Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / Gundbegriffe 2 (Lektion)

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• Define Organisationsentwicklung Unter Organisationsentwicklung (OE) werden alle geplanten Bemühungen verstanden, um ganze Systeme, organisatorische Einheiten und ihre Mitglieder bewusst zu gestalten. Unter OE werden zudem eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen verstanden, die der systematischen, geplanten Veränderung von Organisationsstrukturen und -prozessen dienen.
• Ziele der Personalentwicklung ·         Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen à Mitarbeiter entwickeln ·         Flexibilität erhöhen ·         Motivation und Integration der MA erhöhen ·         Qualifikation sichern und anpassen ·         Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen
• Merkmale der Organisationsentwicklung ·         OE ist eine geplante Form des Wandels. ·         Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen werden langfristig begleitet. ·         OE geschieht aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus und nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen. ·         Am OE-Prozess sind die Betroffenen beteiligt. ·         OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder (Humanität) zu verbessern. ·         Durch OE sollen Organisationen in die Lage versetzt werden, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen. ·         Interne oder externe Berater unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Maßnahmen und Interventionen.
• Anlässe für OE ·         Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen, ·         Aufbau neuer Unternehmenssitze im Rahmen einer globalen Expansion, ·         Fusion von Unternehmen(-sbereichen), ·         Einführung von Teamarbeit, ·         Umstrukturierung eines Unternehmens, ·         Einführung neuer Managementsysteme (z. B. TQM), ·         strategische Anpassung an veränderte Marktgegebenheiten, ·         Entwicklung und Implementierung eines Programms für gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung.
• Define Veränderungsmanagement Veränderungsmanagement bezeichnet alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.
• Ziele des CM Primär geht es um die Optimierung/Veränderung von etablierten Strukturen, Arbeitsteilung und Abläufe, z. B. ·         Verkürzung von Durchlaufzeiten ·         Steigerung der Flexibilität ·         Einsparung von Kosten ·         Verbesserung der Qualität ·         Intensivierung von Kundenbeziehungen
• CM Modelle Reiß •statisch–Einpassung eines Konzepts in die bestehende organisationale Struktur (Fokus auf CM-Phasen, z. B. Umgang mit Widerständen)•dynamisch:–Ablauf von Veränderungsprozessen–Fokus auf die Abläufe der Umsetzung in Relation zu den Mitarbeitern (Organisation ist per se dynamisch, z. B. „lernende Organisation“)
• Management der weichen Faktoren“(Vahs& Leiser, 2007) MotivationsbildungKommunikationWiderstandsbearbeitungCommitment
• Allgemeine CM Phasen nach Bornewasser Entscheidung Vorbereitung Umsetzung +Evaluation
• Lewins Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses Freeze (Kontrakt und Analyse) Move (Vision, Konzeption, Implementierung) Refreeze (Stabilisierung)
• Beispiele der OE •Einführung neuer Organisations-und Führungsstrukturen•Aufbau neuer Unternehmenssitze im Rahmen einer globalen Expansion•Fusion von Unternehmen(-sbereichen)•Einführung von Teamarbeit•Umstrukturierung eines Unternehmens•Einführung neuer Managementsysteme (z. B. TQM)•strategische Anpassung an veränderte Marktgegebenheiten•Entwicklung und Implementierung•Mitarbeiterführung
• BPR Define Darunter versteht man das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung des gesamten Unternehmens oder zumindest der wesentlichen Geschäftsprozesse. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht dabei der Kunde und dessen Wünsche. Ziel ist es, erhebliche Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Zeit, Kosten und Service zu erreichen.
• BRP-Phasen Bestimmung der wettbewerbskritischen Geschäftsprozesse Durchführung der Prozessanalyse Erstellung einer Soll-Struktur des Geschäftsprozesses Umsetzen der Soll-Struktur Überprüfung der Zielerreichung
• Lean Management •Gestaltung aller internen Strukturen und Prozesse auf eine schlanke Ausrichtung•ganzheitliche Umsetzung, d.h. alle Bereiche betreffend (Produktion, Entwicklung, Marketing etc.) --> Kundenorientiert und Kostensenkung
• Maßnahmen Lean Management Prozessorientierung und rationell gestaltete Prozesse (Zeit, Kosten, Flexibilisierung, Qualität von Prozessen ständig überwachen und verbessern) kontinuierliche Verbesserung Null-Fehler-Ansatz (Ziel: vollständige Beherrschung von Produktionsprozessen) strikte Ausrichtung auf die Kundenwünsche Partnerschaft mit Lieferanten und Kunde (langfristige Beziehungen zu pyramidal organisierten Zuliefernetzwerken) Verringerung der Leistungstiefe, z. B. durch Outsourcing bereichsübergreifende Teamarbeit (z.B. cross-functionalTeams) Empowermentund stetiges Lernen
• Job Rotation turnusmäßiger geplanter Wechsel zwischenFließbandarbeitsplätzen
• Job Enlargement Zusammenfassung von gleichartigen Arbeitsverrichtungen(horizontale Aufgabenerweiterung) - dient der Auflockerung eines durch starke vertikale Arbeitsteilungeingeschränkten Tätigkeitsspielraums
• Job Enrichement - Job Enrichment (vertikale Aufgabenerweiterung) ist auf einestrukturelle Änderung von Arbeitsinhalten ausgerichtet, indem diestraffe Arbeitsteilung (Taylorismus) wieder aufgehoben wird- Erweiterung des Tätigkeitsspielraums und des Entscheidungs- undKontrollspielraums durch Zusammenfassen dispositiv-planender,ausführender und kontrollierender Arbeitsinhalte
• Kritik CM •Maßnahmen des Change Managements sind an Phasenmodellen orientiert und scheinen somit rational•oft bleibt offen:–wie analysiert wird, welche Ziele mit einem Redesign angestrebt werden, welche Schrittabfolge erfolgen, welche Schwierigkeiten erwartet werden•Nachteile in der Beratungspraxis Voigt (2007):–hohe Beraterkosten–eingeschränktes Beraterwissen über zu beratende Organisation–Anwendung standardisierter Modelle simplifiziert die komplexen Organisationalen Herausforderungen zu stark
• Erfolgsraten des BPR 16% Quantensprünge 17% sehr gute Resultate 42% kleine Fortschritte 25% Flops
• Gründe für Flops beim BPR Mangelnder Einsatz der Führungskräfte Falsches Kommunikationsverhalten derer Widerstand des mittleren Managements
• Verbesserungen durch Einführung einer prozessorientierten Organisation Hoch: AZ, Qualität, Kenntnis der Kundenanforderung Runter: Schnittstellen, Reklamationen, Durchlaufzeiten, Kosten insgesamt
• Merger Define Bei Mergers (Fusionen) geht es im Sinne des Kartellrechts darum, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen
• Acquisition Dagegen wechselt bei einer Acquisition (Unternehmensübernahme) oder einem Unternehmenskauf eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen und verliert damit teilweise oder ganz ihre Autonomie
• Merger Syndrom (Marks&Mirvis) 1.Befangenheit2.Gerüchteküchen3.Stressreaktionen4.Eingeschränkte Kommunikation5.Unglaubwürdige Kontrolle6.Kampf der Kulturen7.Wir vs. Sie8.Gewinner vs. Verlierer9.Angriff vs. Verteidigung10.Kulturüberlegenheit
• Merkmale für das Gelingen von Fusionen und Übernahmen (Cartwright, 2005; Klendaueret al., 2006) 1.Grad der Feindseligkeit2.Merkmale der übernehmenden Organisation Relative Größe (vgl. Laborstudie Rentsch und Schneider,1991) Wahrgenommene Arroganz Erfahrung Unternehmenskultur3.Passung der Kulturen4.Erlebte Kontrolle und Partizipation5.Identifikation und Identität6.Wahrgenommene Gerechtigkeit (distributiv/prozedural)
• Merkmale gerechter Verfahren §  Beteiligung: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben ihre Ansichten zu äußern. §  Konsistenz: Konsistenz eines Verfahren garantiert Chancengleichheit für die Betroffenen, objektiv und unabhängig durchgeführt §  Unvoreingenommenheit: neutral und unparteiisch gegenüber den Mitarbeitern §  Genauigkeit: möglichst alle Informationsquellen müssen erschlossen und erschöpft werden für eine Entscheidung. §  ethische Grundsätze: Verfahren dürfen die Privatsphäre der Mitarbeiter nicht beeinflussen und dürfen keine Manipulationen erlauben.
• Ablaufmodell psychologisch relevanter Aspekte der M&A Organisatorische Vorbedingungen: Grad der Integration, Feindseligkeit, übernehmende Orga (Merkmale), Passung der Kulturen Psychologische Prozesse: Kontrolle, Identifikation, Wahrgenommene Gerechtigkeit Konsequenzen: Stress, Fluktuationen, ökonomischer Erfolg
• Verbesserung der Unternehmenskommunikation bei M&A ·         Sender: Bedeutung des Topmanagers wichtig: sein Einsatz erhöht die Glaubwürdigkeit und beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter positiv. Persönliches Kommunizieren ist wichtig, dabei vor allem die Führungskräfte gewinnen, die die Info dann glaubwürdiger weitergeben. ·         Zeitpunkt: möglichst früh informieren und mögliche zukünftige Entwicklungen aufzeigen, damit keine Gerüchte entstehen. ·         Häufigkeit: wird häufig unterschätzt! Informationen ruhig wiederholt kommunizieren! ·         Medien: Intensive, dialogische Kommunikation ist besser als schriftliche Medien einzusetzten ·         Inhalt: offen und ehrlich kommunizieren à siehe realistische Fusionsschau
• Laborstudie Rentsch & Schneider Szenarien verschiedener Fusionen MA in kleinen, mittleren oder größeren Unternehmen + Erwartungen an das Zusammenleben? = MA kleinerer Firmen, die mit einer größeren fusionierten erwarteten weniger positive Entwicklungen! Sicherheit, Automonie und Einfluss kleiner.
• Experiment zur realistischen Fusionsvorschau Schweiger und DeNisi(1991) •Merger, 2 Unternehmen, Variation der Kommunikation•Traditionelles Vorgehen (neue Infos nur bei neuen Ergebnissen der Fusion, Jour fixe) vs. realistischen Fusionsvorschau (stetig, ehrlich, relevant, auf Sorgen eingehend), zusätzlich: Merger-Newsletter, in dem Fragen der Mitarbeiter beantwortet wurden telefonische Hotline wöchentliche Treffen zwischen Betriebsleiter, Teamleiter und Mitarbeitern in den einzelnen Abteilungen persönliche Treffen der Betriebsleiter mit einzelnen Mitarbeitern, in denen ihnen Entscheidungen erläutert wurden, die sie selbst betrafen wöchentliche Treffen zwischen Teamleitern und Mitarbeitern
• Ergebnis: Experiment zur realistischen Fusionsschau Ergebnis Traditionell:•Unsicherheit, Stress und Kündigungsabsichten stiegen stetig an•Arbeitszufriedenheit, Commitmentund das Ansehen der Firma verschlechterten sich dramatischErgebnis Fusionsvorschau:•MA kamen besser zurecht•Merkmale (s.o.) blieben weitgehend stabil, Leistung verbesserte sich nach leichtem zwischenzeitlichem Abfall
• Teilautonome Gruppen Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, in sozio-technischen Einheiten (Arbeitssystem) selbständig im Sinne von „Gruppenarbeit“ zu handeln und zu entscheiden. --> Lean Management
• LEWIN Freeze Erste Phase: Motivation zur Veränderung soll hervorgerufen werden, indem auf die Diskrepanz zwischen bestehender und angestrebten Verhaltensweisen verwiesen wird. Wichtige Bestandteile dieser Phase sind die Diagnose des Ist-Zustandes, durch das Festlegen eines Kontraktes und die Problemanalyse. Datenerhebung und Auswertung dienen zur klaren Diagnostik des Ist-Zustandes Widerstände abbauen, Dringlichkeit darlegen, Betroffenheit erzeugen
• LEWIN Move : Interventionsmaßnahmen werden eingesetzt. Hiearchie übergreifende Beteiligung der Organisationsmitglieder. Überordnung gemeinsamer Visionen und Ziele à sorgt für Partizipation. Für die erfolgreiche Implementierung ist es wichtig, sich die Unterstützung vom Management einzuholen, Resultate einzufordern und erste Ergebnisse der Implementierung rechtzeitig zu kommunizieren und wertzuschätzen. Wichtig sind der richtige Zeitpunkt der Destabilisierung und die gerichtete Aktivierung.
• Refreeze Veränderungen der Organisation sollen integriert, stabilisiert und generalisiert werden. Reflexion, Dokumentation, Evaluation, Erfolge feiern

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