Unternehmensführung (Fach) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lektion)

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  • KE 2 P. 99 114 Funktionen des Vorstellungsgespräches Gewinnung eines persönlichen Eindrucks für den Bewerber. Dient Verbesserung der Entscheidungsgrundlage und verringert die Fluktuation  Gewinnung persönlichen Eindruck über den Bewerber. Neben fachlichen und sozialen Qualifikationen Klärung offener Fragen aus der Bewerbungsunterlagenanalyse sowie Überprüfung der schriftlichen Angaben Klärung gegenseitigen Erwartungen Einzelne Punkte im Gespräch können gezielt weiterverfolgt werden, bsp. Zur Motivation für die Bewerbung oder die Ziele des Bewerbers
  • KE 2 P. 99 113 Ursachen für Fehlentscheidungen Vorstellungsgesprächs • Mangelnder Zusammenhang zwischen den gestellten Fragen und der Stelle• Suggestivfragen auf die einer der Gesprächspartner antwortet wir der jeweils andere es erwünscht• Begrenzte Informationsverarbeitung (zu viele oder zu komplexe Informationen)• Verzerrung der Informationen durch eigene Einstellungen oder Emotionen• Dominanz der Eindrücke während der erste (Primacy- Effekt) oder der letzten Gespräch Gespräch Minuten (Recency –Effekt)• Tendenz, sich in der Beurteilung von besonders hervorstechenden Eigenschaften und Verhaltensweise des zu Beurteilenden leiten zu lassen (Überstrahlung oder Halo-Effekt)• Kontext- oder Kontrasteeffekte (z.B. einen mittelmäßigen Bewerber in Folge eines schlechten Bewerbers in wesentlich günstigerem Licht erscheinen lassen.)• Monologisieren, wobei einer der Gesprächsteilnehmer das Gespräch ohne eine erkennbare Gesprächführung einseitig dominiert.
  • KE 2 P. 99 114 Vermeidung mögliche Defizite während Vorstellungsgesprächs • Strukturierten Interviews• AC Assessment-Center: Sammelname für ein zumeist bis zweitägiges Personalauswahlverfahren, das sich eus mehreren eignungsdiagnostischen Verfahren und Leistungsaufgaben zusammensetzt.
  • KE 2 P. 99 114 Anforderungen an ein Assesment-Center • Methodenvielfalt• Mehrfachbeurteilung• Trennung von Beobachtung und Beurteilung
  • KE 2 P. 99 115 Typische Übungen des Assesment-Centers • Postkorb: Dokumente müssen gesichtet und darauf aufbauend Entscheidungen gefällt sowie Anweisungen gegeben werden. Hier werden die Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Delegationsfähigkeit des Bewerbers beurteilt.• Problemlöseaufgaben mit anschließender Präsentation. Planungs-, und Entscheidungsfähigkeit, analytische sowie kommunikative Fähigkeiten stehen im Fokus.• Rollenspiele: Dem Bewerber wird eine Rolle zugewiesen, die er in einem Gespräch mit einem Partner ausfüllen muss. Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, soziale Stressbewältigung.• Führerlose Diskussionen: Die Bewerbergruppe erhält ein typisches Problem aus dem Unternehmensalltag mit der Aufgabe, für dieses Problem Lösungen zu erarbeiten. Rückschlüsse auf das Sozialverhalten der Bewerber können gewonnen werden.• Andere: Testverfahren, situativen Verfahren, grafologische Verfahren (umstritten), Ärtzliche Untersuchung, Arbeitsproben, spezielle Verfahren des Online-Recruitings.
  • KE 2 P. 99 116 Personaleinsatz im engen Sinne/Ziel Zuordnung einzelner Mitarbeiter zu bestimmten Stellen.Manangementfunktion (im breiten Sinne). Ziel: Einem möglichst effizienten Einsatz von Mitarbeitern.Aufgaben und Rahmenbedingungen der jeweiligen Einsatzstelle müssen festgelegt werden um geignete Mitarbeiter in qualitativer und quantitativer Perspektive an dem vorgesehenen Platz zur vorgesehenen Zeit einsetzen zu können.
  • KE 2 P. 99 116 Gestaltungen von Bedeutung beim Personaleinsatz • Arbeitsinhalten• Arbeitsbedingungen• Arbeitszeit
  • KE 2 P. 99 116 Arbeitsinhalt (Personaleinsatz)/Ziel Effiziente Differenzierung von Stellen: 1. Anzahl Mitarbeiter mit gleichen Aufgaben2. Art: funktionaler Spezialisierung
  • KE 2 P. 99 116 Spezialisierung einer Stelle. Vorteile/ Nachteile Vorteile• Geringen Einarbeitungszeit• Größeren Lern- und Erfahrungseffekt.• Erhöhung Arbeitsproduktivität und Qulaität.Nachteile• Einseitige körperliche und geistige Belastung• Verminderung der Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit• Eingeschränkte soziale Kontakte und MonotonieSteigerung Bedeutung Aufgabenorientierung (Weniger die Vorteile von Spezialisierung)Durch bestimmte Merkmale der Aufgabengestaltung das Interesse und Engagement einer Person aktiviert und dadurch Ihre Kompetenzen gefördert werden.
  • KE 2 P. 99 117 Humanisierung der Arbeit Die Merkmale einer effizienten Gestaltung von Arbeitsinhalten haben an Bedeutung gewonnen
  • KE 2 P. 99 117 Merkmale für die Gestaltung persönlichkeits förderlicher Aufgaben (Abb. 26 KE II) Durch deren Beachtung können Aufgaben zur Förderung von • Gesundheit• Motivation• Leistung• Fachlichen Kenntnissen• Sozialkompetenz• Selbstwirksamkeit• Flexibilität der Beschäftigten• Unternehmensbezogene Ziele der Arbeitsgestaltung unterstützen.
  • KE 2 P. 99 118 Zielkonflikte Personaleinsatz/Humanisierungsziele mit unternehmensbezogenen Zielen (Kosten, Organisation und Technologien). Lesen P.118
  • KE II P. 119 Neue Formen der Arbeitsgestaltung/Prinzip • Individuums orientierten Aufgabengestaltung• Gruppenorientierten AufgabengestaltungPrinzip: Aufgaben in Teilaufgaben zu unterteilen, die dann von einzelnen oder mehreren Mitarbeitern bearbeiten werden.
  • KE II P. 119 Formen der Gruppenarbeit (Personaleinsatz) Differenziert wird die institutionalisierte Gruppenarbeit nach zeitlichem Rahmen sowie den Bezug zur Arbeitsorganisation. • Projektgruppe: Mitarbeiter aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen werden zu einer zeitlich befristeten Arbeitsgruppe zusammengestellt. Nach Festgelegte Aufgabenstellung, sich organisiert und umgesetzt hat, wieder automatisch aufgelöst wird.• Qualitätszirkel: Kleine, sich freiwillig zusammenfindende Arbeitsgruppe von Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches, welche unter der Leitung eines gewählten Moderators die Arbeitsbedingungen in diesem Arbeitsbereichs auf Probleme hin analysiert und daraufhin Verbesserungsvorschläge entwickelt.• Teilautonome Arbeitsgruppe: Mehrere Mitarbeiter arbeiten dauerhaft an einer komplexen Aufgabe, deren Bearbeitung von der Kleingruppe in eigener Verantwortung und selbstorganisiert übernommen wird.
  • KE II P. 120 Gruppenarbeit. Vorteile/Nachteile VORTEILE • Breiteres Wissen und eine größere Informationsverarbeitungskapazität • Steigerung von Motivation und Engagement durch Zusammenarbeit und gegenseitige Einflussnahme • Soziale Unterstützung kann Stressoren vermindern • Förderung der Persönlichkeitsförderlichkeit durch Autonomie, Aufgabenvollständigkeit und Feedback• Höhere Akzeptanz gemeinsamer Entscheidungen • Interaktion mit anderen bieten zusätzliche Möglichkeiten des Lernens und persönlichen Wachstum• Steigerung der Partizipation von Mitarbeitern • Höhere Identifikation und damit Bindung an die Organisation NACHTEILE • Vermehrter Zeitbedarf und Energie für dieKoordination und Entscheidungsfindung• Teamarbeit kann soziale Belastungen (z.B.Konflikte) mit sich bringen und demotivierend wirken• Konformitätsdruck• Risikoschub-Phänomen• Begünstigung von Fehlentscheidungen, wenn sich Mitglieder nur aufgrund von Macht oder Rhetorik durchsetzen• Gefahr der Herausbildung von Gruppennormen, die von den Zielen der Unternehmensleitung abweichen• Erschwerte Bewertung der individuellen Leistung eines Mitarbeiters• Gefahr der Verantwortungsdiffusion
  • KE II P. 120 Aufgabenbezogene Stellenbildung/Idiosynkratrische bzw. personenbezogene Stellenbildung • Aufgabenbezogene Stellenbildung: Erfolgt nach funktionalen Erfordernisse• Personenbezogene Stellenbildung: Orientierung an den persönlichen Kompetenzen und Interessen einer Person. An den Qualifikationen eines Mitarbeiters ausgerichtetPotenzialorientiert.o In Star-Ups und neuen Organisationseinheit zu finden. Möglichkeit die Rollen und Arbeitsbedingungen zu gestalten. Nach einiger Zeit lösen sich wieder auf, da Mitarbeiter die Organisation verlassen und zunehmend Aufgaben standarisiert werden.
  • KE II P. 120 Arbeitsbedingungen/Ziel Reduktion physischer und psychischer Belastungen sowie negativer Umgebungseinflüsse. Ziel: Beanspruchungen und mögliche gesundheitsschädliche Folgen für die Mitarbeiter zu vermindern und die Leistungsfähigkeit zu erhalten. Grundpflichten der ArbeitgeberArbeitsschutzbestimmungen Zentrales Instrument im betrieblichen Arbeitsschutz Gefährdungsbeurteilung
  • KE II P. 121 Gefährdungspotential • Arbeitsmittel: Maschinen, Software• Arbeitsumgebung: Klima. Lärm, Beleuchtung, Schadstoffbelastungen• Arbeitsort: Räumlichkeiten, Heimarbeitsplatz
  • KE II P. 121 Arbeitsbedingungen und Gesundheit • Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF): Dient der Stärkung von persönlichen Ressourcen. Trägt zur Verbesserung der Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten• Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM): Nicht einzelmaßnahmen wie bei BGF durchgeführt, sondern existieren nachhaltige Strukturen und Prozesse in Unternehmen, die Gesundheitsförderung und Gesundheitsschutz als Führungsaufgaben verstehen.Alle Managementtätigkeiten mit dem Ziel, eine festgelegte betriebliche Gesundheitspolitik durch die Planung, Organisation, Durchführung und Überprüfung von Maßnahmen sowie Programmen der Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu realisieren.
  • KE II P. 121 Arbeitszeit (Ansatzpunkt betrieblichen Gesundheitsschutz)/Ziel • Bei der Gestaltung der Arbeitszeit ist es, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens mit den gesetzlichen Regelungen (Arbeitsgesetz, Sozialgesetzbuch) in Einklang zu bringen.
  • KE II P. 122 Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung • Schichtarbeit• Teilzeitarbeit• Gleitzeit• Vertrauensarbeitszeit: Jegliche Kontrolle über die Einhaltung von geleisteten Arbeitszeiten entfällt Autonomie, mehr Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Gefahr Vertrauen Ausnutzen Entgrenzung der Arbeit• Arbeitszeitkonten: Überstünden oder einen Teil ihres Arbeitsentgelts einbringen und später für Pflegezeiten, Elternzeiten, berufliche Qualifizierung oder zeitlich Verringerung Arbeitszeiten nutzen.• Job- Sharing• Sabbaticals: Verzicht Arbeitsstunden und Arbeitsentgelt
  • KE II P.122 Teilzeitarbeit Vorteile/Nachteile Weniger Stunden, weniger Entgelt Vorteile• Bessere Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen.• Wird vor allem von Frauen im Anspruch genommenNachteile• Geringere Gehalt Geringere Rentenzahlung• Nach Teilzeitbeschäftigung kein Anrecht auf die Rückkehr auf die vorher besetzte Stelle (nach Elternzeit)• Geringere Aufstiegschancen
  • KE II P. 122 Variante Teilzeitarbeit: Job-Sharing Mehrere Teilzeitarbeitskräfte teilen sich einen Arbeitsplatz
  • KE II P. 123 Personalbeurteilung/ Personalentlohnung Aktivitätsfelder der Personalmanagements. Personal einer Unternehmung umsetzt strategische in operative Ziele
  • KE II P. 123 Personalbeurteilung Sämtliche Formen der systematischen Einschätzung des Personals einer Organisation (Begriff in Praxisgängige Form)• Mitarbeiterbeurteilung• Kollegenbeurteilung• Vorgesetztenbeurteilung durch andere Gruppe (v.a. Kunden)• Selbstbeurteilung
  • KE II P. 124 5 Funktionen Personalbeurteilung • Diagnosefunktion: Beurteilung Leistungen• Koordinationsfunktion: Quantitative und quantitative Beurteilungskriterien. Zwischen Führung und Mitarbeiter.• Kontroll- und Überwachungsfunktion: Einblick im Arbeitsfeld• Motivationsfunktion: Anerkennung positiven Verhalten
  • KE II P. 124 Weiterverwendung von Resultaten (Personaleinsatz) Resultate der Personalbeurteilung• fließen in einer ganzen Reihe von Funktionsfelder von Personalmanagement ein und dort als Grundlagen für Entscheidungen.• Für Identifikation des Personalentwicklungsbedarfes• Und anschließende Implementierung entsprechender MaßnahmenWeitere konkrete Zielsetzungen:• Objektivierung der Personalarbeit,• Verbesserung der Führungsqualität,• Vereinheitlichung des Führungsverhaltens,• Steigerung der Mitarbeiterleistung durch Verhaltenssteuerung,• Potenzialnutzung/Entwicklungsförderung,• Entgeltdifferenzierung,• Hilfe bei Personalentscheidungen,• Förderung der Motivation und Kommunikation,• Kontrolle personeller Maßnahmen.
  • KE II P. 125 Vorteile der Personalbeurteilung Aus Unternehmenssicht • Steigern des Unternehmenserfolges durchstrukturiertes Leistungscontrolling• Ermöglichen des Vergleichs derMitarbeiterleistungen im Zeitablauf• Strukturieren der Interaktion zwischenFührungskräften und Mitarbeitern• Bereitstellen von Informationen für diePersonalentwicklung• Liefern von Verteilungsschlüsseln für dieVergütung von Führungskräften bzw.Mitarbeitern Aus Mitarbeitersicht• Steigern der Arbeitszufriedenheit durchTransparenz der Leistungen• Steigern der Mitarbeitermotivation durchregelmäßiges, leistungsbezogenes Feedback• Erhöhen der Transparenz desZustandekommens von Feedback• Steigern der Identifikation von Führungskräftenund Mitarbeitern mit den Unternehmenszielendurch Kommunikation der Ziele im Rahmen derPersonalbeurteilung
  • KE II P. 126 Nachteile der Personalbeurteilung • Höheren Zeitaufwand für Führungskräfte• Höheren Personalaufwand• Schulungskosten für die Beurteiler• Schäden durch fehlerhafte Bewertungen• Möglichen Spannungsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter• Möglichen Nachteile für die Teamarbeit, die unter Konkurrenzdruck leidet
  • KE II P. 126 Beurteilungsinstrumente (Personaleinsatz) • Mitarbeiterbeurteilung• Vorgesetztenbeurteilung• 360°- Feedback
  • KE II P. 126 Ziele Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung gängigste Form der Personalbeurteilung. Personalbeurteilung im engeren Sinne.• Motivationssteigerung der Mitarbeiter,• Offenlegung der Leistungserwartungen an den Mitarbeiter,• Schaffung von Lernmöglichkeiten und der Leistungsverbesserung aufgrund von Lob oder Tadel bzw. durch Aufzeigen von Verhaltensalternativen,• Erfüllung sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. nach Kontakt oder Anerkennung),• Ermöglichung eines offenen Dialogs und Gedankenaustauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter,• Verknüpfung der Mitarbeiterziele mit denen des Unternehmens,• Erfüllung des gesetzlich gewährten Informationsanspruchs der Mitarbeiter über eine Zulagenvergabe.
  • KE II P. 126 Gegenstand der Mitarbeiterbeurteilung • Persönlichkeitsrelevanten Faktoren (Anstrengungsbereitschaft, Kreativität)• Verhaltensbezogenen Faktoren (Umgang mit Kunden,, unterstützendes Verhalten, Auftreten und Erscheinung)• Leistungs- bzw. funktionsbezogene Faktoren (Quantität und Qualität der Leistung mit Blick auf die stellenbezogenen Aufgaben)
  • KE II P. 127 Verzerrungsmöglichkeiten im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung • Andorra-Phänomen (self-fulfilling-prophecy): Beurteilungen werden zur Erwartungen. Leistungsschwach MA bekommt nur solche Aufgaben. Dadurch in der folgenden Beurteilung kann die Führungskraft keine positiven Leistungen mehr diagnostizieren.• Kontakt-Effekt: Durch mehr Kontakt mehr Vertrautheit gewinn.• Halo-Effekt: einziges Merkmal überstrahlt allen anderen. Bsp. Elite Uni. Unordentlichkeit= kreatives Chaos• Tendenz zur Milde, Mitte oder Härte: Die Beurteilungsperson ist im Vergleich zu seinen bzw. ihren Kollegen und Kolleginnen systematisch undifferenziert in ihrer Einschätzung.• Übertragungsfehler: Ins Gedächtnis eingebrannte Erfahrungen und Erlebnisse. Bsp. Nach Vertrauensmissbraucht schwer wieder das benötigte Vertrauen entgegenzubringen.Exk. Abkehr von der einseitigen PersonalbeurteilungLieber Mitarbeiter(Beurteilungs) Gespräch Seite 128
  • KE II P. 128 Vorgesetztenbeurteilung Systematische Einschätzung des Führungsverhaltens des direkten Vorgesetzten oder dessen Kenntnisse und Fähigkeiten durch die ihm unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. Dient der Führungskraft als Orientierungshilfe. Dient auch subjektiven Eindrücken des Vorgesetzten über sein Verhalten, um Infos aus der Perspektiven der MA zu ergänzen.
  • KE II P. 128 Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung • Diagnosefunktion: Verhaltensfeedback• Personalentwicklungsfunktion: Bereitschaftsförderung zur Verhaltensänderung• Partizipationsfunktion: Verstärkung der Teilnahme aller Beschäftigten an der Gestaltung von Führungsbeziehungen.
  • KE II P. 129 Ziele der Vorgesetztenbeurteilung • Verbesserung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung,• Förderung eines allgemeinen Dialogs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter,• Klärung gegenseitiger Rollenerwartungen,• Rückmeldung für den Vorgesetzten über das wahrgenommene Führungsverhalten,• Rückmeldung für den Vorgesetzten über die Wirkung von ihm praktizierter• Änderungen im Führungsverhalten,• Förderung der Persönlichkeitsentwicklung des Vorgesetzten,• Förderung der Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter,• Förderung der Team- und Organisationsentwicklung,• Abgleich der in Führungsgrundsätzen normierten Soll-Anforderungen mit• dem Ist-Zustand auf Abteilungs-/Bereichs- oder Organisationsebene,• Erstellung einer Führungs(stil-)übersicht auf gesamtorganisatorischer Ebene• (Informationssammlung),• Ermittlung des individuellen und gesamtorganisatorischen Entwicklungsbedarfs• (Planungsgrundlage),• Controlling vorgenommener Weiterbildungsmaßnahmen,• Entscheidungshilfe für vorgesetztenbezogene Personalentscheide
  • KE II P. 130 360°-Feedback Versuch, ein möglichst ganzheitliches Bild von der Leistung einer Person zu gewinnen.Größerer Personenkreis an den Beurteilungsprozess wird eigebunden. Beurteiler aus der Gruppe der Vorgesetzten, MA, Kollegen aber auch außenstehende wie Kunden und Lieferanten.
  • KE II P. 130 Ziele 360°-Feedback Wie Mitarbeiterbeurteilung und Vorgesetztenbeurteilung.Verlässliche Infos über das bisherige Verhalten und Leistungen von MA oder Gruppen zu erlangen. Darauf basierend individuelle oder gruppenspezifische Personalentwicklungsmaßnahmen aufzubauen.
  • KE II P. 130 360°- Feedback Vorteile/Nachteile Mögliche Vorteile• Umfassender Überblick über Leistungen und Verfahrensweise von MA oder Gruppen• Größere Verlässlichkeit der Beurteilungen,durch eine größere Beurteilergruppe• Verbesserung der Kundenorientierung• Initiierung von Qualitätsverbesserungsprozessen Mögliche Nachteile• hoher Zeitaufwand in der Durchführung und Auswertung der Beurteilungen• Möglichkeit der Anhäufung von Beurteilungsfehlern• Ständige Beobachtung der zu Beurteilenden, die in Bewusstsein dessen ihr Verhalten so ausrichten, dass es nach ihrer Meinung positiv auf die Beurteiler wirkt• Anpassung des Verhaltens an die Erwartungen der einzelnen Beurteiler und keine Entwicklung eines eigenen Profils
  • KE II P. 131 Personalentlohnung Begriff/Funktionen Es gibt Anreize zu setzten die den Mitarbeiter zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anzuregen vermögen.Anreize: Alle Bedürfnisrelevanten Optionen. Die eine Organisation ihren Organisationsmitgliedern für deren Mitarbeiter zur Verfügung stellt, um das (Leistungs)Verhalten positiv zu beeinflussen.
  • KE II P. 131 Funktionen von Anreizsysteme (Personaleinsatz) Anreizsysteme haben Auswirkungen auf die Gewinnung von Mitarbeitern als auch auf deren längerfristige Bindung an das Unternehmen. • Aktivierungsfunktion• Steuerungsfunktion• Informationsfunktion• Veränderungsfunktion• Kooperationsfunktion• Selektionsfunktion
  • KE II P. 132 Anreizarten (Personaleinsatz) Materielle Anreize (Personalentlohnung) : Lohn, Gehalt, Gewinnbeteiligung, Diensthandy Nicht mit der Tätigkeit zu tun: Altersvorsorge, Dienstwohnung, Fahrkostensertattung)Immaterielle Anreize: Anerkennung, Arbeitszeit oder Qualifikation
  • KE II P. 99 133 Kriterien bei der Entgeltdifferenzierung (um ein ungerecht empfundenen Entlohnungssystem entgegenzuwirken). • Anforderungsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit• Leistungsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Leistung• Erfolgsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleichen Unternehmenserfolg• Qualifikationsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Qualifikation• Statusabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Loyalität bzw. gleiche Bedürfnisse
  • KE II P. 133 Komponenten Gesamtvergütung Grundgehalt (direkter Anteil)• Festgehalt Variable Vergütung (direkter Anteil) • Anerkennungsprämie(Spontan-Honorierung a.o.Leistungen undVerhaltensweisen)• Bonus (kurzfristig variableroperativer Erfolgsanteil)• Incentive (langfristig variablerstrategischer Erfolgsanteil) Zusatzleistungen (Indirekter Anteil)• Versorgungsleistungen(z.B.Personalversicherungen)• Nutzungsleistungen (z.B.Firmenwagen)
  • KE II P. 134 Arbeitsbewertugsverfahren (Verknüpfung Anforderungen des Arbeitsplatzes mit entsprechenden Lohn) GRUNDGEHALT (Anforderung/Zeitabhängig)• Summarischen Arbeitsbewertung: Werden die einzelnen Arbeitsplätze eines Unternehmens untereinander verglichen und entsprechend ihrer Anforderungen bzw. Schwierigkeit beurteilt.o Rangfolgeverfahren: An deren Spitze der Arbeitsplatz min den höchsten Anforderungen bzw. Schwierigkeitsgrad. Am Ende der Rangfolge mit dem niedrigsten Schwierigkeitsgrad. (Für große Unternehmen viel zu Aufwendig)• Katalog- oder Lohngruppenverfahren (als Variante zu der summ. Bewertung): Die Anforderungen der Arbeitsplätze werden ebenso summarisch erfasst und in zuvor definierte Lohngruppe eingeordnet. Vorteil: einfach und kostengünstig. Nachteil: Schematisierung der bewerteten Arbeitsplätze. VARIABLE VERGÜTUNG (Leistungs-/Erfolgsabhängig)• Akkordlohn: Wird in Abhängigkeit von einer bestimmten quantitativen Leistung eines Mitarbeiters.• Zunehmende Verbreitung variabler Vergütungskomponenten. Gerade in Entlohnung managerialer Tätigkeiteno Operative Erfolgsanteile (Bonus)o Strategische Erfolgsanteile (Incentive)Positiver Nebeneffekt: Erhöht die Bindung an die Organisation. Prozentuale Höhe mit Blick auf das Grundgehalt: 5-30% in Top Management.Kennzahlen als Bezugsgrößen: Bsp. Börsenwert. Cafeteria-System: Jedem erlauben, sich ein Menü selbst zusammenzustellen. Der Mitarbeiterwählt selbst zwischen Entgeltbestandteile (Bsp. Barausschüttung) und anderen (Geldwerten) Leistungen (Arbeitszeit und Geld) Positive Effekte aufgrund der Zufriedenheit mit den Wahlmöglichkeiten bei der Entlohnung auf das Commitment. Für Es erhöhen sich die wahrgenommene Partizipation des Arbeitsnehmers im Unternehmen. Negative Effekte: Mögliche Kündigungsabsichten. Hohe Verwaltungs-, Informations-, und Beratungsaufwand. 2 Fragen müssen beantwortet werden: In welchem quantitativen Umfang darf gewählt werden? (Budgetfrage).Welche Optionen sollen zur Verfügung gestellt werden? (Kreativitäts-, Handhabungs-, Transparenzfrage)
  • KE II P. 134 Arbeitsbewertugsverfahren (Verknüpfung Anforderungen des Arbeitsplatzes mit entsprechenden Lohn) GRUNDGEHALT (Anforderung/Zeitabhängig)• Summarischen Arbeitsbewertung: Werden die einzelnen Arbeitsplätze eines Unternehmens untereinander verglichen und entsprechend ihrer Anforderungen bzw. Schwierigkeit beurteilt.o Rangfolgeverfahren: An deren Spitze der Arbeitsplatz min den höchsten Anforderungen bzw. Schwierigkeitsgrad. Am Ende der Rangfolge mit dem niedrigsten Schwierigkeitsgrad. (Für große Unternehmen viel zu Aufwendig)• Katalog- oder Lohngruppenverfahren (als Variante zu der summ. Bewertung): Die Anforderungen der Arbeitsplätze werden ebenso summarisch erfasst und in zuvor definierte Lohngruppe eingeordnet. Vorteil: einfach und kostengünstig. Nachteil: Schematisierung der bewerteten Arbeitsplätze. VARIABLE VERGÜTUNG (Leistungs-/Erfolgsabhängig)• Akkordlohn: Wird in Abhängigkeit von einer bestimmten quantitativen Leistung eines Mitarbeiters.• Zunehmende Verbreitung variabler Vergütungskomponenten. Gerade in Entlohnung managerialer Tätigkeiteno Operative Erfolgsanteile (Bonus)o Strategische Erfolgsanteile (Incentive)Positiver Nebeneffekt: Erhöht die Bindung an die Organisation. Prozentuale Höhe mit Blick auf das Grundgehalt: 5-30% in Top Management.Kennzahlen als Bezugsgrößen: Bsp. Börsenwert. Cafeteria-System: Jedem erlauben, sich ein Menü selbst zusammenzustellen. Der Mitarbeiterwählt selbst zwischen Entgeltbestandteile (Bsp. Barausschüttung) und anderen (Geldwerten) Leistungen (Arbeitszeit und Geld) Positive Effekte aufgrund der Zufriedenheit mit den Wahlmöglichkeiten bei der Entlohnung auf das Commitment. Für Es erhöhen sich die wahrgenommene Partizipation des Arbeitsnehmers im Unternehmen. Negative Effekte: Mögliche Kündigungsabsichten. Hohe Verwaltungs-, Informations-, und Beratungsaufwand. 2 Fragen müssen beantwortet werden: In welchem quantitativen Umfang darf gewählt werden? (Budgetfrage).Welche Optionen sollen zur Verfügung gestellt werden? (Kreativitäts-, Handhabungs-, Transparenzfrage)
  • KE II P. 137 Personalentwicklung Gegenstand Umfasst als Gesamtsystem Alle Informationen, Institutionen, Entscheidungen und Maßnahmen in einem Unternehmen, die Bildungs- und Förderprozesse bei den Mitarbeitern bewirken, um diese hierdurch in die Lage zu versetzen und zu motivieren, gegenwärtige und zukünftige berufliche Anforderungen zu erfüllen.Mittelpunkt personalwirtschaftlicher Aktivitäten.
  • KE II P. 137 Ziele Personalentwicklung (dreifaches Zielsystem) • Unternehmensbezogene Ziele: Bsp. Steigerung Wettbewerbsfähigkeit…• Mitarbeiterbezogene Ziele: Bsp. Qualifikationsanpassung• Gesellschaftliche Ziele: Bsp. Erhalt und Förderung des gesellschaftlichen Humankapital, Senkung Arbeitslösigkeit…
  • KE II P. 138 Risiken der Personalentwicklung • Gefahr einer erhöhten Fluktuation in der Belegschaft infolge der durch die Entwicklung gestiegenen Chancen einzeln Mitarbeiter auf dem externen Arbeitsmarkt verwiesen.• Initiativen der PE können demotivieren auf die Beschäftigten wirken, wenn die hinzugewonnenen Qualifikationen innerhalb des alltäglichen Aufgabenbereiches nicht oder nicht voll eingesetzt werden können.
  • KE II P.139 Personalentwicklung als Prozess ABB. 31 P. 139Erläuterung des Prozessmodells: • Herausfinden: Welche Kompetenzen und Qualifikationen werden gebraucht. • Mittels Aufgabenanalyse werden die benötigte Anforderungen und Tätigkeiten auf den Organisationsebenen identifiziert. • Danach die Personalanalyse ermittelt das aktuelle Qualifikationsniveau und erfasst dadurch die Fähigkeitslücke, die den Bedarf an PE anzeigt.• ….

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