Corporate Development (Fach) / Strategische Analyse (Lektion)

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• Der strategische Managementprozess im Überblick Unmweltanalyse + Unternehmensanalyse = Zuelformulierung Strategische Option 1,2 und 3  Strategische Wahl Strategische Implementierung (Strategiekontrolle) 
• Zwiebelmodell: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse Umweltanalyse: Globale Umwelt (Branche) Wettbewerbsdynamik (Branche) Strategische Gruppen Konkurrenz Unternehmensanalyse: Analyse der internen Ressourcensituation (Stärken und Schwächen) des Unternehmens zur Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils  Ansätze zur Ermittlung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung  Wertorientierte Ansätze  Ressourcen- und kompetenz- orientierte Ansätze 
• Segmente der globalen Umwelt l Politisch, Ökonomisch Politisch Gesetzgebung des Bundes, der Bundesstaaten und der Gemeinden Politische Ideologie der Regierung Politische Einstellung gegenüber der Industrie  Ökonomisch  Wirtschaftliche Entwicklung Höhe des verfügbaren Einkommens Internationale wirtschaftliche Entwicklung Steuer Kreditsicherheit Konsumneigung Aktueller Wechselkurs Ausschlaggebender Zinssatz
• Segmente der globalen Umwelt l Sozio-Kulturell, Technologisch Sozio-Kulturell Demographie  Werte und Einstellung Bevölkerungsmix Arbeitseinstellung Lebensstil Status-Symbole Einstellung gegenüber der Industrie Religion Technologisch  Erfindungen der Wissenschaft  Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen  Technologische Entwicklungen in der Industrie 
• Die Branchenstrukturanalyse nach Porter Five Forces-Modell  Nach Porter wird die Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilität einer Branche durch fünf Branchenkräfte bestimmt.  Neue Konkurrenten (Gefahr) Substitutionsprodukte (Gefahr) Abnehmer (Verhandlungsmacht) Lieferanten (Verhandlungsmacht)
• Five Forces-Modell (II): 1. Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten Neue Anbieter erhöhen die Kapazitäten innerhalb der Branche drücken die Preise und reduzieren somit die Rentabilität einer Branche. Die Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten hängt von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab. Verschiedene Faktoren begründen Markteintrittsbarrieren: Größenunabhängige Kostenvorteile etablierter Unternehmen (Lage, Know-How) Abschreckungsstrategien etablierter Unternehmen Zugang zu Distributionsstrukturen (Blockieren) Produktdifferenzierung / Wechselkosten Regulierung (Beispiel Liberalisierung der Transportmärkte - Low Cost)  Economies of scale (hohe Produktionszahl zur Abschreckung, Preise) Kapitalaufwendungen / sunk costs 
• Rivalität innerhalb der Branche Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern verinngert die Brachenrentabilität, da sie zu aggressiven Taktiken wie z.B. Preiswettbewerb und der Einführung modifizierter Produkte führen kann. Die Rivalität in einer Branche ist tendenziell höher, wenn: Etablierten Unternehmen in etwa gleich stark sind  Branche nur langsam oder gar nicht wächst  Hohe Eintrittsbarrieren, da Fixkosten vergleichsweise hoch sind Hohe Marktaustrittsbarrieren (hohe Investitionen, sunk cost) Güter sehr homogen sind (wenig Differenzierung) Kapazitätserweiterungen nur in großen Schritten möglich sind
• Five Forces-Modell (IV): Verhandlungsmacht der Abnehmer Die Abnehmer können die Rentabilität einer Branche durch die Forderung nach niedrigeren Preisen höherer Qualität vermehrtem Service beeinträchtigen. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer wird insbesondere dann hoch sein, wenn folgende Bedingungen gegeben sind: Relative Unwichtigkeit des Produkts für die Kunden Möglichkeit der Kunden zur vertikalen Integration Hohe Konzentration der Nachfrager oder Nachfrager, die relativ zur Ausbringungsmenge große Mengen kaufen Höhe der Wechselkosten  Beispiel: Der Deutsche Lebensmitteleinzelhandel (höchste Konzentration in der Branche mit 4 großen Akteuren => Herstellerunternehmer unterliegen der Verhandlungsmacht der Einzelhändler wie Lidl, Aldi, REWE, Edeka 
• Five Forces-Modell (V): Verhandlungsmacht der Lieferanten Die Lieferanten können die Rentabilität einer Branche durch die Androhung einer Preiserhöhung einer Qualitätssenkung oder einer Verknappung des Angebotes beeinträchtigen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wird insbesondere dann hoch sein, wenn folgende Bedingungen gegeben sind: Relative Unwichtigkeit der Branche für die Lieferanten Wichtigkeit des Produkts für die Branche Hohe Konzentration der Lieferanten Möglichkeit der Lieferanten zur vertikalen Integration Höhe der Wechselkosten
• Five Forces-Modell (VI): Konkurrenz durch Substitutionsprodukte Das Ausmaß der Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen wird bestimmt durch: Kosten-Nutzen-Relation Latente Neigung der Abnehmer zum Umstieg Die bei den Abnehmern anfallenden Umstellungskosten  Trends, die das Preis-Leistungsverhältnis der Substitutionsprodukte im Vergleich zum Branchenprodukt verbessern und  Substitutionsprodukte aus Branchen mit hohen Margen  Beispiel: Schweizer Uhrenindustrie + Anfang 70iger Jahre Japanische Uhrenindustrie
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• Stärken der Branchenstrukturanalyse Umfassendes Analyseinstrument zur Erfassung der Chancen und Gefahren der Branche/Umwelt eines Unternehmens  Einfache Handhabung  Generische Strategien als Ausgangspunkt zur konkreten Strategieformulierung geeignet  
• Grundidee Branchendynamik, Marktlebenszyklus „the grandfather of concepts for predicting industry evolution“ (Michael Porter) Grundidee: Ein Markt (/segment) durchläuft 4 Entwicklungsphasen mit jeweils unterschiedlichen Implikationen für die Unternehmensstrategie  Branchendynamik wird anhand dieser Phasen kategorisiert: Lokalisierung der Marktphase + voraussichtlichen Fortbewegung im Phasenzyklus = Prognose der Branchenentwicklung  Experimentierphase: Elektroautos, Online-Supermarkt Expansionsphase: Cloud-Service, Carsharing Ausreifungsphase: Smartphone, Stahl Stagnation/ Degeneration: Automobil (Europa), Kohlebergbau
• Die Theorie der Strategischen Gruppen „Eine Gruppe von Firmen in einer Industrie, die den gleichen oder ähnlichen Strategien auf Basis verschiedener strategischer Dimensionen folgen“  Basisidee: Analyse der brancheninternen Struktur und der diese konstituierenden strategischen Gruppen Funktion: Mittler zwischen der Betrachtung der Branche als Ganzes und jedes einzelnen Konkurrenten Annahmen: Strategische Gruppen existieren, d. h. Firmen sind homogen innerhalb einer Strategischen Gruppe und heterogen zwischen den Strategischen Gruppen  Der Erfolg einer Firma hängt (zumindest teilweise) von der Strategischen Gruppe ab, in der sich die Firma befindet 
• Beispiele strategischer Dimensionen Grad der Spezialisierung Geografische Reichweite Grad der vertikalen Integration Produktqualität Produktbreite  Wahl der Absatzkanäle  Kostenpositionen  Technologischer Status der Unternehmung 
• Strategische Gruppen und Firmen-Ertragsrate Gemeinsame Eigenschaften einer Industrie Industrieweite Strukturelemente, die die Stärke der fünf Wettbewerbskräfte bestimmen (Gültig für alle Firmen in der Industrie) Charakteristika einer Strategischen Gruppe Höhe der Mobilitätsbarrieren  Verhandlungsmacht der Strategischen Gruppe gegenüber Zulieferern  Verhandlungsmacht der Strategischen Gruppe gegenüber Kunden Angreifbarkeit der Strategischen Gruppe durch Substitut-Produkte  Anfälligkeit der Gruppe für Rivalitäten von anderen Gruppen Firmenposition innerhalb der Strategischen Gruppe Gruppen-Eintrittskosten Wettbewerbsintensität innerhalb der Strategischen Gruppe Größe der Firma verglichen mit anderen Gruppenmitgliedern Fähigkeit der Firma, die gewählte Strategie operativ zu implementieren
• Vorgehen bei der Konkurrenzanalyse + Ziel Identifikation und Analyse von Stärken und Schwächen der Konkurrenten Prognose voraussichtlicher strategischer Schritte der Konkurrenz Vorhersage des Reaktionsprofils des Konkurrenten durch Porters Systematik der Konkurrenzanalyse (1999) Ziele: To develop each competitor's profile of the nature and success of the likely strategy changes he could make probable response to the range of feasible strategic moves other firms could initiate probable reaction to the array of industry changes and broader environmental shifts that might occur
• Elemente einer Konkurrenzanalyse Was den Konkurrenten motiviert Ziele für die Zukunft: Auf allen Managementebene und für verschiedene Gebiete Annahmen: Über sich selbst und über die Branche Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann Fähigkeiten: Sowohl Stärken als auch Schwächen Gegenwärtige Strategie: Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Wo ist der Konkurrent verwundbar? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? 
• Die Analyse der Unternehmung 1. Analyse der internen Ressourcensituation (Stärken und Schwächen) des Unternehmens zur Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils  2. Ansätze zur Ermittlung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung  Wertorientierte Ansätze Ressourchen- und kompetenzorientierte Ansätze
• Wertorientierte Ansätze Betrachtung von Stärken und Schwächen anhand der Konfiguration der Wertkette  Wettbewerbsvorteile aufgrund der Ausführung einzelner Funktionen und/oder der Konfiguration des gesamten Geschäftssystems  Konzept der Wertkette von Porter Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch Kosten- und Differenzierungsvorteile  Wettbewerbsvorteile erwachsen aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen der Unternehmung  Die Wertkette gliedert eine Unternehmung in strategisch relevante Aktivitäten 
• Grundstruktur der Wertkette nach Porter „Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen.“  Unterstützende Aktivitäten:  Unternehmensinfrastruktur Personal Technologieentschicklung Beschaffung Primäre Aktivitäten: Beschaffungslogistik Fertigung Distributionslogistik Marketing & Vertrieb Kundendienst
• Porters Kostentreiber Struktur der Kapazitätsauslastung Außerbetriebliche Institutionen Lernvorgänge Betriebsgrößenbedingte Kostendegression  Ermessensentscheidungen Integration Standort Zeitwahl Verknüpfungen  Verflechtungen 
• Porters Differenzierungstreiber Zeitwahl Unternehmenspolitische Entscheidungen  Unternehmens-/Betriebsgröße Verknüpfungen  Verflechtungen Außerbetriebliche Faktoren Lernen und dessen Verbreitung Standort  Integration 
• Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze Theoretische Wurzeln im Resource-Based-View (RBV)  Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung aufgrund strategischer Ressourcen und Ressourcenkombinationen  Grundannahmen des RBV: Ressourcenheterogenität: Unternehmen sind unterschiedlich mit Ressourcen ausgestattet  Ressourcenimmobilität: Die unternehmensspezifischen Ressourcen sind teilweise angebotsunelastisch und kaum von Wettbewerbern zu kopieren 
• Merkmale strategischer Ressourcen Value = Wert → Effizienz und Effektivität des Unternehmens erhöhen und Abnehmerwert erzeugend Rareness = Knappheit → Nicht jeder darf über diese Ressource verfügen Imperfect Imitability (Nicht-Imitierbarkeit) → Ressource ist durch Wettbewerber nicht kopierbar oder nur zu hohen Kosten Organization/Substitutability(Nicht Substituierbarkeit) → Einzigartige Nutzenstiftung der Ressource, andere Ressourcen dürfen im Zusammenhang mit der Organisation nicht den gleichen Nutzen stiften
• VRIO-Schema zur Identifikation strategischer Ressourcen Identifikation strategischer Ressourcen anhand des VRIO-Schemas von Barney (1997) VALUE => Wettbewerbtfähigkeit Ermöglichen die Ressourcen und Fähigkeiten es der Firma besser auf Gefahren und Möglichkeiten einzugehen ?  RARENESS => Kurzfristiger Wettbewerbsvorteil Wie viele Wettbewerber verfügen bereits über die spezielle Ressource und Fähigkeit ?  IMPERFECT IMITABILITY => Mäglicher langfristiger Wettbewerbsvorteil Haben Firmen ohne die jeweilige Ressource einen Kostennachteil bei der nachträglichen Beschaffung im Vergleich zu den Firmen, die sie bereits besitzen ?  ORGANIZATION => Langfristiger Wettbewerbsvorteil Ist die Firma passend organisiert, um das volle Wettbewerbspotenzial ihrer Ressourcen und Fähigkeiten auszuschöpfen ? 
• Kritik an der Branchenstrukturanalyse Methodologische Kritik  Modelle vs. rationale Heuristik/Bezugsrahmen Variablenvielfalt & Vage Aussagen über deren Interaktionen Kritik am Systemverständnis Branchendeterminismus vs. „Strategische Wahl“ Berücksichtigung der Heterogenität von Unternehmen fehlt Volkswirtschaftliche Kritik: Anwendung von Porter kann wohlfahrtsreduzierend wirken Evolutionstheoretische Kritik: Vernachlässigung dynamischer Prozesse Kulturalistische Kritik: Vernachlässigung kognitiver und kultureller Prozesse 
• Definition Substitutionsprodukte Ersatzprodukte (Substitute) sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche. Substitutionsprodukte begründen eine Preisobergrenze für das Produkt der analysierten Branche und beeinträchtigen somit die Rentabilität der Branche.
• Messgrößen der Branchendynamik 1. Veränderlichkeit Komplexität: Grad des Einflusses externer Faktoren auf Branche  Neuheit: Grad des Wandels in der Branche 2. Vorhersehbarkeit  Geschwindigkeit von Veränderungen (von langsam bis schnell)  Voraussage: Verfügbarkeit und Qualität von Informationen 

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