FK) - Kongruenz = Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit Klienten ggü. - Empathie = Fähigkeit zu fühlen, was der Klient fühlt - Respekt = Akzeptanz, positive Einstellung dem Klienten ggü.
• Fachkompetenz / Crisand (2002) - beherrschen des eigenen Aufgabengebiets, stetige Lernbereitschaft, Methodenkompetenz, Organisationsfähigkeit, Ausbau der fachlichen Kenntnisse, kommunikative Intelligenz - Analytisches, logisches, strukturiertes, kreatives, kontextuelles Denken - Aufbau und Pflege der MA Kontakte - Gesprächsführung - Entscheidungsdurchsetzung - Umgang und Lösung von Konfliktsituationen - Reaktion auf diskriminierendes Verhalten (Mobbing)
• Tipps für Konfliktmanager - Gegenseitige Achtung - Suchen nach gemeinsamen Nenner - Bedürfnisse, Sorgen, Wünsche festhalten - Formulierung des Problems - Ergebnis für alle Beteiligten finden - Alternativen aufzeigen und flexibel bleiben - Offenheit für neue Ideen - positives Auftreten

zurück  |  weiter 1 / 1