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Organisationspsychologie Organisationsentwicklung (Fach) / Organisationsentwicklung (Lektion)

Diese Lektion wurde von daisy3007 erstellt.

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• 7-Phasen-Modell der Veränderungssteuerunh Schock Verneinung Einsicht Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Integration
• 7 wesentliche Organisationsstrukturen 1.Spezialisierung2.Hierarchie3.Kontrollspanne4.Weisungslinie5.Untergliederung6.Formalisierung7.Zentralisierung
• Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek geringer Entscheidungsspielraum + geringe Anforderung = passive Arbeit geringer Entscheidungsspielraum + hohe Anforderung = hoher Stress hoher Entscheidungsspielraum + geringe Anforderung = niedriger Stress hoher Entscheidungsspielraum + hohe Anforderung = aktive Arbeit
• Benchmarking bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess
• Berufliche Grafitikationskrisen Intrinsisch: kritische Bewältigung Extrinsisch: Anforderungen, Verpflichtungen --> Hohe Verausgabung --> Geringe Belohnung einkommen, Status, Anerkennung
• Besonderheiten von Schulen als Organisation Die Leistung von Schulen für die Gesellschaft:Schulen sichern die Gegenwart und Zukunft der Gesellschaft, indem sie diese mit den benötigten Qualifikationen versorgenAgieren unter staatlicher Aufsicht mit eigenem i.d.R. verbeamteten Personal
• Change Management ist ein geplanter, zielgerichteter Prozess der Herbeiführung eines 1.Struktur-und Prozesswandels 2.Bewusstseins-und Verhaltenswandels zur Anpassung an Umweltveränderungen oder eigene Strategien.
• Change Management Prinzipien 1. Veränderungsprozesse funktionieren nur, wenn die Betroffenen aktiv mitwirken und mitarbeiten2. Widerstände = normal. Sie zeigen, dass man am Kern des Problems ist3. Bei Widerständen unterscheiden: Widerstand wg. GewohnheitsrechtWiderstand wg. HilfebedarfUnterstützung nötig Ermitteln, wer von der Änderung betroffen ist und in Kräftefeldern denken; potentielle Störkräfte früh einbinden5. Das Nein zum Wandel sollte offen formuliert sein und nicht verdeckt; Ursachen auf den Grund gehen6. Kultur des „Sich-gegenseitig-nicht-Wehtuns“ abbauen (wenn hinten herum Klartext geredet wird)
• Das Thomas-Theorem Die Interpretation der Situation bestimmt das Handeln. D.h. die Schule handelt nicht auf Grundlage „nackter" Tatsachen, sondern auf Grundlage subjektiver Wahrnehmungen
• Datenrückkopplungs-Methode 1.Problemerkennung2.Datensammlung3.Organisationsdiagnose4.Daten- rückkopplung an die Betroffenen5.Maßnahmen Planung6.Maßnahmen Durchführung7.Erfolgskontrolle
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• Der vollständig organisierte Wahl-/Lernzyklus nach March & Olsen Phase 1: Mitglieder stellen Differenz zwischen bestehenden und erwünschten Umweltbedingungen fest, formulieren Problem und entwickeln mögliche Lösungen 2.Phase 2: Initiierung von und Teilnahme an Entscheidungsprozessen der Organisation, die zu Handlungen der Organisation führen 3.Phase 3: Organisation wirkt auf Umwelt ein und Umwelt reagiert darauf mit Veränderung. 4.Phase 4: Mit der Registrierung und Interpretation der Umweltreaktionen durch die Organisationsmitglieder wird ein neuer Lernzyklus in Gang gesetzt (falls eine Differenz wahrgenommen wird).
• Determinanten des Organisationalen Wandels Kontext der Veränderung Externer Kontext Interner Kontext Politik der Veränderung Substanz der Veränderung
• Diskrepanz zwischen Denken und Handeln Individuelle Kognitionen schlagen sich nicht im Handeln nieder Denn: Rollenzwänge steuern das Handeln d.h. Organisatorische Regeln/Routinen schreiben Verhalten vor Folge: Lernende Anpassung ist nicht vorgesehen Folge: Es wird getan, was die Regel verlangt
• Ziele der Organisationsdiagnostik Diagnose und Prognose:Analyse aktueller Stärken und Schwächen sowie Identifikation von zukünftigen Chancen und Risiken Benchmarking:Vergleich mit anderen Organisationen oder Organisationsebenen Verbesserte Kommunikation:vertikale und horizontale Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern, aber auch zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene Partizipation:Beteiligung, Einbindung der Mitarbeiter Vorbereitung organisatorischer Veränderungen:Erhöhung der Transparenz und Sensibilität für betriebliche Themen Analyse aktueller Probleme:z.B. schlechtes Klima, Unzufriedenheit Evaluation:Überprüfung der Wirkung organisationaler Maßnahmen
• vereinfachter Prozess der Organisationsentwicklung Organisationsdiagnostik --> Intervention / Implementierung --> Evaluation
• Organisationsdiagnostik problemorientierte Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten Organisationsdiagnose ist eine problem-und interventionsorientierte Form der Organisationsanalyse Ziel: Kollektive Phänomene (z.B. Organisationspathologien) in Organisationen mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung   differenziert beschreiben, quantitativ oder qualitativ erklären und auf Handlungsbedarf hin überprüfen.
• Organisationsanalyse Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten
• Einsatzmöglichkeiten der Organisationsdiagnostik   Unterstützung bei Entscheidungen über Ressourcenverteilung Schwachstellenanalyse Vorbereitung und Begleitung von organisationalen Veränderungen Kontrolle und Evaluation von Veränderungen Steigerung von Leistung und Motivation der Mitarbeiter Information über Verhaltens-und Erlebenstendenzen bei den Organisationsmitgliedern
• Veränderungsresistenz Unter Veränderungsresistenz verstehen wir hier den situationsübergreifenden und/oder situationsspezifischen Widerstand gegen Wandel.
• Sozialwissenschaften Empirische Sozialforschung: Suche nach Erkenntnissen durch systematischeAuswertung von ErfahrungenMethoden:Verfahrensregeln zur Generierung & Untersuchung von Aussagen über RealitätMacht Forschung überprüfbar (Nachvollziehbarkeit, Gültigkeit)Ausrichtungen: qualitativ; quantitativ
• Sozialwissenschaftliche Methoden Befragung Beobachtung Analyse
• Methoden der Schulforschung Vergleichende Fallstudien Systematisch strukturierte Beobachtung des schulischen Geschehens Interviews mit den Akteuren Schriftliche Befragungen der Beteiligten danach, wie ihrer Wahrnehmung nach die Schule funktioniert und gestaltet wird
• organizational Behavior 1.Individual2.Group3.Organization
• Einflussfaktoren auf Organisation   Organisationsumwelt Organisationsstrukturen Leadership & Management Sozialkapital Arbeitsgestaltung  
• Einfluss der Organisationsumwelt   Politisch, z. B. Gewerkschaftsstreik, Terrorismus Ökonomisch, z. B. Rohstoffpreise, Wirtschaftswachstum Sozial, z. B. Demographie, Generation Y Technologisch, z. B. Innovationen, Internet Rechtlich, z. B. Handelsabkommen, Arbeitsschutz Ökologisch, z. B. Reduzierung von Emissionen  
• Diskrepanz zwischen Handlung der Organisation und der Umweltveränderung  Potenzielle Unfähigkeit der Organisation, auf der Basis von Erfahrungen zu erkennen, dass ihre Theorie über das Verhältnis zwischen Umwelt und Organisation falsch ist Der Glaube an die Richtigkeit der Theorie setzt das Lernen aus Erfahrung außer Kraft („bergläubisches Lernen") z. B. Theorie: „ir erstellen dazu einen Leitfaden, in dem alles wichtige steht. So wird nichts vergessen"Erfahrung zeigte: Leitfaden verstauben im Ordner, weil sie vergessen werden, sie zu umständlich sind, sie nicht die relevanten Informationen umfassen…
• Diskrepanz zwischen individueller Handlung und dem Verhalten der Organisation Individuelle Handlungen (z.B. Vorschläge) wird nicht in das organisationale Verhaltenssystem übernommenDie Organisation stellt ihre eigenen Handlungsgesetze gegen die neu gelernte Handlungsinitiative (z.B. Ablehnung des Vorschlags aufgrund von feststehenden Regeln)„das verstößt gegen unsere Regeln“Der Impuls verläuft im Sande
• Diskrepanz zwischen Umweltveränderungen und individueller Perzeption  Organisationsmitglieder formen sich ihr Bild von der Umweltsituation und vergleichen es mit ihren Erwartungen Umweltereignisse werden durch Filter wahrgenommen: Soziale Erwünschtheit oder eigene Vorlieben z. B. Umweltsituation: Auf einen Aufruf einer Schule an pensionierte Lehrer, Flüchtlingskinder ehrenamtlich zu unterrichten, haben sich 3 pensionierte Lehrer gemeldet.Sicht der Kollegen: „s haben sich nur3 pensionierte Lehrer gemeldet. Da hätte ich mit mehr gerechnet. Und die wollen bestimmt Geld dafür haben."
• Einflussfaktoren auf Veränderungsresistenz Persönlichkeit Führung Ressourcen Sozialstatus Change Prozess Change Outcome
• Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Kommunikation: Im Dialog auf breiter Ebene werden Probleme und Unsicherheiten offen und zeitnah angesprochen und eine positive Einstellung gegenüber der Veränderung sowie Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Monitoring und Controlling des Prozesses: Über den gesamten Veränderungsprozess werden erreichte Teilziele beobachtet und somit ein Eingreifen ermöglicht, sollte das Projekt ungewünschte Bahnen einschlagen oder Stillstand drohen. schnelle Erfolge und Motivation: Durch das Voranstellen einfacherer Ziele im Anfangszeitraum der Veränderung werden Mitarbeiter in ihrer Initiative bestätigt und durch kontinuierliche Wertschätzung erbrachter Leistungen weiter motiviert, aktiv am Projekt mitzuwirken. Flexibilität im Prozess: Im Verlauf des Änderungsprozesses ist damit zu rechnen, dass Feinheiten im Prozess geändert werden müssen oder sich interne oder externe Anforderungen ändern, worauf mit einem alternativen Vorgehen reagiert werden kann. Verankerung der Veränderung: Ausgehend von einer überzeugten Führungsetage werden die erfolgreich eingeführten Veränderungen dauerhaft festgelegt und auch von künftigen Mitarbeitern und Managern weitergetragen.
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• Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen gemeinsames Problembewusstsein: Allen Beteiligten muss bewusst werden, dass Notwendigkeit zur Änderung besteht und eine allgemeine Mitarbeit gebraucht wird, um vorhandene Defizite zu beseitigen. Umfassende Symptombeschreibung und Diagnose der Ist-Situation: Die momentane Situation wird analysiert, und jeweilige Gegebenheiten werden berücksichtigt. Barrieren und Potenziale können so einbezogen werden. Führungskoalition und Treiber: Das Management und wichtige Mitarbeiter sollten an der Veränderung mitwirken, diese vorantreiben, Vertrauen und guten Willen demonstrieren und auch von den Untergebenen zurückerhalten. Vision und Ziele definieren: Den Beteiligten wird bewusst gemacht, was noch zu erreichen ist und welche konkreten Vorteile sich daraus ergeben.
• Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Projektorganisation und Verantwortlichkeiten: Es müssen klare Kompetenzen vergeben werden, die nötigen Qualifikationen für den Änderungsprozess vorhanden sein und eine notwendige Absicherung und Unterstützung bei allen beteiligten Stellen erreicht werden. Zeitmanagement:Ein Zeitrahmen und Reihenfolgen für den Änderungsprozess müssen erarbeitet und überprüft werden, ggf. ist im Verlauf des Prozesses ein steuerndes Eingreifen nötig, um diese Vorgaben einhalten oder anpassen zu können. Hilfe zur Selbsthilfe, Qualifikation und Ressourcen: Die Mitarbeiter werden qualifiziert und unterstützt, um selbstständig ihren Beitrag zur Veränderung leisten zu können. Ressourcen und notwendige Maßnahmen wie z.B. Beratung werden bereitgestellt.
• Führung Menschen führen, motivieren, koordinierenFührungspersönlichkeit und –stil  Führungstechniken und -methoden
• Grundprobleme des Organisationswandels • Anpassung von Technik und Organisation an1.Umweltanforderungen2.Strategie•Widerstand gegen Wandel••Anpassung1.des Menschen und 2.der Beziehungen zwischen den Menschen an die neuen Bedingungen
• Implementierung Umsetzung von wissenschaftlichen Erkenntnissen in die Praxis
• Innovation Erforschung, Entwicklung und Anwendung von neuen Produkten, Verfahrenund Konzepten
• Lernstörungen der unvollständige Wahl-Lernzyklus nach March & Olsen Unterbrechungen dieses KreislaufsOrganisatorisches Lernen ≠ Summe individuellen Lernens4 Klassen von organisationalen LernstörungenDiskrepanz zwischen Denken und HandelnDiskrepanz zwischen individueller Handlung und dem Verhalten von OrganisationenDiskrepanz zwischen Handlung der Organisation und der (erwarteten) UmweltveränderungenDiskrepanz zwischen Umweltzustand und individueller Perzeptio
• Management Prozesse organisieren, managen, planenZiele und Strategien Gestaltung der Organisation und der Arbeit  Managementbereiche
• Organisationsanalyse Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten
• Organisationsdiagnostik problemorientierte Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten
• Situationsspezifische Veränderungsresistenz Personen mit einer situationsspezifischen Veränderungsresistenz sind nicht grundsätzlich gegen Veränderungen, aber gegen Veränderungen in einer spezifischen Situation mit einer spezifischen Form.
• Situationsübergreifende Veränderungsresistenz Personen mit einer situationsübergreifenden Veränderungsresistenz sind generell strukturkonservativ und können zu den Bewahrern gezählt werden.
• Veränderungsmüdigkeit Veränderungsmüdigkeit ist eine kognitive, emotionale und verhaltensbezogene Reaktion auf häufige Veränderungen in der Arbeitswelt, die sich durch ein Nachlassen der Veränderungsbereitschaft auszeichnet
• Evaluationsbegriff  Das Evaluieren als spezifisches Handeln, das sowohl die Gewinnung von Informationen als auch deren Bewertung zum Ziel hat Die Evaluation als das Ergebnis des Evaluationsprozesses Evaluationen sollen, wenn sie nicht nur aus rein wissenschaftlichem Erkenntnisinteresse durchgeführt werden, Nutzen bringen
• Zielfunktionen einer Evaluation erkenntnisfunktion Kontrollfunktion Dialogfunktion Ligitimitätsfunktion
• Taktische Funktionen von Evaluation wenn die Ergebnisse von Evaluationen nur dazu verwendet werden sollen, um lediglich bestimmte politische Entscheidungen (manchmal sogar nachträglich) zu legitimieren z.B. weil ein Programm weitergeführt oder im Gegenteil eingestellt werden soll. Nutzung in der Politik als dekorative Symbole für eine moderne Politik, ohne die Ergebnisse von Evaluationen ernsthaft nutzen zu wollen Pathologische Seite von Evaluation; lässt sich nicht mit dem eigentlichen Zweck von Evaluation vereinbaren
• Formative Evaluation Die formativeEvaluation erstellt regelmäßig Zwischenergebnisse mit dem Ziel, die laufende Evaluation zu modifizieren oder zu verbessern.z. B. Evaluation des Brustzentrenkonzeptsseit der Einführung: Inwieweit wird das Konzept umgesetzt? Wie ist die Akzeptanz?
• Summative Evaluation Die summativeEvaluation beurteilt zusammenfassend die Wirksamkeit einer vorgegebenen Intervention.Z. B. Wirksamkeitsstudie: Ist Medikament x wirksamer als Medikament y?
• Audit Hauptfragestellung: Folgt die Intervention festgelegten Standards? Ziel: Bewertung dessen, was Personen tun, im Vergleich zu dem, was sie tun sollten? Häufige Verwendung:Kontrolle der Funktionsweise einer Einrichtung Stärke:geringer Ressourcenverbrauch; schnell durchführbar; für Selbsteinschätzungen geeignet; nützlich beim Verständnis, warum eine Maßnahme ein Fehlschlag ist Schwächen:Trägt nichts zur Einschätzung einer Intervention bei, sondern dient lediglich der Kontrolle, ob Anweisungen/Ziele befolgt werden, unabhängig davon, ob die Maßnahme effektiv oder angemessen ist
• Vorher-nachher-Evaluation Hauptfragestellung: Welche Wirkungen werden verzeichnet? Ziel: Beurteilung des Werts einer Intervention durch den Vergleich des Zustands vor und nach einer Intervention -Ergebnismessung Häufige Verwendung:Aufdeckung von Veränderungen bei denjenigen, die an der Intervention teilgenommen haben Stärke:schnelle Umsetzung Schwächen:Effekte sind nicht eindeutig auf die Intervention zurückzuführen, da viele intervenierende Variablen/Einflüsse wirken können; Auswahl der Zielpersonen nicht zufällig (Bias)

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