Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lektion)

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• KE II P. 189 Komponenten des Full Range Model of Leadership • Laissez-faire Leadership: Die passivste Form des Verhaltens. Führende zeigt sich gleichgültig gegenüber den Bedürfnissen der Geführten und greift selbst dann nicht ein, wenn die Aufgabenerfüllung gefährdet ist. (Nur in wenige Situationen angebracht).• Management-by-Exception: Führender schreitet ein wenn Fehler begangen werden oder Probleme bestehen (passiv), oder überwacht antizipativ die Aufgabenerfüllung der Geführten und greift korrigierend ein, um vermeidbare Fehler zu verhindern (aktiv).• Contingent reward: Der Führende bietet eine faire Belohnung im Gegenzug für eine bestimmte, vorab definierte Leistung eines Geführten an. Dabei können sowohl materielle Vergünstigungen (Entgelt, Aufstieg) wie immaterielle (Lob, Anerkennung) in Aussicht gestellt werden. Falls nötig, der Führende gibt auch Unterstützung, damit das Leistungsziel erreicht wird.
• KE II P. 190 Erfolgreiche Umsetzung Full Range Modell of Ledership In der oberste Stufe finden sich die aktivsten wie effektivster Verhaltensweise, die häufiger als die andere zum Einsatz kommen sollten. Ideales Verhaltensprofil: Übergewicht der transformationalen Komponenten mit dem 4 I´s.• Individualized consideration• Intellectual stimulation• Inspirational motivation• Idealized influenceModell: durch spezielle Trainingsschrittweise zu entwickeln.Modell: Monozentrischen Einfluss der Führungskraft:
• KE II P. 190 Beziehungsorientierung Grundüberlegung der sozialen Austauschtheorie Interaktion zwischen Führenden und Geführten.Zwischenmenschliche Interaktionen vom prinzipiell freiwilligen Austausch von Handlungen und Belohnungen. Ein Individuum allein hat nicht alle Ressourcen. Zusammen ist man stärker. Mehr Beziehungen…Soziale Tauschbasiert auf immateriellen Ressourcen (Zuneigung, Wertschätzung, Respekt…) und Reziprozität (Gegenseitigkeit)
• KE II P. 191 Struktur der Führungsbeziehung Effekt aus der Führungsbeziehung: Führungserfolg durch sozial akzeptierte Verhaltensbeeinflussung.Führungsbeziehung: Spezielle Form der sozialen Interaktion, bei der sich eindeutig Führer- und Geführtenrollen nachweisen lassen.Wechselseitige, asymmetrische Einflussbeziehung. Führungsbeziehung als Wechselbeziehung.
• KE II P. 192 Grundelemente einer Führungsbeziehung Führung als soziale Interaktion basiert auf Rollen die die Beziehung zwischen den daran Beteiligten klären und regulieren.Rollen: Konsistentes Bündel normativer Verhaltenserwartungen, die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richten. Was wie getan werden muss.Rollenfreiräume in Organisationen: Siehe Abb. 42 KE II P. 193
• KE II P. 99 193 Führerrollen nach Quinn "Innovator“-Rolle: Die Führungskraft ist kreativ und ermöglicht Wandel. „Broker“-Rolle: Die Führungskraft pflegt Beziehungen zu Externen, hat politisches Geschick und ist Ressourcenbeschaffer. "Producer“-Rolle: Die Führungskraft ist aufgaben- und zielorientiert sowie verantwortungsmotiviert. „Director“-Rolle: Die Führungskraft übernimmt die Klärung der Aufgabe und die Festlegung von Leitlinien. „Coordinator“-Rolle: Die Führungskraft verstärkt Regelungen/Programme und koordiniert Einzelleistungen. „Monitor“-Rolle: Die Führungskraft sammelt und verteilt Informationen und kontrolliert die Zielerreichung „Facilitator“-Rolle: Die Führungskraft sucht Konsens, bildet Kompromisse und fördert Kohäsion „Mentor“-Rolle: Die Führungskraft fördert und entwickelt Mitarbeiter und gibt soziale Unterstützung Laut Quinn können alle acht Rollen von einer Führungskraft durch entsprechendes Training auch eingenommen werden. Elektive Führer: Aufweisen Überdurchschnittliche Verhaltensanteile Ineffektive Führer: Zeigen Defizite in deren Ausübung
• KE II P. 194 Zusammenhang von Macht und Führung Macht als Form sozialen Einfluss in Interaktionsbeziehungen.Macht: Die Möglichkeit, etwas in Bewegung zu setzen. Beziehungsphänomen.Machtbasenorientierte AnsätzeGegenmachtReaktionen der BeeinflusstenRückwirkungen auf die BeeinflussendenKE II P. 196Einflussprozessmodell der Führung/ Machtbasebtypologie /Ansätze Unterscheidung einzelner Machtbasen • Legitimation (legitimate power)• Einsatz von Belohnungen (reward power)• Einsatz von Bestrafung und Zwang (coercive power)• Sachkenntnis/Expertentum (expert power) (Starke Wirkungen in der Praxis)• Persönlichkeitswirkung und Identifikation (referent power) (Starke Wirkungen in der Praxis)
• KE II P. 196 Wirkungen einzelner Machtbasen Wirkungen auf die Leistung und Zufriedenheit von Geführten.
• KE II P. 196 Führung über Einflussstrategien Einflussnahme durch rationale Argumentation Einflussnahme durch Verweise auf geltende Werte und Normen Einflussnahme durch anregende Präsentation Einflussnahme durch Beharrlichkeit Einflussnahme durch Beratung/Konsultation Einflussnahme durch Koalitionsbildung Einflussnahme durch besondere Freundlichkeit in der Zielverfolgung
• KE II P. 197 Machttaktiken als Möglichkeit der Einflussnahme (Nach Wunderer) Informationskontrolle (z.B. durch Filterung, Zurückhaltung oder Verzerrung von Informationen) Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen (z.B. durch deren Formulierung, Auslegung) Beziehungspflege (z.B. durch Netzwerkbildung, Austausch von Gefälligkeiten) Selbstdarstellung (z.B. durch Eindruckssteuerung/Impression Management) Situationskontrolle (z.B. durch bewusste Leistungszurückhaltung oder Sachzwangargumente) Handlungsdruck (z.B. durch Emotionalisierung von Stimmungen, Kündigungsandrohungen, Erzeugung „künstlicher“ Krisen. Timing (Z.B. Nutzung von Gelegenheiten/ Zufällen, Überraschungseffekten) Die Aktivitäten sind ambivalent. Konzentrationseffekte
• KE II P. 199 Theorie der Führung (Graen) Leader- Member Exchange (LMX) Analyse eigentlich die Beziehung zwischen einer Führungsperson und einem Geführten (Dyade) Dyadentheorie der FührungQualitativ entstehen qualitativ unterschiedliche Austauschbeziehungen.
• KE II P. 199 2 Geführtenklassen (Führung) • In –Group: MA Haben hohe Qualifikation und Motivation. Die Geführten verhalten sich ihrem Führer gegenüber loyal und sind bereit, über das arbeitsverträglich erwartbare Maß hinaus Leistung zu erbringen. Beziehung respektvoll, und vertrauensorientiert. Führer gewähr besondere Handlungsspielräume, unterstützt sie fachlich und menschlich nach Kräften und sorgt dafür, dass sie von Belohnungen besonders profitieren.• Out-Group: Geführten haben Leistungsvermögen die den Standards entsprechend. Keine intensive Beziehung zum Führer. Den Geführten gelingt es nicht, eine intensive Beziehung zum Führer zu entwickeln und sie werden bei der Vergabe von Belohnungen nur am Rande Berücksichtigt.
• KE II P. 200 Prozess der In- und Out-Group-Differenzierung Corregir!! Prozess mit 3 Phasen• Phase 1: Beteiligten sind Fremd und halten sich stark an die organisational vorgegebenen Rollen. Austausch geringwertiger Ressouercen aus reinem Eigennutz. Nur die Out-Group MA bleiben stehen. Die andere entwickeln ihrer Beziehung im Phase 2.• Phase 2: eigen und gemeinsame Interesse verfolgen. Gestaltung Beziehungsorientiert.• Reifen Führungsbeziehungen. Zugehörigkeit zur In-Group. Rollen sind beiderseitig geklärt und hohe Verlässlichkeit aufeinander. Beide Seiten beeinflussen sich gegenseitig, tauschen hochwertige Ressourcen und profitieren davon. Positive Effekte für die Organisation. Interessen beziehen sich auch auf die Gruppe oder Abteilung.
• KE II P. 200 Folgen von In- und Out-Group Differenzierung Nach Graen werden nur die Mitgleider der In-Group geführt. Mitglieder der Out-Grup werden lediglicht beaufsichtigt.Nur analytische Trennung.Spürbare Differenzierung kann zur Folge haben, dass Mitarbeiter die entsprechende Behandlung durch eine Führungskraft als unfair erleben, besonders wenn diese nicht mit der gezeigten Leistung oder den Fähigkeiten korrespondiert.Positiv innerhalb einer Dyade: hoher Transaktionsqualität.Negativ: Bildung von Subgruppen in Arbeitsteams oder Abteilungen kann führen, Konflikte hervorrufen und im Endeffekt die Arbeitszufriedenheit verringern.
• KE II P. 201 Weitere Beziehungsqualitäten (Dyaden) Die LMX-Theorie empfiehlt hochqualitative Führunsgbeziehung aufzubauen.Hochwertige Austausch (high LMX)befördert nicht nur die Häufigkeit und Intensität von Transaktionen oder ein hohes Maß an gegenseitiger Beeinflussung, sondern sorgt auch dafür, dass Anspruchsvolle Aufgaben von MA erfolgreicher bewältigt werden. Führende und Geführte haben verschiedene Vorstellungen davon, was die (hohe) Qualität einer Führungsbeziehung ausmacht. Führende: Arbeitsaufgabe im VordergrundGeführte: Die sozialen Aspekte der Beziehung im Vordergrund.Co-worker exchnge, cws: Gegenseitige Beeinflussung von Mitarbeiter untereinander. Größe Rolle in der Praxis.Weg von der bloßen Dyade hin zu größeren Beziehungsnetzwerken.
• KE II P. 202 Instrumente der Führung Führungsinstrumente sind Mittel oder Methoden zur Beeinflussung on Verhalten auf ein bestimmtes Ziel hin. Instrumente die auf• Qualifikation• Motivation• Arbeitssituation des MA• Führungskultur und damit auch die Beziehungskultur Einfluss haben.
• KE II P. 203 Führungsgrundsätze Korrigieren!!! Sollvorstellungenn zur Führung und Kooperation • Organisationsdarstellung (Public relation, Personalwerbung)• Organisationsentwicklung (Ziele/ Richtung der Veränderung)• Organisationssteuerung (Information, Motivation, Legitimation, Sanktion). Schwerpunkt
• KE II P. 204 Formulierung von Führungsgrundsätzen. Die Geschäftsleitung formuliert und erläutert Führungsgrundsätze, die dann in den einzelnen Ebenen bzw. Filialen diskutiert und die Ergebnisse wiederum der Geschäftsleitung verdichtet zugeführt werden.
• KE II P. 204 Schwachpunkte von Führungsgrundsätze Mangelnde Sanktionsfähigkeit Geringe Verhaltenswirksamkeit.Deswegen wichtig, dass auch andere Instrumente wie MABeurteilung, Auswahlgespräche…Kriterien enthalten, die mit den Inhalten der Führungsgrundsätze vereinbar sind.
• KE II P.205 Zielvereinbarung (Management by Objektives)/Ziele Mit Hilfe der Zielvereinbarung sollten Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung miteinander verzahnt werden.Das Instrument der Zielvereinbarung findet vor allem im Führungsmodell des Managements by Objektives (MbO) seinen Niederschlag. • Verbesserten Orientierung des Mitarbeiters über das, was er in der nächsten Periode fachlich wie persönlich erreichen sollte (dabei handelt es sich stets um Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkte, die neben den Standardaufgaben besondere Beachtung verdienen).• Erhöhten Leistung, die aufgrund der präzisen Kenntnis des Anzustrebenden erwartet wird.• Erhöhten Motivation des Mitarbeiters, die sich durch die Mitbeteiligung an der Zielfestlegung ergibt (im Unterschied zu einer einfachen Anweisung).• Erhöhten Selbstverpflichtung gegenüber den angestrebten Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkten• sowie der hiermit verbundenen Maßnahmen• Chance zur strategischen Verzahnung der Ausrichtung aller Organisationsebenen
• KE II P. 205 Mitarbeitergespräche Die Zielvereinbarung findet im Rahmen des Mitarbeitersgesprächs statt.Wichtig nicht zu viele Ziele formulieren. Gefahr Unklarheit.
• KE II P. 206 Zielarten (Zielvereinbarung) • Wirtschaftlichkeitsziele (Senkung des Rohstoffs X bei gleichem Output um 1%• Mengenziele (Erhöhung des Umsatzes in Europa um 4%)• Innovationsziele (Entwicklung zweier unterschiedlicher Duftlinien für Kaufhäuser) • Persönliche Entwicklungsziele (Moderatorausbildung mit der Metaplan-Methode)
• KE II P. 206 Anwendungsempfehlung Zielvereinbarung (Führung) Nicht die gesamte Tätigkeit des MA wird durch Leistungsziele festgelegt, sonst kann seine Kreativität stark senken.Nicht zu detailliert.Der Vorgesetzte muss dafür sorgen, dass dem MA die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen.Bewertung zur Zielerreichung objektiv?
• KE II P. 207 Nutzen von Zielvereinbarungen Zielvereinbarung stellt eine gute Möglichkeit jeden MA optimal einzusetzen.Beugt Kündigungen vor. Regelmäßiges Soll-Ist Abweichung gewährleistet, dass keine schwerwiegenden Fehlentwicklungen entstehen können.
• KE II P. 207 Kriterien sinnvoller Ziele (Zielvereinbarung) Ziel müssen klar und widerspruchsfrei formuliert werden.Sonst Gefahr Fehlinterpretationen.Frustration und Lethargie sind vorprogrammiert. In der Praxis schwierig die zeitliche Terminierung und zwar in den Fällen, in denen auf Vorleistungen anderes aufgebaut werden muss. (Koordinierung Problem).Erfolg und Misserfolg soll den einzelnen MA zuzurechnen.
• KE II P. 208 Bedeutung des Feedbackgesprächs Nach Ablauf der Zielvereinbarungsperiode (also jährlich). Weiter lesen…
• KE II P. 208 Symbolische Führung Chef immer oberste EtageKonservative KleidungSymbol= Zusammenfügung.
• KE II P. 210 Arten von Symbole (Führung) Symbole als Führungsinstrument Siehe Abb. 44 P.210 SymboleEbene Kommunikation • Mythen• Slogans• Witze• Sprachregelungen• GrundsätzeEbene Handlung • Rituale• Feiern• Vorstandsbesuche• Konferenzen• Beschwerden• TabusEbene Objekte • Statussymbole• Logos• Plakate• Organisationsstruktur• Systeme (z.B. Beurteilung)
• KE II P. 210 Situationsbedingungen der Wirksamkeit von Symbolen • Unsicherheit über das zu Erreichende besteht,• Zweifel bei der Bewertung zu erreichender Ziele aufkommen und• Veränderungen eingeleitet und begleitet werden sollen.
• KE II P. 211 Schwierigkeit bei der Anwendung von Symbole als Führungsinstrument Verlangt vom Führenden GeschickGenaue Wirkungsweise ist noch wenig erforscht.
• KE 2 P. 99 162 Medien einer entpersonalisierten Führung Führung auf unpersönlichem Weg. Vier Gestaltungsprinzipien: 1.   Technologie: Schritte, Prozesse 2.   Bürokratie: Formulare 3.   Differenzierung des Personals: Unterschiedliche Positionen 4.   Organisationskultur: ungeschriebener Verhaltenskodex.
• KE 2 P. 99 193 Führerrollen nach Quinn „Innovator“-Rolle: Die Führungskraft ist kreativ und ermöglicht Wandel. „Broker“-Rolle: Die Führungskraft pflegt Beziehungen zu Externen, hat politisches Geschick und ist Ressourcenbeschaffer. Producer“-Rolle: Die Führungskraft ist aufgaben- und zielorientiert sowie verantwortungsmotiviert.  „Director“-Rolle: Die Führungskraft übernimmt die Klärung der Aufgabe und die Festlegung von Leitlinien. „Coordinator“-Rolle: Die Führungskraft verstärkt Regelungen/Programme und koordiniert Einzelleistungen. „Monitor“-Rolle: Die Führungskraft sammelt und verteilt Informationen und kontrolliert die Zielerreichung  „Facilitator“-Rolle: Die Führungskraft sucht Konsens, bildet Kompromisse und fördert Kohäsion „Mentor“-Rolle: Die Führungskraft fördert und entwickelt Mitarbeiter und gibt soziale Unterstützung   Laut Quinn können alle acht Rollen von einer Führungskraft durch entsprechendes Training auch eingenommen werden.   Elektive Führer: Aufweisen Überdurchschnittliche Verhaltensanteile Ineffektive Führer: Zeigen Defizite in deren Ausübung
• KE 2 P. 99 193 Führerrollen nach Quinn „Innovator“-Rolle: Die Führungskraft ist kreativ und ermöglicht Wandel. „Broker“-Rolle: Die Führungskraft pflegt Beziehungen zu Externen, hat politisches Geschick und ist Ressourcenbeschaffer. Producer“-Rolle: Die Führungskraft ist aufgaben- und zielorientiert sowie verantwortungsmotiviert.  „Director“-Rolle: Die Führungskraft übernimmt die Klärung der Aufgabe und die Festlegung von Leitlinien. „Coordinator“-Rolle: Die Führungskraft verstärkt Regelungen/Programme und koordiniert Einzelleistungen. „Monitor“-Rolle: Die Führungskraft sammelt und verteilt Informationen und kontrolliert die Zielerreichung  „Facilitator“-Rolle: Die Führungskraft sucht Konsens, bildet Kompromisse und fördert Kohäsion „Mentor“-Rolle: Die Führungskraft fördert und entwickelt Mitarbeiter und gibt soziale Unterstützung   Laut Quinn können alle acht Rollen von einer Führungskraft durch entsprechendes Training auch eingenommen werden. Elektive Führer: Aufweisen Überdurchschnittliche Verhaltensanteile Ineffektive Führer: Zeigen Defizite in deren Ausübung
• KE II P. 196 Einflussprozessmodell der Führung/ Machtbasebtypologie /Ansätze (French/Raven) Unterscheidung einzelner Machtbasen  Legitimation (legitimate power) Einsatz von Belohnungen (reward power) Einsatz von Bestrafung und Zwang (coercive power) Sachkenntnis/Expertentum (expert power) (Starke Wirkungen in der Praxis) Persönlichkeitswirkung und Identifikation (referent power) (Starke Wirkungen in der Praxis)
• KE II P. 210 Arten von Symbole (Führung) Symbole als Führungsinstrument Siehe Abb. 44 P.210   Arten von Führung/Symbolische Führung Ebene Kommunikation ·       Mythen ·       Slogans ·       Witze ·       Sprachregelungen ·       Grundsätze Ebene Handlung ·       Rituale ·       Feiern ·       Vorstandsbesuche ·       Konferenzen ·       Beschwerden ·       Tabus Ebene Objekte ·       Statussymbole ·       Logos ·       Plakate ·       Organisationsstruktur ·       Systeme (z.B. Beurteilung)
• KE II P. 210 Situationsbedingungen der Wirksamkeit von Symbolen ·       Unsicherheit über das zu Erreichende besteht, ·       Zweifel bei der Bewertung zu erreichender Ziele aufkommen und ·       Veränderungen eingeleitet und begleitet werden sollen.
• KE II P. 211 Schwierigkeit bei der Anwendung von Symbole als Führungsinstrument Verlangt vom Führenden Geschick Genaue Wirkungsweise ist noch wenig erforscht.

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