145

Organisationspsychologie Organisationsentwicklung (Fach) / Organisationsentwicklung (Lektion)

Diese Lektion wurde von daisy3007 erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 3 / 3

• vergleichend-experimentelle Evaluation Hauptfragestellung: Welche Wirkungen werden im Vergleich zu einer ähnlichen/herkömmlichen Intervention erzielt? Ziel: Um den Wert einer Intervention im Vergleich zu einer anderen Intervention zu bewerten; auch vorher-nachher-Design Häufige Verwendung:Zwei Gruppen, die miteinander verglichen werden, aber eine unterschiedliche Intervention erhalten. Stärke:bei sorgfältiger Durchführung (Einflüsse weitestgehend ausschließen) Möglichkeit der Bewertung, welche Intervention wirksamer ist Schwächen:Kostspielig; sehr schwierig, Unterschiede auf Interventionen zurückzuführen
• experimentelle Evaluation auf der Basis einer Zufallsauswahl Hauptfragestellung: Welche Wirkung lässt sich im Vergleich zur Kontrollgruppe beobachten? Ziel: Vergleich zweier Gruppen (eine wird therapiert, die andere nicht); Beide Gruppen müssen in ihren Merkmalsausprägungen identisch sein (Geschlecht, Alter etc.) Häufige Verwendung:bei Nachweis derEffektivität einer Intervention Stärke:zuverlässige und valide Ergebnisse über die Wirkung einer Intervention Schwächen:teuer, hoher Zeitaufwand; erfordert erfahrene Evaluatorenmit sehr guten Statistikkenntnissen, subjektive Perspektive der Nutzer wird nicht berücksichtigt, sondern reine Effektivitätsmessung
• Einflussfaktoren auf die Auswahl der Studiendesigns Ziel der Evaluation: Ein Design ist immer ein Balanceakt; daher muss immer die Zielsetzung der Evaluation klar sein, bevor das Design festgelegt wird. -Ressourcen (Zeit, Geld) -Auftraggeber -Evaluator
• Wirkkomponenten einer Organisation  die Wirkung der Intervention an sich die Wirkung der Implementierung der Intervention die Wirkung einer an die Organisationsrealitäten angepassten Intervention der moderierende Einfluss der Organisationsmerkmale auf die Wirkung der Intervention im Sinne einer Abschwächung oder Verstärkung dieser Wirkung der direkte Einfluss der Organisation auf das Outcome  
• 4 Standards für Evaluationen  Nützlichkeit Durchführbarkeit Fairness Genauigkeit  
• Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichung Ich-Bedürfniss (Anerkennung) soziale Bedürfnisse (Freundschaft, Liebe) Sicherheitsbedürfnis (Materielle und berufliche Sicherheit) grundbedürfnisse (essen, trinken, schlafen)
• 4 Typen von Motivation InstrumentalistischeEinbindung beruht auf dem Erstreben von Vorteilen oder Vermeiden von Nachteilen, über die eine Organisation gegenüber dem Individuum verfügen kann. BürokratischeEinbindung beruht auf dem Anreiz durch die Mitwirkung bei der Organisationsfunktion als solcher. ProfessionalistischeEinbindung beruht auf dem inhaltlichen Reiz einer meist hochqualifizierten Tätigkeit, zu der nur in der Organisation die Möglichkeit besteht OrganisationspolitischeEinbindung beruht auf der Übereinstimmung der organisationalen Zielhierarchie und der persönlichen Wertordnung des Individuums. […]"
• Organisationsrollen 4 Motivationen Herrschaftsverhältnis und gesichert durch Strafandrohung instrumentelle Befriedigung, beruhend auf den angebotenen Belohnungen und abhängig von diesen und dem Ausmaß im Verhältnis zur zu erbringenden Leistungen, Selbstverwirklichung, beruhend auf der Identifikation mit der Organisationsrolle, der Arbeitsaufgabe, Internalisierung der Organisationsziele, beruhend auf der individuellen Identifikation mit der Organisation und ihren Zielen."
• intrinsische Leistungsmotivation „Intrinsisch motiviert wären damit idealtypisch die Mitglieder der Deutschen Lebensrettungs-Gesellschaft oder der Gesellschaft zur Rettung Schiffbrüchiger, die Mitmenschen vor dem nassen Tod bewahren wollen; für karitative, aber auch für politische und andere ideologische sowie religiöse Organisationen könnte das eine typische Form der Mitgliedermotivation sein, und wenn deren Personal ähnlich eingestellt wäre, gereichte es mindestensder Organisation zum Vorteil."
• extrinsische Leistungsmotivation   „Extrinsische Motivierte dagegen würden mehr auf die Höhe des Gehalts, den angenehmen Arbeitsplatz, das Prestige der Arbeitsstelle, die Vermeidung von Nachteilen bei Nichteintritt u.ä.abstellen. Diese Motivation scheint die typische Personalhaltung zu sein, so recht für den Jobdenkenden, dem es geleichgültig ist, ob die Chauffeurdienste bei der Inneren Mission oder der Mafia geleistet werden. Indessen gibt es sie durchaus auch als Mitgliedschaftsmotivation, wenn es etwa jemand gleichgültig ist, wo er Vorsitzender ist, wenn er nur Vorsitzender ist."
• Anzeige
• Begriffe der Personalentwicklung   Bildung: Vermittlung von Qualifikationen (insbesondere Einstellungen, Verhaltensweisen, Kenntnisse, Fähigkeiten) an Beschäftigte, die zur Erfüllung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Förderung: Aktivitäten des Unternehmens, die auf die berufliche Entwicklung (insbesondere im Hinblick auf Karrierestufen) von Führungskräften und Mitarbeitern abzielen. Personalentwicklung: Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).
• Vier Phasen der Personalentwicklung In der Phase der Einführungdurchlaufen die Beschäftigten den betrieblichen Sozialisationsprozess, d.h. sie lernen Abläufe und Strukturen kennen, bauen erste Bindungen zu Kollegen und Vorgesetzten auf und verinnerlichen die Unternehmenskultur. In der Phase des Wachstums entwickeln sich Führungskräfte und Mitarbeiter beruflich und persönlich weiter. Das Unternehmen kann sie dabei durch alle Methoden der Weiterbildung und der Förderung unterstützen. Unter Umständen können Beschäftigte in die Phase der Reife gelangen und einen Karriere-bzw. Leistungsplateau erreichen, d.h. eine Position inne haben, die keine Herausforderung oder Lernchance mehr für sie darstellt. Aufgabe der Personalentwicklung ist es dann, im Rahmen der Förderung mögliche interne Stellenwechsel zu identifizieren, die eine Weiterentwicklung des betroffenen Beschäftigten ermöglichen. Wenn Leistungen/Fähigkeiten und Positionen/Aufgaben nicht mehr zueinander passen, erreichen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter die Phase der Sättigung, d.h. ihre Leistung nimmt allmählich ab.
• Phasen der Lehrerbildung 1. Phase: Studium 2. Phase: Referendariat 3. Phase: „fertige" Lehrer
• Perspektiven auf Führung von damals bis heute  „Trail-spotting" –Identifikation von Persönlichkeitseigenschaften zur Auswahl von effektiven Führungspersonen „Style-counselling" –Identifikation von effektiven Führungsstilen, um Führungspersonen zu trainieren „Context-fitting"–Effektivität der Führung hängt vom organisationalen und kulturellen Kontext ab „New leadership"–heldenhafte, inspirierende Visionäre, deren motivierende Rolle zur Effektivität einer Organisation beiträgt „Distributed leadership"–Führungsverhalten ist nicht auf formale ranghohe Führungspositionen beschränkt, sondern zieht sich durch die Organisation „who needs leaders?"-transformationaleFührungspersonen können Organisationen durch andauernden Wandel destabilisieren. Mittleres Management mit Change Management-Fähigkeiten ist effektiver
• 8 Arten von Macht   „Rewardpower" -Belohnung als Anreiz für das Befolgen „coercive power" –Bedrohung, z. B. mit Degradierung „referent power" –Ausstrahlung, Charisma „legitimate power" –Nutzen der formalen Position „expert power" –Wissensvorsprung und Verständnis der Situation „information power" –Zugang zu vertraulichen Informationen „affiliation power" –Zugang zu anderen einflussreichen Personen „group power" –das Team steht auf seiner/ihrer Seite
• Style counselling Führungsstil nach Likert und Lewin  Ausbeutend-autoritär: Kein Vertrauen in Mitarbeiter, Entscheidet alleine, delegiert niemals, Motiviert durch Bedrohung, Kommuniziert wenig, wenig Teamwork  Wohlwollend-autoritär: Hat oberflächliches, herablassendes Vertrauen in Mitarbeiter, Entscheidet alleine, delegiert niemals, Motiviert durch Belohnung, Bezieht Mitarbeiter manchmal in die Problemlösung ein  Beratend-partizipativ: Etwas Vertrauen in Mitarbeiter,Lässt sich von Mitarbeitern beraten, aber hat Kontrolle über Entscheidungen, Motiviert durch Belohnung und etwas Einbeziehung, Nutzt Ideen und Meinungen der Mitarbeiter konstruktiv  Partizipativ: Vollständiges Vertrauen in Mitarbeiter, Erlaubt Mitarbeitern selbst Entscheidungen zu treffen, Motiviert durch Belohnung des Erreichens gemeinsam vereinbarter Ziele, Teilt Ideen und Meinungen   
• Führungsstile nach Kurt Lewin Autoritäre Führung Demokratische Führung Laissez-faire Führung
• Tannenbaum - Schmidt- Führungsstile autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet anpatriarchalisch: Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidungberatend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidetkonsultativ: Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültigpartizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidetdelegativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidetdemokratisch: Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator
• New Leadership Transactionalleader: Beziehung zu Mitarbeitern basiert auf Handel, Tausch, AbmachungenTransformationalleader: charismatische Personen, die andere inspirieren und motivieren Leistung zu erbringen, die über den Arbeitsvertrag hinaus gehenVier Rollen einer transformationalenFührungskraft:Intellektuelle Stimulation: zu neuen Perspektiven anregenIdealisierter Einfluss: Mission/Vision artikulierenIndividualisierte Betrachtung: individuelle Entwicklung fördernInspirierende Motivation: motivieren, Organisationsinteressen vor eigene Interessen zu stellen
• Reichweite des Wandels   Fine tuning: Weiterentwickeln von Methoden und Vorgehensweisen, meist auf Abteilungsebene Incrementaladjustment: Deutliche Veränderung von Strategien, Strukturen, Managementprozessen, aber nicht radikal Modular transformation: Restrukturierung von Abteilungen (eher radikal), aber nur bezogen auf Teile der Organisation Corporate transformation: Strategischer Wandel der gesamten Organisation, betrifft Strukturen, Systeme, Vorgänge, Missionen, Werte, Machtverhältnisse
• Change Leadership Styles   Collaborative: weitreichende Partizipation der MA in grundlegenden Entscheidungen, die die Zukunft der MA und der Organisation betreffen Consultative: beschränkter Einbezug in der Formulierung von Zielen, die für den Verantwortungsbereich der MA relevant sind Directive: Ausüben der Weisungsbefugnis beim Treffen von Entscheidungen über die Veränderungund über die Zukunft Coercive:Höchste Führungsebene erlegt der Organisation Veränderungen au
• Strategien des Change Leaderships Typ 1: Participativeevolutionbei kleineren Veränderungen, wenn Zeit verfügbar ist, wenn Interessensgruppen die Veränderung begrüßen. „Coach" ist personenzentriert und kann durch Kommunikation inspirieren  Typ 2: CharismatictransformationBei größeren Veränderungen, wenn wenig Zeit für Partizipation verfügbar ist, wo es eine radikale Veränderung unterstützt wird  „Charismatic" sind heldenhafte Figuren, die ihre eigene dramatische und herausfordernde Vision verfolgen Typ 3: ForcedevolutionBei kleineren Veränderungen, wenn Zeit verfügbar ist, wo Interessensgruppen die Veränderung ablehnen  „Captain" ist eine systematische, aufgabenorientierte Autoritätsperson  Typ 4: DictatorialtransformationBei größeren Veränderungen, keine Zeit für Partizipation, wo es keine interne Unterstützung für den strategischen Wandel gibt, aber er notwendig ist, um zu überleben  „Commander" sind zielstrebig, entschieden, kompromisslos und durchsetzungsstark; sie sind fähig und bereit, Widerstand auszuräumen    
• Organisationsberater Prozessbegleiter der lernenden OrganisationBeraten ist das Schaffen von Bedingungen und Möglichkeiten für systeminterne Prozesse,die Förderung selbstorganisierender Prozesse unddie Förderung der Problemlösekompetenz der Ratsuchenden
• Funktionen des Organisationsberaters Einfluss des Organisationsberaters:Berater verspricht keine Expertensicherheit, hat keine fertigen Lösungen und trifft keine auf die Inhalte des OE-Prozesses bezogenen Entscheidungen  Bietet dem Kunden an einen weitgehend ergebnisoffenen Veränderungsprozess unter aktiver Einbeziehung der Betroffenen professionell zu gestalten  Problem: Mangelnde Eigeninitiative der Mitarbeiter O-Berater bringt sein Wissen und Können über Problemlösungsprozesse ein und begleitet den Prozess („prozessauthorität") Mitglieder der Organisation entscheiden sich für eine im Prozess erarbeitete Lösung: Einführung von Personalentwicklungsgesprächen („entscheidungsauthorität")  Annahme: Fähigkeiten zur Lösung von Problemen ist bei den Beteiligten im Prinzip vorhanden, können jedoch nicht genutzt werden (z.B. weil nicht klar ist in welchen Schritten) Erarbeitung einer differenzierten Problemsicht und Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten gemeinsam mit dem Berater Berater hat Mitverantwortung für den Lösungsweg, aber Verantwortung für die Veränderung bleibt bei den Betroffenen  unterschiedliche Perspektiven der Beteiligten zur Geltung bringen Klärung bei kritischen Stationen des Prozesses: Meinungsverschiedenheiten, Interessensunterschiede, eskalierende Konflikte    
• Unternehmensberater  Klassischerweise: Unternehmensberater schlägt konkrete Lösungsvorschläge vor, die die Organisation dann selbständig umsetzt Mittlerweile übernehmen Berufsfelder des Organisationsberaters und des Unternehmensberaters teilweise Herangehensweisen des anderen.
• Kernkompetenzen des Organisationsberaters Prozesskompetenz:Kenntnis der Phasen des Problemlösungsmodells und der Prinzipien, steuert die Auswahl von Methoden, Tools, Designs und Formaten Interaktions-und Kommunikationskompetenz: Gesprächsführung und –stile, personenzentrierte und Gruppengespräche Sachkompetenz: BWL-Grundkenntnisse, Organisationswissenschaft, Branchen-und Feldkenntnis Reflexionskompetenz: Reflexion von Nähe vs. Distanz zur Organisation, von Rückkoppelungsprozessen, von blinde Flecken erkennen, von Methodeneinsatz, von der eigenen Rolle etc. Komplexitätskompetenz: mit Komplexität, Unsicherheit und Dilemmata umgehen können durch Flexibilität, Vielfältigkeit und Dynamik
• Kick-Off Meeting Vermittlung übergeordneter Ziele und der strategischen Bedeutung für die Organisation Vermittlung des konkreten Projektziels und Klärung der Aufgabenstellung Darstellung der Rahmenbedingungen: Arbeitsaufkommen, Freistellung, Ressourcen, Zeitrahmen, Rechte und Pflichten des Projektleiters   Vorstellen und Kennenlernen der Beteiligten und der Motivation sowie der Erwartungen Klärung der Rollen (z. B. Leitung, Berater, Koordinator, Projektmitarbeiter) und der „spielregeln" Klärung des weiteren Vorgehens  WICHTIG: Präsenz und idealerweise Leitung des Meetings durch Organisationsleitung (symbolischer Signalfunktion) Rahmenbedingungen/Gestaltung des Workshops variieren nach Organisation und Ziel: Dauer, Größe, Inhalte, Methoden etc.  
• workshop Gruppe von Mitarbeitern, die sich außerhalb des Arbeitsalltags in einer Art Klausuratmosphäre treffen Befassen mit einer ausgewählten Thematik Lösen besondere Aufgabe bzw. erarbeiten gemeinsames Ergebnis Workshops ≠ Lehrgäge, Seminare, Trainings, Vorträe Workshop = „Das gemeinsame Erarbeiten von Ergebnissen in einem Team von Menschen, deren hierarchische Position während des Arbeitsprozesses keine Rolle spielt"
• Gründe für Workshops Leichtere Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen, Aufgaben, Entscheidungen durch ihre Beteiligung Befriedigung des Bedürfnisses der Mitarbeiter nach Anerkennung und Selbstverwirklichung Das Lernen des Umgangs mit Sichtweisen und Ideen anderer Der kooperative Arbeitsstil im Workshop über Hierarchiegrenzen hinweg Größere Nähe zur Alltagsrealität für Führungskräfte und Spezialisten im „Elfenbeinturm"
• Organisationsentwicklung als phasenorientierter Problemlöse-Prozess Problem / Ausgangslage Zielklärung / Konkretisierung Veränderungsmaßnahmen Planung der Maßnahmen Umsetzung & Controlling Evaluation & Transfer Kreislauf!
• Anzeige
• World Cafe   Teilnehmer (TN): ca. 20-1000 Personen 1.TN erörtern in Kleingruppen ein vorgegebenes Thema. 2.Gruppen formieren sich neu. Ein Gruppenmitglied bleibt als „Gastgeber" am Tisch zurück, informiert neue Gruppe über Gesprächsverlauf, es wird erneut dieselbe Frage erörtert 3.Gruppen formieren sich nochmals neu. Erörtern nochmals dieselbe oder eine weiterführende Frage 4.Im Plenum werden sie wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst
• Appreciative Inquiry   TN: ca. 100-2000 Personen, an sich unbegrenzt 1.Discovery: Das erkunden, verstehen und wertschätzen, was bereits da ist (positive Einstellung durch wertschätzende Interviews, Schlüsselfaktoren identifizieren) 2.Dream/Visionieren, was sein könnte (Entwürfe, Vertiefen der Wünsche, Lust auf Zukunft) 3.Design: Gestalten und Vereinbaren, was sein soll (Präzisieren der Ziele, Prioritätensetzung 4.Destiny: Planen, was künftig sein wird (Maßnahmen erarbeiten und vereinbaren, Konsequenzen für jeden Einzelnen ableiten)
• RTSC = Real Time Strategic Change   TN ca. 40-600, an sich unbegrenzt 1.Aufrüttelndurch Rede der Führung, Probleme als Antrieb für Veränderung, Erkennen von Umfeldtrends, Hineinversetzen in Kunden, Wettbewerber, Potentiale, Kultur, Finanzen 2.Identifikation mit den gemeinsamen Zielen: Überarbeiten der Vision und der Ziele der Führung, Identifikation mit Vision durch Partizipation, Ideensammlung für Umsetzung der Ziele 3.Maßnahmen planen: Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ebenen, Bereichen, Abteilungen 4.Ableiten von Handlungskonsequenzen u. gelungener Schluss: Erarbeiten neuer Spielregeln, Statement der Führung, symbolischer Schluss
• Zukunftswerkstatt   TN: ca. 5-40 1.Kritik-Phase: Äußerungen von Beschwerden, Unmut und Auswahl der wichtigsten Kritikpunkte 2.Phantasie-/Utopie-Phase: Was erträume ich mir zum Thema? Wie sähe das Ideal aus? Kritik ist dabei streng verboten, Auswahl der spannendsten Ideen 3.Realisierungs-Phase: Aus Kritik und Utopie werden konkrete, realistische Ideen geschmiedet und Umsetzungspläne/ Aktionen/ Projekte entwickelt
• Zukunftskonferenz   TN: ca. 30-64 Personen (z.B. 8 Kleingruppen mit je 8 TN) 1.Gemeinsame Vergangenheit: Woher kommen wir? Was bringen wir mit? 2.Gegenwart außen: Welche Entwicklung kommt auf uns zu? Welche Anforderungen stellt sie an uns? (Mind-Map) 3.Gegenwart innen: Worauf sind wir stolz? Was bedauern wir? (Gruppenberichte) 4.Zukunft:Was wollen wir gemeinsam erreichen? Welche Ziele und Utopien haben wir? 5.Konsens:In welchen Zielen stimmen wir überein? 6.Maßnahmenplanung: Welche Maßnahmen sind erforderlich um Ziele zu erreichen? Was sind die nächsten Schritte? Bildung von Projektgruppen
• Open Space Technology   TN: 8 bis mehrere Tausend 1.Marktplatz:Einführung in Verfahren durch Moderator (Stuhlkreis), Sammlung von Themen, selbstorganisierte AGs 2.Workshops: Bedarfsorientierte Zeitrhythmen/Sequenzen: Was mit wem wie lange dauert, ist frei bestimmbar 3.Erstellen von Stichwortprotokollenin Workshops, Zusammenfassung in Berichtemappe, Vervielfältigung 4.Abendnachrichten: Runde im Plenum mit Kommentaren, Änderungen 5.Konvergenzphaseam letzten Tag. Auswahl der Ideen zur Weiterarbeit, Planung der Maßnahmen 6.Abschieddurch Redestabritual
• Design Thinking   Ziel: Lösen von Problemen und Entwickeln neuer Ideen, die aus Nutzersicht überzeugen, in kürzester Zeit (1 Woche) Prinzipien: unterschiedliche Disziplinen arbeiten in einem Kreativität fördernden Raum zusammen und entwickeln in kürzester Zeit effektive Lösungen Wird in vielen Unternehmen und Organisationen eingesetzt, z. B. Swisscom, Deutsche Bank, Volkswagen, Deutsche Bahn, Siemens, Google, SAP Übertragbar auf alle Organisationen
• Betriebliche Gesundheitsförderung   Punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen zur Verhaltensprävention, ohne dass damit notwendigerweise ein Prozess der Organisationsentwicklung angestoßen wird.
• Betriebliches Gesundheitsmanagement   ist die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und sowohl den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugute kommen.
• Projektarten  Standardprojekte: Aufgabenstellung vertraut, Methoden weitgehend bekannt, hoher Aufwand und Abstimmungsbedarf, Bsp.: Softwareentwicklung Pionierprojekte: offene Aufgabe, Lösungsweg und Methoden unbekannt, große Bedeutung und hohes Risiko, Bsp.: Entwicklung neuer Inklusionskonzepte Routineprojekte: Standardsituation, relativ einfach abzuwickeln, Methoden bekannt, Bsp.: Übertragen eines Unterrichtskonzepts in andere Klassen Potenzialprojekte: offene Aufgabe, relativ geringes Risiko aufgrund beherrschbarer Komplexität, größere Bedeutung, Bsp.: Entwicklung eines neuen Spielplatzes auf dem Schulhof
• Merkmale von Projekten Neuartige, einmalige Aufgabenstellung / Herausforderung Zielorientierung Begrenzung bzgl. Zeit, Personen und Mittel Aufgabe ist komplex, von größerem Umfang und mit anderen Bereichen vernetzt Zusammenwirken unterschiedlicher Organisationseinheiten / Fachdisziplinen Bei aller Planung bleibt eine gewisse Offenheit bzgl. des Ergebnisses sowie ein Risiko Aufgabe und (erwartete) Ergebnisse haben für die Organisation eine hohe Bedeutung Die Organisation definiert Auftrag und speziellen Rahmen für das Vorhaben  
• Projektmanagement Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -methoden für die Abwicklung eines Projektes" (DIN 69901) Aufgaben des Projektmanagements:Planung Organisation Führung Steuerung Kontrolle
• Typen der Organisation von Projekten Reine Projektorganisation Projekt-Koordination Matrix-Projektorganisation  
• Rollen in der Projektarbeit Projektleitung Projektmitarbeiter Projektauftraggeber Lenkungs-bzw. Steuerkreise
• Phasen von Teamarbeit   Forming: Formen des Teams und Bestimmen des Auftrags und der Mittel, Zurückhaltung und Unsicherheit der Teammitglieder Storming: Positionskampf = Auseinandersetzung um die Einflussmöglichkeiten und Hierarchien in der Gruppe. Führt zu gemeinsamer Zieldefinition: Norming: Bilden von Rollen-und Aufgabenverteilungen, Wir-Gefühl, Regeln, Zusammenarbeit etc. Widerstände und Konflikte werden überwunden, die Arbeitsfähigkeit wächst. Performing: Arbeitsphase, mehr Toleranz und Flexibilität, Rollen und Funktionen können wechseln, ideenreiches, flexibles Arbeiten in gutem Klima, sehr gute Leistungen

zurück  |  weiter 3 / 3