Corporate Development (Fach) / Der Strategieprozess (Lektion)

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• Betriebswirtschaftliche Sicht von "Strategie" Betriebswirtschaftliche Sicht: Strategie als Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seiner Umwel  Unternehmen Ziele und Werte  Ressourcen und Fähigkeiten  Strukturen und Systeme  Umwelt Wettbewerber Kunden Lieferanten Regulative Einflüsse 
• Die 5Ps des Strategiebegriffs nach Mintzberg Plan: Strategie als intendiertes Maßnahmenbündel Pattern (Handlungsmuster): Strategie als tatsächlich realisiertes Verhalten Position: Strategie als spezifische Produkt-Markt-Kombination Perspective: Strategie als grundlegendes Verständnis, Vision Ploy (Trick): Strategie als gezielt konkurrenzschädigende Aktion zum eigenen Vorteil
• Verschiedene Ebenen der Strategiefindung Aggregationseben: NETZWERKLEVEL -> UNTERNEHMENSLEVEL -> GESCHÄFTSLEVEL -> FUNKTIONSLEVEL Organisationsebene: ALLIANZ/PARTNERSCHAFT -> UNTERNEHMEN -> OPERATIVE EINHEIT -> FUNKTIONALE ABTEILUNG
• Umsatz muss Kosten übersteigen! Wie können wir Profite erwirtschaften?Gesamtunternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie 1. Branchenattraktivität: In welchen Industrien sollen wir agieren?  Gesamtunternehmensstrategie bestimmt den Umfang der Unternehmensaktivitäten in verschiedenen Märkten. Dies schließt Entscheidungen über Akquisitionen Diversifikation vertikale Integrationen Eintritte in neue Geschäftsbereiche Ressourcenallokation  2. Wettbewerbsvorteil: Wie sollen wir im Wettbewerb agieren?  Geschäftsbereichsstrategien betreffen das Wettbewerbsverhalten bzw. die Positionierung eines Unternehmens auf einem bestimmten Markt.
• Strategieprozess: Geplante (durchdachte) Strategie Richtung: (Entwicklungs-) Richtung von Unternehmen + dokumentieren  Richtung für Mitarbeitern, an der diese sich orientieren können Verpflichtung: (Entwicklungs-)Richtung frühzeitig festlegen  Rechtfertigungsgrundlage, insbesondere für Projekte die schwer rückgängig zu machen sind und/oder eine lange Amortisationsdauer aufweisen. Koordination: Koordinationsschema für alle strategischen Initiativen eines Unternehmens  Konsistenz der umgesetzten Projekte + Beitrag zum Gesamtziel Optimierung: Optimale Ressourcenzuteilung vereinfacht Priorisierung einzelner Projekte anhand Beitrag zu den Unternehmenszielen Programmierung: Routinen bilden + Unternehmensaktivitäten im Voraus festlegen  Zuverlässigkeit der Unternehmensaktivitäten 
• Strategieprozess: Emergente Strategie Chancen: Möglichkeiten unvorhersehbare Chancen wahrnehmen zu können  Möglichkeiten sich auf immer wieder verändernde Umweltbedingungen einzustellen und diese gewinnbringend zu nutzen Flexibilität:  Freiräume und Alternativen so lange wie möglich bewahrt werden  Förderung robuster Projekte, die viele Reaktionsmöglichkeiten offen lassen Lerneffekte:  Lernen durch Handeln wird gefördert  Experimenten, Pilot Projekten, Testläufen etc. werden unterstützt Unternehmertum:  Freiräume und Mittel für Eigeninitiativen und Ideen  Fördern und Nutzen von Mitarbeiterpotenzialen Unterstützung:  Unterstützung der Strategie durch die unternehmenseigene Kultur und Politik ist essentiell für ihren Erfolg
• Zwei Denkschulen des Strategischen Managements nach Mintzberg 1. Präskriptive Ansätze, z.B. die Design School konzentrieren sich auf die Strategieformulierungs- prozesse l wie sollte es sein?  2. Deskriptive Ansätze z.B. die Learning School beschreiben aus ihrer jeweiligen Perspektive, wie sich Strategien tatsächlich bilden l wie ist es?
• Präskriptiver Ansatz: die Design School – ein Überblick Herstellen eines „Strategic Fit“ zwischen Unternehmen und Umwelt  => Strategiebildung als kontrollierter, bewusster Denkprozess Basis = eine Analyse der externen und internen Situation des Unternehmens (SWOT Analyse) Vereint externe Analyse des IO-Ansatzes + interne Analyse des RBV  Interne Analyse (Stärken und Schwächen der Organisation + Persönliche Werte) Externe Analyse (Bedrohung und Chancen in der Umwelt + Soziale Verantwortung) Gestaltung der Strategie  Bewertung und Auswahl der Strategie  Implementierung der Strategie Strategien gehen aus diesem Gestaltungsprozess vollentwickelt hervor und können danach umgesetzt werden
• Design School: Kritische Würdigung Problem der Trennung von Strategieformulierung und - implementierung (Trennung von Denken und Handeln) Der „Strategic Fit“ sichert die Effizienz, untergräbt jedoch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens  Kann der komplexe Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Umweltfaktoren durch ein Analysemodell (SWOT) erklärt werden? Verifikation der Stärken und Schwächen durch umfassende Analyse statt experimentellem Lernen => Analysen sind jedoch unvollständig und potentiell fehlerhaft 
• Deskriptiver Ansatz: Die Learning School - Entwicklungslinien „Strategieformulierung als emergenter Prozess“ Lindblom: Disjunkter Inkrementalismus Strategiebildung als fragmentierter, kurzfristig problemlösungsorientierter Ansatz, mit geringem (keinem) Bezug zwischen den Einzelentscheidungen Quinn: Logischer Inkrementalismus Inkrementalismus, jedoch Verbindung / Zusammenhang der Einzelentscheidungen durch „Zielkorridor“ Bower: Strategische Initiativen, resource allocation process Strategische Entwicklung findet überall im Unternehmen statt, nicht nur an der Spitze, zur Umsetzung bedarf es Promotoren 
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• Deskriptiver Ansatz: : Synoptische versus inkrementale Entwicklung von Strategien Synoptischer Planungsansatz (traditionell)  Logisch-inkrementalistischer Planungsansatz (Quinn)  Inkrementalistischer Planungsansatz (Lindblom) 
• Das "Grass-Root" Modell der Strategieformulierung von Mintzberg Strategien wachsen zu Beginn wie Unkraut im Garten. Sie werden nicht wie Tomaten im Treibhaus kultiviert. Die Strategien können überall Wurzeln schlagen: praktisch überall, wo Leute lernfähig sind und die Mittel dazu haben, diese Fähigkeit auszubauen.  Solche Strategien werden zur organisatorischen Realität, wenn sie kollektiv werden, d.h. wenn die Muster sich verbreiten und das Verhalten der Organisation insgesamt durchdringen.  Die Prozesse der Vermehrung können bewusst sein, müssen aber nicht: Sie können auch gemanagt werden, müssen aber nicht.  Neue Strategien, die unter Umständen kontinuierlich entstehen, durchdringen die Organisation in Zeiten der Veränderungen, die Perioden einer integrierten Kontinuität unterbrechen.  Diesen Prozess zu managen bedeutet nicht, sich vorher Strategien auszudenken, sondern ihr Entstehen zu erkennen und angemessen zu intervenieren. 
• Learning School: Kritische Würdigung Grundsätzliche Gefahr das Strategien nicht vollständig im Gesamtunternehmen integriert werden  Lernen ist nicht immer angebracht: in Krisensituationen bleibt für Lernen keine Zeit Inkrementalismus: Nicht koordinierte, kurzfristig orientierte taktische Manöver können dem intendierten Gesamtziel zuwider laufen  Große Organisationen leiden oft unter dem Umstand nicht klar artikulierter Strategie 
• Beispiel für emergente Strategieentwicklung: Google Organisationsaufbau ist wenig hierarchisch strukturiert  Cchaotische Verhältnisse intendiert  Das typische mittlere Management existiert nicht  Erhalten der Flexibilität eines “kleinen Unternehmens”  Ansatz der Strategieentwicklung: Trial & Error-Ansatz  Produktportfolio und die Produktentwicklung ist zufällig und nicht geplant  Strategien können überall im Unternehmen entstehen  Ideen werden gefördert und geteilt (z.B. in einer internen mailing-list) 
• Das SCP Paradigma der Industrieökonomik Basic Conditions: • Nachfrage • Angebot • Technologie • Information • Politik  Industry Structure: • Konzentration • Markteintrittsbarrieren• Produkt- Differenzierung • Skaleneffekte • Unternehmen  Firm Conduct: • Preispolitik • Produktstrategie • Werbung • Investitionen• Akquisitionen • F&E Performance: • Ertrag• Allokation• Fortschritt• Beschäftigung 
• Der IO-Ansatz Theoretische Wurzeln: Grundkonzept dieser Forschungsrichtung stellt das Structure-Conduct- Performance-Paradigma (SCP) dar (Industrieökonomik)  Nach diesem SCP-Paradigma beeinflusst die Branchenstruktur „structure“ das Verhalten „conduct“der Unternehmungen in einer Branche, und dieses Verhalten determiniert wiederum das Ergebnis „performance“ der Unternehmungen  Marktstruktur als Ausgangspunkt zur Analyse des Erfolgspotentials einer Branche aus der Perspektive eines Unternehmens Analyse von Art und Intensität des Wettbewerbs mittels der „5 Wettbewerbskräfte“  Aus der Sicht des einzelnen Unternehmens ergeben sich daraus Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung (Porter) "Industry structure has a strong influence in determining the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available to the firm. The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces.“
• Sichtweise des Ressourcenorientierten Ansatzes (Resource Based View) Spezifische Ressourcen stellen den Ausgangspunkt adäquater Wettbewerbsstrategien dar.  Überdurchschnittliche Gewinne sind das Ergebnis spezifischer Ressourcen eines Unternehmens Fokus: Stärken/Schwächen des fokalen Unternehmens (inside-out-orientiert)  Primäre Aufgabe der Unternehmensführung: Aufbau und Schutz solcher unternehmensspezifischer Fähigkeiten.  Unternehmenserfolg: Resultat unternehmensspezifischer Ressourcen & Kompetenzen VRIO: Nur solche Ressourcen von Bedeutung, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen. (Heterogenität/Immobilität von Ressourcen) Merkmaler solcher Strategischen Ressourcen: wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substuierbar sind Physische Ressourcen (z.B. Anlagen, Ausstattungen)  Finanzielle Ressourcen Intangible Ressourcen(z.B.Image,Managementfähigkeiten)  Organisationale Ressourcen(z.B.Organisationskultur, Managementsysteme)
• IO- und Ressourcenansatz im Vergleich IO-Ansatz Branchenstruktur=> Positionierungs- strategie => Wettbewerbsvorteile => Langfristige Rentabilität  Ressourcenansatz im Vergleich Unternehmensressourcen => Kernkompetenzen => Wettbewerbsvorteile => Langfristige Rentabilität   
• Porter's wettbewerbsstrategische Konzeption nach Porter (Top-Down) -stufige wettbewerbsstrategische Konzeption nach Porter (Top-Down):1.) IO-Ansatz (SCP-Paradigma)2.) Branchenstrukturanalyse (BSA bzw. 5-Forces)3.) Generische Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenbildung) zur Bildung einer verteidigungsfähigen Position gegen die 5 Wettbewerbskräft3e
• Analyse Grundmodell RBV Firm Resource Immobility + Firm Resource Heterogeneity Valure Rareness Imperfect Imitability Organization = Sustained Competitive Advantage Annahmen: Ressourcenheterogenität: Jedes Unternehmen hat eine Ressourcenausstattung, die zumindest teilweise einzigartig ist, Ressourcenheterogenität kann zwischen den Unternehmen langfristig bestehen, nachhaltige Wettbewerbsvorteilekönnen generiert werdenRessourcenimmobilität: Bestimmte Ressourcen können nicht/nur begrenz im Markt ausgetauscht werden

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