L.L.B (Fach) / Personalführung III (Lektion)

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• Führungsstil Definition konsistentes typisches Verhalten, dass von einem Führenden gegenüber einem Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird (Wunderer/Grunwald 1980). Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der Gestaltung der Führungsbeziehung.
• Führungsstiltypologie (Wunderer) Prosoziale Dimension der Führung = Teilnahme (zwischenmenschliche Dimension der Führung, Vertrauen, Unterstützung, Akzeptanz)Machtdimension der Führung = Teilhabe (Entscheidungsbeteiligung/Autonomie) autoritär patriarchalisch konsultativ kooperativ delegativ autonom
• Führungsstil/Dimensionen Unterscheidung zwischen a) Anzahl und b) Inhalt der betrachteten Dimensionen. Eindimensionale Führungsstilmodelle = nur ein Einflussfaktor auf die Führung.Mehrdimensionale Führungsstilmodelle = zwei oder mehr unabhängige Faktoren. Inhalt der betrachteten Dimensionen = vier Aspekte:Charakteristika der Führerseite (Positionsmacht)Charakteristika der Geführtenseite (Motiviation, Qualifikation)Charakteristika der Führungsbeziehung (Qualität, Ausmaß der Teilhabe)Charakteristika der Führungssituation (Entscheidung, Aufgabenstruktur)
• Bedeutung des Führungsstils im organsiationalen Kontext Organisationen müssen darauf bedacht sein, Konformität zwischen Verhaltenserwartung und faktischem Handeln  zu sichern. Der Führungsstil als konsistentes Verhalten des Führenden kann helfen, diese Konformität zu sichern, indem die Äußerung von Verhaltenserwartungen stabilisiert und das Geführtenverhalten routiniert wird = Verhaltensentlastung für beide Seiten. Kritisch: Bestrebungen, nur einen Führungsstil zur Grundlage des Verhaltens aller Vorgesetzen zu bestimmen. Konsistentes und typisches Führungsverhalten hat eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung von Führungsbeziehungen.
• Führungsstilforschung Grundlagenforschung: Iowa-Studien (Partizipationsgrad der MA, eindimensional Lewin, Lipitt, White) → Führungsstilkontinuum/Tannenbaum, Schmidt → Entscheidungsmodell der Führung/Vroom, Yetton, Jago Ohio-Studien (Aufgabenorientierung oder Mitarbeiterorientierung, mehrdimensional, Fleischmann et al) → Verhaltensgitter/Blake, Mouton → Reifegrad-Modell der Führung/Hersey, Blanchard, Kontingenzmodell/Fiedler, Weg-Ziel-Theorie/Evans, House
• Nennen Sie die beiden Bezugspunkte, anhand derer eine Differenzierung der Führungsstile möglich ist 1. Entscheidungspartizipationa) Iowa-Studie (Lewin)b) Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt)c) Entscheidungsmodell der Führung (Vroom) 2. Aufgaben-/Mitarbeiterorientierunga) Ohio-Studie (Fleishmann)b) Verhaltensgitter (Blake, Mouton, McCase)c) Reifegradmodell der Führung (Hersey, Blanchard)
• Grundelemente der Iowa-Studie (Lewin) Erkenntnisinteresse= Auswirkungen des Führungsstils auf die Leistung und auf das Verhalten der Gruppe Führungsstilea) autokratisch = klare Vorgabenb) demokratisch = Selbstorganisation der Gruppec) Laissez-faire = "lass sie machen" Ergebnis: Wandlung der Zuordnung des Führungserfolgs von den Eigenschaften des Führenden zur Relevanz des praktizierten Führungsstils Kritik: autokratisch vs. demokratisch ist zu polarisierend (⇒ Führungsstilkontinuum)
• Grundelemente des Führungsstilkontinuums v. Tannenbaum/Schmidt 1. sieben idealtypische Führungsstile:a) autoritärb) patriarchalisch c) informierendd) beratende) kooperativf) delegativg) autonom 2. der Führungsstil soll situationsgerecht ausgewählt werden nach Analyse von a) Merkmale des Vorgesetzen = Wissen, Können, Vertrauenb) Merkmale der Geführten = Erfahrung, Fähigkeitenc) Merkmalen der Situation = Zeitrahmen, Problemstellung, Art/Größe der Einrichtung je nach Anforderung der Aufgabe, Qualifikation der Mitarbeiter, eigenen Bedürfnisse (Macht...) kann den MA Entscheidungsfreiräume zugestanden werden (s. Führungsstil oben)
• Entscheidungsmodell der Führung I FührungsstileAI = Alleinentscheidung des Vorgesetzten nach aktuellem InformationsstandAII = Alleinentscheidung des Vorgesetzten nach Einholung von Informationen von den MACI = Alleinentscheidung des VG nach Problemdiskussion mit einzelnen MACII = Alleinentscheidung des VG nach Problemdiskussion im TeamGII = Präsentation des Problems durch VG, gemeinsame Entwicklung/Bewertung von Alternativen, Herbeiführung einer Teamentscheidung, die vom VG getragen und verantwortet wird FührungssituationsdeterminantenA= Entscheidungsqualität wichtig?B= genügend Informationen vorhanden?C= Problem strukturiert?D = Akzeptanz der MA für die Umsetzung wichtig?E= wird eine isoliert getroffene Entscheidung von den MA akzeptiert?F= Organisationsziel im Blick der MA?G= Konflikte zwischen den MA über die beste Lösung wahrscheinlich? Die Zuordnung der Führungsstile zu den Führungssituationsdeterminaten erfolgt über 7 Entscheidungsregeln (s. dort)
• Nennen Sie die Grundelemente des Entscheidungsmodells der Führung (Vroom) - II 1. Führungsproblem wird als Entscheidungsproblem zwischen verschiedenen Führungsstilen angesehen2. Führungsstil richtet sich nach dem Ausmaß der Partizipation der MA an den Entscheidungen3. Effizienz der Führung als Funktion aus (Qualität der Entscheidung + Akzeptanz der Entscheidung)4. 5 Führungsstile zur Auswahl unter Berücksichtigung von 7 Führungssituationsdeterminaten (s. I)5. 7 Entscheidungsregeln- Informationsregel (<>AI)- Vertrauensregel (<>GII)- Strukturregel (<>AI, AII, CI)- Akzeptanzregel (<> AI, AII)- Konfliktregel (<>AI, AII, CI)- Fairnessregel (<GII>)- Akzeptanz-Vorrang-Regel (<GII>) = Entscheidungsbaum zur Ermittlung des optimalen Führungsstils in der jew. Führungssituation 6.) Kritik:a) logischer Aufbau mit hoher praktischer Relevanzb) Betonung der Situation als Einflussfaktor (richtig!)c) theoretischer Nutzen geringd) Illusion komplexe Zusammenhänge rein formal lösen zu könnene) Führungsstile alle beherrschbar?
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• Grundelemente der OHIO-Studie (Fleishman) 1. Berücksichtigung von a) Mitarbeiter- bzw. Beziehungsorientirung (Consideration) und b) Sach- bzw. Aufgabenorienteriung (Initiating Sturcture) bei der Wahl bzw. Ausrichtung des Führungsstils (Führungsdual) 2. keine der beiden reinen Ausrichtungen ist isoliert optimal. 3. keine Aussagen bezüglich Auswirkungen des Führungsverhaltens auf Zufriedenheit /Leistung möglich. 4. Einflüsse durch nächsthöhere Vorgesetzte oder MA auf die Entscheidungsfindung; Beschreibung der MA spiegeln häufig eher Beziehung wieder als objektiv beobachtbares Verhalten (psychometrische Qualität der Skalen)
• Grundsätze des Verhaltensgitters (GRID) v. Blake/Mouton/McCanse Grundziel: Optimierung organisatorischer und persönlicher Produktivität = Umsetzung von Ressourcen (R1) in Resultate (R3) = (RRR des Führungsverhaltens)R1 = Fähigkeiten, Fertigkeiten, MotivationR2 = InteraktionR3 = ResultateR4 = Reflexion FK haben i. d. R. einen Hauptführungsstil und verfügen ggf. über Nebenführungsstile für bestimmte Situationen (Stress/Druck, Konfliktlösungsprobleme) Unterteilung auf Basis de Ohio-Studie in a) Sachorientierung und b) Menschenorientierung und den Variablen "hoch" und "niedrig". Neu: Motivationsdimension (das "Warum" der Handlungsweise; Plusmotivation, Minusmotivation, neutrale Zone, Abb. 10 S. 42) Bildung von 5 idealtypischen Führungsstilen innerhalb der Matrix;a) Glacéhandschuhmanagement (Rücksichtnahme auf MA-Bedürfnisse)b) Überlebensmanagementc) Befehl-Gehorsam-Management (Einfluss persönlicher Faktoren minimal)d) Team-Management (hoher Einsatz für das Unternehmensziel)e) Organisationsmanagementf) patriarchalische Orientierung (Kombination aus a + c)g) opportunistische Orientierung (Kombination aus a - f) Sechs Einflussfaktoren, die die Effizienz des Führungsprozesses maßgeblich beeinflussen:1. Konfliktlösung2. Inititativverhalten3. Informationsbeschaffung4. Meinungsverhalten5. Entscheidungsverhalten6. konstruktive Kritik
• Beschreiben Sie die wesentlichen Elemente des Reifegrad-Modells der Führung (Hersey/Blanchard) 1.) Situativ opt. Führung ist ein Resultat von:a) Aufgabenorientierungb) Beziehungsorientierungc) Reifegrad des Geführten 2.) Der Reifegrad eines MA wird unterteil in:a) geringe psych. und geringe Arbeitsreifeb) hohe psych., niedrige Arbeitsreifec) hohe Arbeitsreife niedrige psych. Reifed) hohe psych. u. Arbeitsreife 3.) Daran soll der Führende sein Führungsverhalten ausrichten:a) Telling => Vorgaben machen und Leistung kontrollieren (niedr. Reife)b) Selling => direktiv Führen aber emotional Unterstützen (schwache Reife)c) Participating => bei Problemen helfen, sonst raushalten (gute Reife)d) Delegating => Aufgaben können vollst. delegiert werden, (hohe Reife) 4.) Verhaltensentwicklung mittels 3-Stufen-Verfahren möglich a) --> d) möglich 5.) Kritik: Allein der MA bestimmt die wahl des Führungsstils (enspr. seiner Reife) => unrealistisch!
• Kontingeznmodell der Führung (Fiedler) Effektivität von Führung hängt von zwei interagierenden Faktoren ab: a) Führungsstil (aufgabenorientiert vs. beziehungsorientiert)b) das Ausmaß des Einflusses der Führungssituation auf den Arbeitsprozess und das Arbeitsergebnis (Grad der Günstigkeit der Situation) Führungseffektivität wird in gleichem Umfang durch den Führungsstil wie durch die Situation bestimmt.
• Was ist eine Führungsstiltypologie und welchen Nutzen hat sie? Klassifikationsschema zur Einordnung von Führungsstilen. Es wird eine von der Wirklichkeit abstrahierte vereinfachte Darstellung gewählt. Die Führungsstile sind idealtypisch abgebildet und stellen insofern Überzeichnungen realer Verhaltensweisen dar. Die Vielfältigkeit möglicher Ausprägungen des Führungsverhaltens kann geordnet und in sinnvolle Zusammenhänge gebracht werden. Ferner können  begründete Aussagen zur Wahl eines situations- und personengerechten Führungsstils abgeleitet werden.
• Warum ist der laissez-faire-Stil (Lewin) eigentlich kein Führungsstil? Der LF-Stil ist ein zufälliges Resultat aus den Laborexperimenten Lewins zur Führung von Gruppen. Der Versuchsleiter zeigte versehentlich ein Verhalten, das nicht dem vorgesehenen demokratischen Stil entsprach, indem er die Gruppe gewähren ließ. Laissez-faire bedeutet, dass keinerlei Beeinflussung der Geführten erfolgt. Dies steht der Definition von Führung (Versuch, durch sozial-akzeptiertes Verhalten andere so zu beeinflussen, dass mittelbar oder unmittelbar eine Verhaltensneuausrichtung erfolgt) diametral gegenüber und ist insofern eher eine "Nicht-Führung", sondern eine Selbststeuerung .
• Welche kritischen Einwände gibt es gegen das Reifegrad-Modell von Hersey/Blanchard? Das Reifegrad-Modell macht die Wahl des Führungsstils ausschließlich von einem einzigen Faktor, nämlich dem (Arbeits-)Reifegrad des MA abhängig. Mögliche weitere Variablen, wie etwa situationale Bedingungen, bleiben unberücksichtigt. Das geht zu Lasten des MA, zumal er in die Analyse seines Reifegrades nicht mit einbezogen wird.  Das kann erhebliche Fehleinschätzungen zur Folge haben. Problematisch ist ferner, dass der MA sich uneingeschränkt an die Organisationsziele anzupassen hat. Bisher gibt es keine empirische Untersuchung des Modells von dritter Seite, welche die Modellannahmen hinreichend stützen können. Ebenso fraglich ist die Validität des Modells.  Die Wirksamkeit im Rahmen von Trainings ziehen nicht denknotwendig die Annahme seiner grundsätzlichen Richtigkeit nach sich..
• Weg-Ziel-Theorie - strategische Aufgaben der FK Motivational fundierte Führungstherorie. Geführtenrelevante Ziele erkennen/wecken Zuteilung geführtenrelevanter Belohnungen Vereinfachung des Wegs zur Erlanung der Belohnungen Unterstützung der Geführten bei der Formulierung ihrer Erwartungen Reduktion frustrierender Barrieren Erhöhung der Chancen zur Erlangung persönlicher Befriedigung kontingent zur effektiven Leistung. Hauptaufgabe: die Geführten zu motivieren. Einwirkung auf die Motivation durch Einflussnahme auf die Erwartungen (subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung), Instrumentalitäten (Wahrscheinlichkeit, dass Leistungen zu Belohnungen führen) und Valenzen (subjektive Wertigkeit der Zielerreichung) der MA. Die konkrete Führungssituation ist jeweils Moderatorvariable. Unterscheidung in Charakteristika der Geführten und Umgebungsvariablen.
• Weg-Ziel-Theorie (Evans, House) - Führungsstile? 1. direktive Führung - Aufgaben strukturiert vorgegeben / Planung, Organisation, Kontrolle2. ergebnisorientierte Führung - anspruchsvolle/herausfordernde Aufgaben3. partizipative Führung - Einbeziehung in Entscheidungsprozesse4. unterstützende Führung - unterstützendes Arbeitsklima, Rücksichtnahme auf persönliche Bedürfnisse.
• Weg-Ziel-Theorie - Kritik 1. methodische und wissenschaftliche Kritikpunkte 2. arbeitet mit dem Nutzen maximierenden Menschenbild - wesentliche Teile des realen Verhaltens in Orgas werden ausgeblendet3. Führende sollen die kognitiven Prozesse der Geführten exakt erfassen können - P!4. Führende sollen ihr Führungsverhalten punktgenau anpassen können Aber: Bedeutung unumstritten: erstmals wurde die Fokussierung auf Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung aufgebrochen, Einfluss situativer Faktoren belegt.
• Was ist für einen wirksamen Einsatz des Instruments "Anerkennung und Kritik" zu beachten? Die Wirkung ist von Person zu Person sehr verschieden. Genaue Kenntnisse über die Geführten zur Abschätzung der Wirkung sind erforderlich; diese können nur durch intensive Kommunikation mit den Geführten erworben werden. Kritik zeigt nicht die richtige, sondern meist nur die falsche Richtung für ein Verhalten auf. Es müssen deshalb Gründe für die Kritik angeführt und Handlungsalternativen aufgezeigt werden. Belohnungen wirken eher verhaltenssteuernd als Bestrafungen. Belohnungen sind insbesondere zu Beginn einer Führungsbeziehung häufiger einzusetzen als später. Wirkung muss abgesichert/geprüft werden. Vorgesetzte stellen Lernmodelle für ihre MA dar. Verlässliches und stabiles Verhalten ist der FK ist deshalb für einen wirkungsvollen Einsatz dieses FI notwendig. Ein vorbildhaftes Verhalten wirkt sich günstig auf die Verhaltensausrichtung aus.
• Warum ist das Instrument des MAG hinsichtlich seiner Voraussetzungen anspruchsvoller als eine Personalbeurteilung? Das MAG muss zur Führungskultur der Organisation passen, d. h., in der Organisation muss bereits ein hoher kooperativer Reifegrad bestehen. Zumindest muss die Absicht verdeutlicht werden, dass dieser Reifegrad angestrebt wird. Das MAG muss zur Vorgeschichte einer Führungsbeziehung passen, d. h., auch die FB muss sich bereits entsprechend kooperativ gestaltet haben. Das MAG setzt eine hohe Konfliktfähigkeit voraus - ist nicht immer erwartbar. Die FK muss über ein Minimum an Kommunikationstechniken verfügen.
• Welche Ziele/Funktionen haben Anreizsysteme? Vier ZIele:1. Motivierung der MA (Aktivierungsfunktion): vorhandene Motive aktivieren und für die Organisation nutzbar machen.2. Verknüpfung individuellen Verhaltens mit organisationalen Zielen (Steuerungsfunktion): individuelles Verhalten soll an den Organsiationszielen ausgerichtet werden.3. Informierung der MA (Informationsfunktion):Anreize signalisieren hinsichtlich der Organisationskultur erwünschte bzw. unerwünschte Verhaltensweisen.4. Verdeutlichung von veränderten Anforderungen (Veränderungsfunktion): Anreize sollen im Rahmen von organisationalem Wandel veränderte Anforderungen an die MA verdeutlichen.
• In welchen Situationen ist symbolische Führung besonders wirksam? ...wenn Unsicherheit über die Zielsetzung besteht Zweifel bei der Bewertung gesetzter Ziele aufkommen Akzeptanz gesteigert werden soll Veränderungen herbeigeführt und unterstützt werden sollen ein seltener persönlicher Konflikt zwischen FK und Geführtem besteht Selbststeuerung in gewissem Rahmen angestrebt wird. Loyalität, Commitment und Konsens von erfolgskritischer Bedeutung sind Kolletktive eher als Einzelpersonen angesprochen werden sollen.
• Welche verschiedenen Führungsinstrumente gibt es? 1. Anerkennung und Kritik2. Mitarbeitergespräch, Personal- und Vorgesetztenbeurteilung3. Zielvereinbarung (Management by Objectives MbO)4. Mitarbeiterentwicklung5. Führungsgrundsätze6. Anreizsysteme7. Symbole8. BUDGETS9. Stellenbeschreibungen
• Was versteht man unter Anerkennung und Kritik? Anerkennung und Kritik stellen allgemein gesprochen ein Gegensatzpaar von Verhaltensweisen dar, mit denen eine Person einer anderen Person oder einer Personengruppe eine positive bzw. eine negative Bewertung von Verhalten oder Verhaltensergebnissen mitteilt. Übermittlung durch:- verbal (durch Worte)- paraverbal (durch Gestik und mimik)- nonverbal (durch Zugehen, Abwenden usw.) Ist ein Nicht-formalisiertes Führungsinstrument. Häufiger Praxisgebrauch.
• Welche Faktoren legen fest, welche Formen der Anerkennung und Kritik zum Einsatz kommen? Info: Anerkennung und Kritik können immaterieller (z.B. Lob vs. Bloßstellung) und materieller (Sonderurlaub vs. Wochenendarbeit) Art sein. Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Ressourcen- Menschenbild des Vorgesetzten- Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen- Person des Adressaten (Status, Alter...)- kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation
• Warum ist beim Einsatz von Anerkennung und Kritik Wissen über die Geführten nötig? Wirkungen können unterschiedlich sein. nicht jeder freut sich über eine Beförderung wenn damit ein Ortswechsel verbunden ist. Beobachtung der Geführten reicht nicht aus, dieses Wissen zu erlangen. Gespräche sind nötig. Beobachtung kann Kommunikation niemals ersetzen.
• Wie lautet der richtige Einsatz von Kritik in der Praxis Kritk muss immer begründet werden und dem Geführten Handlungsalternativen aufgezeigt werden. Sonst ist keine Verhaltenänderung möglich, da der Geführte nicht weiß, in welche Richtung die Verhaltensänderung gehen soll.
• Was sind noch entscheidende Voraussetzungen für eine zielgerichtete Wirksamkeit von Anerkennung und Kritik? Die Verlässlichkeit des Vorgesetzten: - ein unkalkulierbares Verhalten des Vorgesetzten führt zu negativen Effekten Lerneffekt für die MAs: - Vorgesetzte sind Lernmodelle- MAs orientieren sich am Verhalten der Vorgesetzten- zeigt dieser selbst die von ihm gewünschte Verhaltenssweise nicht, wird eine Realisierung der gewün. Verhaltensweise unwahrscheinlich
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• Was versteht man unter Personalbeurteilung? Personalbeurteilung bezeichnet im weiteren Sinn sämtliche Formen der systematischen Einschätzung des Personals einer Organisation. Darunter fallen:- Personalbeurteilung im engeren Sinn- Kollegenbeurteilung- Vorgesetzenbeurteilung- Beurteilung durch die Gruppe (z.B. Kunden)- Selbstbeurteilung
• Worauf bezieht sich die Personalbeurteilung? - persönlichkeitsrelevante Faktoren (z.B. Kreativität) - verhaltensbezogene Faktoren (z.B. Umgang mit Kunden) - leistungs- bzw. funktionsbezogene Faktoren (z.B. Quantität und Qualität der Leistung)
• Was sind die Ziele einer Personalbeurteilung? - Dokumentation der Einschätzung des Wertes des MAs, = Honorierung = Laufbahnplanung - Leistungsverbesserung durch Rückmeldung - Verhaltensverbesserung durch Rückmeldung - unternehmensweite Beurteilung der Qualifikation der MAs
• Welche Verfahren der Personalbeurteilung gibt es? . Verfahren bei vorgegebenen Beurteilungskriterien mit:- Skalierungsverfahren (z.B. 1-5)- Rangordnungsverfahren (z.B. besser/schlechter als...)- Kennzeichnungsverfahren (ja/nein) 2. Größere Wahlfreiheit bei der Beurteilung des MAs durch Vorgesetzen
• Welche Verzerrungsmöglichkeiten können bei der Personalbeurteilung vorliegen? - Andorra-Phänomen (sich-selbst-erfüllende Prophezeiung)- Halo-Effekt (ein Merkmal überstrahlt alle anderen)- Tendenz zur Mitte (abgegebene Bewertungen liegen stets nah am Mittelwert)- Tendenz zur Milde/Härte (Beurteiler ist im Vergleich zu seinen Kollegen systematisch milder/strenger in seinem Urteil)
• Warum wird heute die Personalbeurteilung zugunsten des MAG weniger eingesetzt? - Schwächen und Probleme in der praktischen Umsetzung- veränderte Betrachtung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung (heute: kooperativer)
• Was versteht man unter einem Mitarbeitergespräch? Das Mitarbeitergespräch ist ein mehr oder minder strukturiertes Gespräch über die Leistungen und das Verhalten des Mitarbeiters - innerhalb einer bestimmten Periode und wird vorzugsweise jährlich, manchmal aber auch in größeren Abständen - ist ein formales Führungsinstrument. - löst die Personalbeurteilung ab
• Was sind die Nachteile der Personalbeurteilung im Vergleich zum Mitarbeitergespräch? Personalbeurteilung- ist kommunikativ einseitig- Vorgesetzte gibt seine Meinung gänzlich unkommentiert oder spärlich kommentiert ab- MA hat selten Möglichkeit zur Stellungnahme, lediglich Kenntnisnahme- Gründe für die Bewertung des Vorgesetzten bleiben dem MA verschlossen- das erzeugt eine unbefriedigende Situation für den MA- das erzeugt unerwünschte negative Folgewirkungen
• Was sind die Vorteile des Mitarbeitergesprächs im Vergleich zur Personalbeurteilung? Mitarbeitergespräch:- ist eine kooperative Form der Personalbeurteilung- direkte Verhalttensbeeinflussung durch Beurteilung mit oder ohne unmittelbare Sanktionsverknüpfung- Aufdeckung von Wünschen und Zielen des MAs- Optimale Abstimmung von Mitarbeiter und Organisation = Vermeidung von Reibungsverlusten
• Was sind die Ziele des Mitarbeitergesprächs? - gegenseitige Informationen und Erwartungsklärung- Erörterung von absolvierten und kommenden Aufgaben- Definition von operationalen Zielen, d.h. auch die Bestimmung von Leistungs- und Verhaltenskriterien- Motivation, insbesondere durch Respekt und Perspektiven- Leistungsverbesserung, insbesondere durch hilfreiches Feedback- Verbesserung der Zusammenarbeit
• Wie ist das MAG gegliedert? 1. Rückblick (Was war wie?)- Analyse der Leistungsresultate und Verhalten- letzte Ziele erreicht?- Kombination mit Zielvereinbarung2. Standortbestimmung (Wo steht man wie warum?)- Analyse von Stärken, Schwächen, Ursachen(...)3. Ausblick (Was soll sein?)
• Was versteht man unter einer Vorgesetztenbeurteilung? Eine Vorgesetztenbeurteilung ist die systematische Einschätzung des Verhaltens des direkten Vorgesetzten durch die ihm unmittelbar unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe hierfür geeigneter Methoden wie z.B. Fragebogen, Interview oder Gruppengespräch.
• Was sind die Ziele der Vorgesetztenbeurteilung? Neben der Erhöhung der Leistung und Erhöhung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit vor allem in der Verbesseung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung durch: - Förderung eines allgemeinen Dialogs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter- Klärung gegenseitiger Rollenerwartungen- Rückmeldung für den Vorgesetzten...
• Welche Verfahren zur Vorgesetztenbeurteilung gibt es? - Fragebogenverfahren, auch anonym möglich- Interviewverfahren- Gruppengespräch
• Wann spricht man von einem Vorgesetztenfeedback statt von einer Vorgesetztenbeurteilung? Wenn die Beurteilung unabhängig von der Personalabteilung stattfindet.
• Definition: Was versteht man unter Zielvereinbarung (Management by Objectives MbO)? Unter einer Zielvereinbarung wird die planerische (gemeinschaftliche) Festlegung der von Mitarbeitern zu erreichenden Arbeitsziele innerhalb eines vorgegebenen bestimmten Zeitraums verstanden. - Versuch, Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung integrativ zu verstehen
• Welches sind die Ziele der Zielvereinbarung? verbesserte Orientierung des Mitarbeiters über das, was er in der nächsten Periode fachlich wie persönlich erreichen sollte- erhöhte Leistung, die aufgrund der präzisen Kenntnis des Anzustrebenden erwartet wird- erhöhte Motivation des MAs wegen Mitbeteiligung an Zielfestlegung (Identifikation)- Chance zur strategischen Verzahnung der Ausrichtung aller Orgaanisationsebenen
• Wie ist die Zielkonkretisierung im MbO-Prozess aufgebaut? 1. Strategisches Organistionsziel ∇ 2. Taktisches Unternehmesziel ∇ 3. gemeinsam formulierte operative Zielsetzung
• Welche Zielarten gibt es im MbO? - Wirtschaftlichkeitsziele - Mengenziele - Innovationsziele - persönliche Entwicklungsziele
• Was sind die Stärken des MbO? - jeder Mitarbeiter kann optimal nach seinen persönlichen Fähigkeiten eingesetzt werden- persönliche und betriebliche Ziele werden verknüpft: deshalb Nutzen für beide Seiten- Gegenwirken von negativen Entwicklungen z.b. innerer Kündigung- regelmässiger Soll/Ist-Vergleich vermeidet schwerwiegende Fehlentwicklungen

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