Corporate Development (Fach) / Strategische Optionen (Lektion)

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• Gesamtunternehmensstrategie • Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy)    In welchen Produkt-Markt-Kombinationen möchte ich mich betätigen?    Konzentration versus Diversifikation (Produkte und Kompetenzen)  • Geschäftsbereichsstrategie (Competitive Strategy)  Kostenführerschaft versus Differenzierung 
• Gründe des Unternehmenswachstums Vergrößerung der Marktmacht des Unternehmens Befriedigung von Macht, Prestige und Selbstverwirklichungsbedürfnissen von Managern Bessere Ausnutzung von Economies-of-Scale-Effekten  Stabilisierung und Überlebenssicherung des Unternehmens  Steigerung der unternehmerischen Flexibilität  Leichterer Zugang zum Kapitalmarkt 
• Erfolgsfaktoren des Unternehmenswachstums Erfolgsfaktoren schnell und nachhaltig wachsender Unternehmen: verfügen über besonders innovative Produkte  bessere Branchenkenntnisse als die Wettbewerber  flexible Organisationsstrukturen  Erfolg bzgl. Rekrutierung und Integration neuer Mitarbeiter
• Darstellung möglicher Wachstumsstrategien anhand der Vier-Felder-Matrix von Ansoff Marktdurchdringung: Absatzverbesserung vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten + Verbesserung des Erlös-Kosten- Verhältnisses (effizientere Kostenstellen, Grenzen) + Verdrängung von Wettbewerb (wenig ändern an Ressourcen) Produktentwicklung: Belieferung bestehender Märkte mit neuen Produkten + Förderung des langfristigen Wachstums, Steigerung des Marktanteils (bestenfalls Synergien) Markterweiterung: Absatz bereits entwickelter Produkte auf neuen Märkten Erschließung neuer Märkte, Gewinnung neuer Abnehmer- gruppen und Eröffnung neuer Distributionskanäle (Investitionen nötig) Diversifikation: Angebot neuer Produkte auf noch nicht erschlossenen Märkten +Mögliche Ziele: Risikostreuung (konjunkturabhängige Märkte), Gewinnung neuer Kundengruppen, Umsatzsteigerung, Investitionsstrategie 
• Die BCG Matrix: Zielsetzung, Herkunft, Grundaufbau, Zielobjekt Zielsetzungen der Portfolio-Analyse: Optimierung des Portfolios Lösung des Allokationsproblems von Ressourcen Realisierung des Internen Finanz- und Risikoausgleichs Herkunft: finanzwirtschaftliche Portefeuilletheorie Grundaufbau aller Portfolio-Konzepte:  Beschreibung des Erfolgspotenzials einer strategischen Geschäftseinheit Gegenüberstellung einer Umwelt- und einer Unternehmensvariable in einer zweidimensionalen Matrix Zielobjekte: SGEs einer Mehrproduktunternehmung  Zerlegung des diversifizierten Unternehmens in interdependenzfreie strategische Geschäftsfelder in autonome SGE's Externe Dimension, Ordinate: Erwartete jährliche Marktwachstumsrate (inflationsbereinigt) Marktwachstum = Gesamtmarkt t - Gesamtmarkt t-1 / Gesamtmarkt t-1 Interne Dimension, Abszisse: Relativer Marktanteil  𝑴𝑨 𝒓𝒆𝒍 =  𝑼𝒎𝒔𝒂𝒕𝒛_ 𝑮𝑬𝒊,𝒕 / 𝑼𝒎𝒔𝒂𝒕𝒛_𝑲𝒐𝒏𝒌𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕𝒕  Trennlinien: hoher/niedriger Marktanteil, hohes/niedriges Marktwachstum  Einordnung der SGE in die 4-Felder-Matrix gemäß der ermittelten Werte  Kreisfläche symbolisiert die Bedeutung einer SGE innerhalb des Portfolios einer Unternehmung (meist Jahresumsatz)  Ableitung finanzwirtschaftlicher/strategischer Handlungsempfehlungen  Trennlinien in der Praxis: Marktwachstum: durchschnittliches Wachstum der Branche Marktanteil: Werte größer 1 deuten auf eine eigene mehr oder weniger ausgeprägte Marktführerschaft hin
• Strategische Geschäftseinheit (SGE) Eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) ist jede organisatorische Einheit, die eine genau definierte Unternehmensstrategie und einen Manager mit Gewinnverantwortung besitzt Merkmale: Homogenitätsbedingung: Die in einer SGE zusammengefassten Aktivitäten sind hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen.Unabhängigkeitsbedingung: Der Bereich ist hinsichtlich seiner Produkte, Märkte und Ressourcen weitgehend unabhängig von anderen Geschäftsfeldern.
• Das Erfahrungskurven-Konzept Unternehmensvariable Relativer Marktanteil als strategischer Erfolgsfaktor Der Rel. MA definiert den Ort des UN auf der Erfahrungskurve. Je höher der Rel. MA, desto mehr Lerneffekte und Skaleneffekte "Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmende sinken die Stückkosten um 20-30%" Ursachen: Lerneffekte: Die repetitive Durchführung einer Aufgabe führt zur Entwicklung spezieller Fertigkeiten, die die Erledigung der Aufgabe auf effizientere Weise ermöglichen  Spezialisierung: Größere Produktionsvolumen ermöglichen eine stärkere Arbeitsteilung und damit Aufgabenspezialisierung  Produkt- und Verfahrensverbesserungen: Diese folgen direkt aus den beiden obigen Punkten 
• Das Produkt- bzw. Marktlebenszyklus- Konzept Umweltvariable  Marktwachstum als strategischer Erfolgsfaktor Ausgeprägte Marktwachstumsraten begünstigen die Erweiterung eigener Marktanteile Zukunftsorientiert: Desto höher Marktwachstum, desto eher wird Erfolg nachhaltig sein Experimentierphase Expansionsphase Ausreifungsphase  Stagnation/ Degeneration (keine weiteren Invetsitionen, Preiswettbewerb, Marken differenzieren)
• Die BCG-Matrix (IV): Normstrategieempfehlungen Question Marks  Einführungs- / frühe Wachstumsphase  Unklare Entwicklung  Offensivstrategien in beide Richtungen möglich (Investition oder Desinvestition)  Stars  Wachstumsphase  Erhaltung oder Ausbau dominierender Marktstellungen  Investitionsstrategie (da diese Produkte den Cash-Flow des Unternehmens erwirtschaften)  Cash Cows  Reifephase  Erhaltung hoher Marktanteile  Abschöpfungs- oder auch Gewinnstrategie (Abschöpfung von Mitteln durch Verlängerung von Marktlebenszyklen)  Poor Dogs:  Degenerationsphase  Ressourcennutzung für Marktstrategien von Nachwuchsprodukten vorteilhafter  Desinvestitionsstrategie 
• Die BCG-Matrix, Kritik Vorwurf der Inkonsistenz (unterschiedliche Ergebnisse in Abhängigkeit der Marktabgrenzung) Wachstum und Rentabilität sind nicht zwingend eng miteinander verknüpft (theor. Basiskonzepte fehlerhaft) Wachstum und Relativer Marktanteil sind nicht die einzigen Bestimmungsfaktoren der Stärken/Schwächen bzw. Chancen/Risiken Statische Natur der BCG-Matrix Synergetischer Potentiale werden ausgegrenzt Ausgeglichenheit: Ideale Geschäftsportfolios müssen nicht unbedingt, gemessen am internen Kapitalfluss, ausgeglichen sein Anspruch universeller Anwendbarkeit: Die Defektbehaftetheit der Problemsituation (z.B. in einer Innovationssituation) wird nicht berücksichtigt
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• Definition Wettbewerbsvorteil Profitabilität ist nicht der einzige Indikator für einen Wettbewerbsvorteil Unternehmen können für Investitionen in Marktanteil, Technologie, Konsumentenbindung, etc. auf kurzfristigen Profit verzichten Wettbewerbsvorteile sind eine Konsequenz von Wandel Wettbewerb schafft den Anreiz für Wettbewerbsvorteile und sorgt gleichzeitig für ihre Erosion  "When two or more firms compete within the same market, on firm possesses a competitive advantage over its rivals when it earn (or has the potential to earn) a persistently higer rate of profit"
• Generische Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil: Branchenweit Einzigartigkeit aus Sicht des Käufers : Differenzierung Kostenvorsprung  : Kostenführerschaft Strategischer Vorteil: Beschränkt auf ein Segment fokussierte Differenzierung fokussierte Kostenführerschaft
• Ansatzpunkte in der Wertkette zur Kostenführerschaft Beschaffungslogistik: Globale Onlinezulieferer ersellen automatisierte Bestellungen basierend auf den Verkaufszahlen des UnternehmensBetriebsabläufe: Können Proudktionabläufe zusammengelegt oder effizient aufeinander abgestimmt werden? Distributionslogistik: Computerunterstützte Streckenführung verringert Transportkosten.Vertrieb und Marketing: Gemeinsame Werbemaßnahmen mit Händlern sichern lokale Kostenvorteile bei dem Kauf von Mediensequenzen. Service: Verträge mit Servicetechnikern, die die Produkte beim ersten Mal korrekt reparieren, ansonsten tragen sie alle weiteren Kosten
• Ansatzpunkte in der Wertkette zu einer Differenzierung Beschaffungslogistik: Hohe Qualität der Komponenten und Materialien (Vorprodukte)  Betriebsabläufe: Erstellung defektfreier Produkte in umfangreicher Vielfalt  Distributionslogistik: Schnelle Auslieferung und effiziente Bearbeitung der Aufträge  Vertrieb und Marketing: Hohe Markenreputation & starker Wiedererkennungswert  Service: Umfangreicher technischer Kundensupport sowie hohe Verfügbarkeit von Ersatzteilen 
• Nischenbildung Wettbewerbsvorteil durch bessere Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Spezialisierung auf einzelne Marktsegmente Konzentration aller Aktivitäten einer SGE auf Erfüllung der Bedürfnisse einer spezifischen Abnehmergruppe, Produktlinie oder eines regionalen Marktes  Innerhalb der Nische entweder Differenzierung oder Kostenführerschaft 
• Kostenführerschaft Kostenminimierung in gesamter Wertkette! Quelle: Kostenvorteil ist die Bereitstellung eines vergleichbaren Serviceangebots zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz Voraussetzung:  Konsequente Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes Aggressive Kapazitätserweiterung  Breite Abdeckung des Marktes Merkmale:  Aufbau von größenbedingten Kostendegressionseffekten (EoS) Prozessrationalisierung  Produktion an lohnkostengünstigen Standorten  Lerneffekte Einfache Produktpalette  Standardisierung der Abläufe Notwendige Fähigkeiten und Ressourcen: Kostengünstiges Vertriebssystem Intensive Arbeitsüberwachung Prozesstechnische Fertigkeiten  Produktdesign mit Augenmerk auf einen einfachen Herstellungsprozess Nachhaltige Investitionen Organisatorische Voraussetzungen  Strukturierte Organisations- und Verantwortungsbereiche  Starke Kostenkontrolle Häufige, detaillierte Kontrollberichte Leistungsprämien basierend auf festgelegten, quantitativen Zielen 
• Differenzierung Jede Aktivität der Wertkette kann einen Differenzierungsbeitrag leisten! Quelle: Ein Differenzierungsvorteil ist die Bereitstellung eines Serviceangebots, das vom Kunden als einzigartig wahrgenommen wird, zu dem „üblichen“ Preis Voraussetzung: Unique Selling Proposition = Auszeichnung einer SGE am Markt durch unverwechselbare Anbietereigenschaften, die hohe Wertschätzung der Kunden erfahren  Produkteigenschaften: Technik, Garantie- und Serviceleistungen, Design Markenimage Merkmale: Bindung der Abnehmer an die Marke & Verringerung der Preissensibilität  Notwendige Fähigkeiten und Ressourcen Kreative Atmosphäre Ausgeprägte Marketingfähigkeiten  Produktfertigung  Hervorragende Forschungsmöglichkeiten  Intensive Zusammenarbeit mit den Distributionskanälen Qualitäts- oder Technologieführerschaft  Herausragende Erfahrung in der Industrie & einzigartige Fähigkeiten aus anderen Geschäftsbereichen  Organisatorische Voraussetzungen Gute Koordination der Funktionen F&E, Produktentwicklung und Marketing  Subjektive Einschätzungen und Anreize anstelle quantitativer Bewertungskriterien  Zusatzangebote, um hoch qualifizierte Arbeitskräfte, Forscher und kreative Köpfe für das Unternehmen zu begeistern 
• Implikationen der generischen Strategien: Nische/Fokus Notwendige Fähigkeiten und Ressourcen : Kombination der oben genannten Grundsätze angewandt auf das jeweilige strategische Ziel  Organisatorische Voraussetzungen:  Kombination der oben genannten Grundsätze angewandt auf das jeweilige strategische Ziel 
• Risiko der Kostenführerschaft: Nicht nachhaltig, wenn - Konkurrenten imitieren das Unternehmen - Technologien ändern sich ( Neue Standards, UN kann nicht nachziehen) - Vernachlässigung der Kundenbedürfnisse (im Service) - Grundlagen für Kostenführerschaft verschwinden  - Kosten-Fokussierer erreichen noch geringere Kosten in einzelnen Segmenten
• Risiko der Differenzierung: Differenzierung ist nicht nachhaltig, wenn Konkurrenten das Unternehmen imitieren Die Basis der Differenzierungsstrategie für die Kunden an Wichtigkeit verliert Es zu einer übermäßigen Vernachlässigung der Kostenseite kommt  Nischenanbieter in Teilbereichen höhere Differenzierung erreichen
• Risiko der Nischenstrategie - Fokus-Strategie wird imitiert - Neue Fokussierer verändern die Marktunterteilung - Das Zielsegment wird strukturell unattraktiv: Struktur verschwindet, Nachfrage geht zurück 

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