Corporate Development (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung (Lektion)

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• Das Unternehmen als Organisation dient der Verwirklichung spezifischer individueller und kollektiver Ziele. ist eine durch menschliche Willensbildung gebildete künstliche soziale Einheit.  als selbständige rechtliche Einheit kann sie ohne die Einwilligung aller Mitglieder verpflichtende Verträge im Namen der Mitglieder eingehenen Diese Verträge kann sie gegenüber Dritten und ihren Mitgliedern durchsetzen.  Merkmale: i.d.R. mehrere Personen, Zweckorientierung, Regeln (Institutionen). 
• Begriff der Unternehmensführung Synonye Verwendung der Begriffe Unternehmensführung und Management Arbeitsdefinition: “Gesamtheit derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure, welche die Gestaltung und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens‐Umwelt‐Interaktion im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand haben und diesen grundlegend beeinflussen.“ "Management ist ein System von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und ‐sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen."  „Management is the art of getting things done through people.  “Unter "Unternehmungsführung" werden ... die Aufgaben der Unternehmungsleitung verstanden. Bei der Unternehmungsleitung handelt es sich um ein Individuum oder eine Gruppe als höchste Ebene der Unternehmenshierarchie, die zur Formulierung der offiziellen, für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Unternehmungsziele legitimiert ist.” 
• Zwei Perspektiven von Unternehmensführung Unternhemnes als Institution: • Personen(kreis)  Unternehmen als Funktion:  • Planung • Organisation • Personaleinsatz • Personalführung • Kontrolle 
• Unternehmensführung als Institution Unternehmensführung als Institution bezeichnet die Gruppe von Personen (Manager), die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist.  Obere Führungsebene: Vorstand/ Geschäftsführung + Unternehmensbereichsleiter Mittlere Fürhungsebene: Bereichsleiter + Haupt-/ Abteilungsleiter Untere Führungsebene: Gruppenleiter + Werkstattleiter
• Unternehmensführung als Funktion Unternehmensführung als Funktion umfasst die Steuerungsaufgaben (Managementfunktionen), die zur Leistungserstellung und ‐sicherung erfüllt werden müssen.  Entwurd einer Soll-Ordnung:  Zunehmende Detaillierung Langfristig: Strategische Unternehmensführung Mittelfristig: Taktische Unternehmensführung Kurzfristig: Operative Unternehmensführung Realisation 1. Ebene: Planung 2. Ebene: Durchführung Organisation: Schaffung eines Handlungsgefüges zur Planrealisation Personaleinsatz: Anforderungsgerechte Stellenbesetzung Führung: Konkrete Veranlassung der Planrealisation Kontrolle: Soll/Ist-Vergleich
• Unternehmens‐Umwelt‐Koordination als Kernaufgabe der Unternehmensführung Elemente der Umwelt nehmen Einfluss auf die Unternehmensführung bzw. sind durch Führungsentscheidungen beeinflussbar (Umwelteinfluss und Umweltbeeinflussung).  Ökologische Umwelt Ökonomische  Umwelt Rechtliche Umwelt Technische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt Politische Umwelt Unternehmen:  Kunden Lieferanten Arbeitsmarkt Kapitaleigner Fremdkapitalgeber
• Begriff der Unternehmensverfassung und Corporate Governance Keine klare Definition und Abgrenzung sowie synonyme Verwendung der Begriffe Unternehmensverfassung und Corporate Governance.  Unternehmensverfassung: Gesamtheit der grundlegenden (konstitutiven) und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung  Corporate Governance: Rechtlich- und faktischer Ordnungsrahmen der Unternehmensführung, wobei die Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften bisher besonders im Fokus stehen. „Governance systems are a set of mechanisms (ownership monitoring, boards of directors, executive compensation) that induce managers to run firms in the best interests of shareholders.“ 
• Gründe der Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance Im Unternehmen erwirtschaftete Mengen an materiallen und immateriellen Werten ist begrenzt, so dass nicht alle Ansprüche der Beteiligten gleichermaßen befriedigt werden können Gefahr opportunistischer Verhaltens und aufgrund unvollständiger Verträge, Informationsassymetrien, Interessendivergenzen zwischen beteiligten Anspruchsgruppen (nicht nur Manager und Aktionäre) => Klassische Prinzipal-Agent-Beziehung
• Ziele der Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance Herstellung eines Interessenausgleichs zwischen beteiligten Anspruchsgruppen durch Organisation der unternehmerischen Leistungs- und Kontrollkompetenzen Verhinderung von Machtdominanzen Sicherstellung einer effizienten Unternehmensführung eutsche UN-Führungskulturen auf internationale Standards bringen Vorstandsvergütung: Vertikale Vergleichbarkeit gewährleisten Schaffung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit
• Instrumente der Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance Formell: Summe von kodifizierten Rechtsnormen  Materiell: Summe aller bindenden Übereinkünfte, wie Betriebsvereinbarungen Satzungen Tarifverträge Geschäftsordnungen
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• Entwicklung der Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance: Vom Eigentümer‐ zum managergeführten Unternehmen: Traditionelle Perspektive: Sicherstellung der bestmöglichen Faktorkombination Interessen der Anteilseigner Shareholder-Value-Konzept Monistischer Ansattz (Kapitalistischer Ansatz) Erste Erweiterung der Perspektive: Auseinanderfallen von Eigentum und Verfügungsgewalt Interessen von Anteilseigner und Management Mitbestimmung von Arbeitnehmern Agenturansatz/ Principal-Agent-Ansatz Interessendualistischer Ansatz Zweite Erweiterung der Perspektive: Berücksichtigung der Interessen aller Gruppen (Anteilseigner, Management, Arbeitsnehmer, Kunden, Lieferanten, Gläubiger, Gesellschaft) Stakeholer-Ansatz Koalitionsmodell, Value Management Interessenplurasistischer Ansatz
• Modifikation des gesetzlichen Rahmens: Entwicklung der Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance 2005: Gesetz über die Offenlegung der Vorstandsvergütung (VorstOG)  2009: Gesetz über die Offenlegung der Vorstandsvergütung (VorstOG), Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstOG)  2012: Konkretisierung der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern 
• Grundfragen der Corporate Governance 1. Welche Interessen sollen die Zielsetzung und Politik der Unternehmen bestimmen?  Interessenmonistischer Ansatz (kapitalistische Unternehmensverfassung)  Interessendualistischer Ansatz (mitbestimmte Unternehmung)  Interessenpluralistischer Ansatz  2. Welche institutionellen Vorkehrungen sind geeignet, die Unternehmensaktivitäten auf die verfassungskonstituierenden Interessen auszurichten?  Regelungen über: Entscheidungsgremien Den Ablauf innerhalb der Entscheidungsgremien Informations-, Entscheidungs- und Kontollrechte der Interessenvertreter
• Koalitionstheorie als theoretische Ausgangsbasis: Anspruchsgruppen und ihre Interessen Top-Management: Macht, Prestige, Einkommen, Selbstverwirklichung Sonstiges Management: Macht, Erweiterung persönlicher Fähigkeiten, Prestige, Einkommen Arbeitnehmer: Einkommen, soziale Sicherheit, Erweiterung persönlicher Fähigkeiten Anteilseigner: Verzinsung, Rückzahlungssicherheit Lieferanten: Gewinn, langfristige Abnahme, Zahlungsfähigkeit Kunden: Qualität, Preis, Service, ggf. langfristige (Ersatzteil-)Versorgung Staat: Arbeitsplätze, Steuern, Einhalting von Vorschriften Gewerkschaften: Arbeitnehmerinteressen, Platzirung von Mitgliedern Arbeitgeberverbände: Aktzeptanz von Verbandsbeschlüssen Umwelt: Einhaltung von Grenzwerten
• Stärken/Schwächen monistischer Leitungssysteme (USA) Stärken: Hohe Flexibilität bei der Aufgabenverteilung im Hinblick auf die Ausgestaltung von Leitungs- und Kontrollkompetenzen Machtposition des CEO ermöglicht schnelle und effiziente Entscheidungsstrukturen Anpassung des Board an Unternehmensgröße und Fähigkeiten der agierenden Direktoren felxibel möglich Schwächen: Kraftverhältnisse im Board sind für Dritte nur schwer vorstellbar Neutralität der Kontrolle ist eingeschränkt, da Outside-Direktoren bei maßgeblichen Entscheidungen einbezogen werden Machtmonopol des CEO schwer kontrollierbar, da CEO über Stimmrechtsvollmachtendie Wahl des Boad beeinflussen kann
• Stärken/Schwächen dualistischer Leitungssysteme Stärken: Autonome Entscheidungskompetenz des Vorstands Entscheidungsferne des Aufsichtsrates führt zu unabhängiger Kontrolle Vermeidung der Personenabhängigkeit des Vorstandes durch Gleichheit der Vorstandsmitglieder Schwächen: Geringe Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates im Vergleich zur Boardsitzung führt zu schlechter informierten Aufsichtsräten Aufsichtsratsvorsitzender entwickelt ein unkontrollierten Machtpotential Taktieren in Mitbestimmten Aufsichtsräten weicht Kontrollfunktion auf
• Funktion der Corporate Governance Corporate Governance reglementiert.. Größe und Einfluss der Interessengruppen sowie deren unternehmerische Leitungs- und Kontrollkompetenzen auf die Zielsetzung und Politik des Unternehmens die Einrichtung und Besetzung der Entscheidungsgremien zur Bestimmung und Realisierung der Unternehmensziele und Politik.

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