Organisationspsychologie (Fach) / Personalenwicklung (Lektion)

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Aus-, Fort- und Weiterbildung und ihre Methoden; Bedarfsermittlung; Lernen, Evaluation; Personalentwicklungsmaßnahmen; Training von Motivation und Volition; Abbau von Leistungsbehindernden Ängsten; Training des Selbstvertrauens; Interkulutrelle Kompetenz; Training des Führungsverhaltens

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  • Warum sind die Personalentwicklungsmaßnahmen allgemein notwendig? Die Menschen sind nicht beliebig austauschbar sowohl die Anforderungen als auch die Menschen ändern sich im Zeitverlauf, so dass einmal getrofene Zuordnungsentscheidung zwischen dem Menschen und der Aufgabe kann einmal überholt sein
  • Ziel der Personalentwicklung un Personalentwicklung ist ein systematisch vorbereitet, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit seinen Erwartungen und Tätigkeiten. Die Personalentwicklung verfolgt die Aufgabe der Anpassung des Menschein an die Aufgabe bzw. an die Organisation. Die darin implizierte Vh-modifikation kann sich beziehen auf: motorische und kognitive Fertigkeiten Training emotionaler, movtivationaler, volitionaler und sozialer Fertigkeiten und Kompetenzen informelles Lernen (durch die Arbeit selbst, die ablaufenden Lernprozesse werden dabei nicht intendiert) Die Adressaten (Analyseeinheit) der Personalentwicklungsmaßnahme können sein: Einzelperson Personal Im Vordergrund der Personalentwicklungsmaßnaheme stehen Interessen von: einzelnen Person der Organisation Die Art des Lernens (Veränderungsprozess) bei der Personalentwicklungsmaßnahme kann sein: formell, explizit und institutionalisiert informell und implizit Es sollen sowohl die Interessen des Einzelnen als auch der Organisation bei den Personalentwicklungsmaßnahmen berücksichtigt werden
  • Was ist das Ziel der Aus-, Fort- und Weiterbildung in Organisationen und wodurch unterscheiden sie sich? Man spricht von Aus-, Fort- und Weiterbidlung in Organisationen, wenn es um spezifische Maßnahmen gezielt bestimmte Merkmale der Organisationsmitglieder stabilisiert oder modifiziert werden sollen. Ausbildung führt zu einem bestimten Basisberuf Weiterbildung baut auf einem Basisberuf auf und fürht zu einer Sepzialisierung im Basisberuf Fortbildung soll Kenntnisse im Basisberuf aktualisieren und uaf den neuesten Stand bringen oder das Wissen in einer durch Weiterbildung erreichten Spezialisierung vertiefen
  • Welche Schritte sind bei der Enwicklung eines Aus-, Fort- oder Weiterbildungsprogrammes wichtig? Festlegen der Lernziele: es werden Ist-Zustand des Lernenden sowie sein Entwicklungspotenzial ermittelt sowie der Soll-Zustand präzisiert (Abstimmung des Soll-Zustandes in Bezug auf die Interessen der Person und der Organisation notwendig) Kriterien zur Überprüfung des Lernerfolgs: Der Soll-Zustand muss - wenn irgendwie möglich - präzise bestimmt werden, damit eine Evaluation der Maßnahme möglich ist Entwicklung eines auf die Lernziele abgestimmten zeitlichen, inhaltlichen und methodischen Lernprogramms Durchführung eines Lernprogramms Sicherung des Transfers in die Praxis Überprüfung des Lernerfolgs nach Durchführung des Programms aufgrund der zuvor entwickelten Kriterien  
  • Methoden der Bedarfsermittlung bei der Planung der Personalentwicklungsmaßnahme Organisationsanalyse: Ermittlung der organisationalen und anderen Rahmenbedingungen, die für die personale Enwicklung wichtig sein könnten (z.B. bei Ausweitung des Unernehmens nach Osteuropa ergibt sich Bedarf an qualifizierten Fachleuten, die mit der osteuropäischen Mentalität und Sprache sicher umgehen können) Aufgabenanalyse: fürht zur Kenntnis der Verhaltenselemente , die zur Aufgabenbewältigung erforderlich sind. Schwer auszufürhende Vh-elemente werden erkannt und Trainingstechniken zur erfolgreichen Bewältigung entwickelt Analyse des sozialen Potenzials: man muss die Ergebnisse der Aufgabenanalyse vor dem Hintergrund des vorhandenen sozialen Potenzials sehen. Es wird geprüft, inwieweit die Mitarbeiter den Anforderungen gerecht werden; dabei wird nicht nur auf dasVerhaltensergebnis geschaut, sondern auf die Vh-weisen, die zu diesem führen (hat er Reize überhaupt wahrgenommen und richtig identifziert, hat er die Instruktion richtig verstanden, hat er das Arbeitsziel angemessen vor Augen etc.)
  • Methodern der Aus-, Fort- und Weiterbildung nach Zielverhalten klassifiziert? Inhaltsorientierte Techniken (Ewerb von Wissen und Kenntnissen) Prozessorientierte Techniken (Erwerb sozialer Sensibilität und der Verbesserung zwischenmenschlichen Verhaltens) Vermischte Techniken (beides gemischt)
  • Wie werden die Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildunsmaßnahmen nach ihrem Zweck klassifiziert? Verbesserung motorischer Ferftigkeiten Verbesserung kognitiver Fertigkeiten Verbesesrung interpersoneller Fertigkeiten Meist ist Entwicklung aller dieser Gebiete explizites Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Wie werden Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen nach ihrem Ausbildungsort klassifiziert? on the job - am Arbeitsplatz near the job - in einer auswärtigen Organisation off the job - in externen Seminaren  
  • Wie werden Aus- , Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen nach den Merkmalen der Auszubildenden klassifiziert? nach dem Grad der Vorkenntnisse nach dem Inhalt der Vorkenntnisse (z.b. technisch oder kaufmännisch) nach der hierarchischen betrieblichen Ebene (z.B. Führungsseminar) etc.
  • Wie werden die Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen nach den Ausbildungsmethoden klassifiziert? individuelle Instruktion Plenarvortrag Beobachtung Rollenspiel Computersimulation Unternehmensplanspiel Übung
  • Formen des selbstgesteuerten Lernens im Rahmen der Personalentwicklung Der Lernende nimmt nach der Demonstration eine selbstätndige Aufgabenbearbeitung vor Leittextmethode: die Lernenden erhalten eine Leitfaden, einen Arbietsplan und einen Bogen mit Kontroll- und Bewertungshilfen sowie einen Leitsatz arbeitsbezogener Kenntnisse und sollen mit diesem Material allein oder in Lernpartnerschaften arbeiten Ansatz von Caroll: die Computer werden mit einer Software "gefüttert", die ein selbständiges Ausprobieren ohne Fehlerrisiko möglich macht Lernpartnerschaften: man trifft sich während der Lernphase zur gegenseitigen Informationzu bestimmten Zeitpunkten und entscheidet frei wann, wo un dmit wem man die Lernmaterialien durcharbeitet "action learning": ist v.a.für Spezialisten, die in einem Projekt arbeiten, geeignet. Jeder arbeitet an einer Teilaufgabe und tauscht sich dabei mit den anderen aus, nötigefalls auch mit den ratgebenden Experten.
  • Maßnahmen zur Transfersicherung Die Übung in der Lernsituation sollte möglichst viele Elemente der Tätigkeit in der Arbeitssituation umfassen Es sollte ausdrücklich auf die Anwendungsmöglichkeiten des Gelernten verwiesen werdn Die Bedeutung und Wichtigkeit des Gelernten für die Praxis der täglichen Arbeit sollte aufgezeigt werden Das Erlernte sollte zeitlich möglichst rasch nach der Vermittlun in der alltäglichen Tätigkeitssituationen erprobt, angepasst und habitualisiert werden Die Resultate des Lernens, insbesondere von Trainingsübungen, sollten sofort als Feedback im Sinne der Information und der individuellen Verstärkung bekannt gegeben werden Die Lerninhalte sollten über kürzere oder längere Zeitspannen als verteiltes oder konzentriertes Lernen angeboten werden Es sollten Gelgegenheiten geschaffen werden, bei denen Konflikte bearbeitet oder beseitigt werden können, die sich aus dem Widerspruch zwischen den neu erlernten Vh-weisen und bestehenden Einstellungen oder Gewohnheiten bzw. bestehenden Normen der Organisation ergeben. Die interindividuelle Unterschiede zwischen den Lernenden sollten berücksichtigt werden, und zwar im Hinblick auf Menge, Geschwindigkeit, Tiefe und Sequenz de Lernstoffes und im Hinblich auf die zur Anwendung kommenden Lernmethoden (z.B. Vortrag, programmierte Unterweisung, Gruppenarbeit, Fallanalyse, Rollenspiel)
  • Wovon ist der Transferprozess des Gelernten in die Praxis abhängig? vom Trainingsinput: Merkmale der Trainierenden (Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, Motivation) Trainingsdesign (Lernprinzipien, Lernmethoden, Trainingsinhalt) Arbeitsumgebung (Unterstützung, Anwendungsmöglichkeiten) 2. vom Trainigsoutput (Lernen und Behalten) 3. von den Transferbedingungen: Möglichkeiten zur Generalisierung  - Übertragung des Wissens auf die nicht trainierte Situationen, in einem veränderten Zusammenhang  Möglichkeiten zum Aufrechterhalten des Gelernten  
  • Wie sollen die Lernumgebungen gestalten werden, damit ein optimaler Lerntrasfer statt finden kann? Authentizität: Lernumgeubn sollt edie reale Situation widerspiegeln Situiertheit: der Lernende wird in Situationen versetzt, die ihm Anwendungskontext anschaulich vor Augen führen mutiple Kontexte: es wird vermieden, dass das Wissen nicht nur auf eine Situation bezogen, sonder au verschiedene Kontexte angewandt wird multiple Perspektive: die Inhalte udn Probelem sollen aus unteschiedlicher Sicht reflektiert werden sozialer Kontext: es sollte das neue Wissen zumindest teilweise gemeinsam in kooperativer Weise erworben werden
  • Welche zwei Vorgehensweisen werden bei der Evaluation der Personalentwicklungsmaßnahmen unterschieden was ist für sie kennzeichnenend? summative Evaluation: nach der Durchführung der Maßnahme wird überprüft, welche Wirkungen sie erbracht hat bzw. ob und inwieweit die Lernziele erreicht wurden formative Evaluierung: begleitet den Prozess der Personalentwicklungsmaßnahme und versucht diese im Verlauf zu verbessern und zu optimieren. Beide Maßnahmen dienen als Planungs- und Entscheidungshilfe und haben somit mit der Bewertung von Handlungsalternativen zu tun sind ziel- und zweckorientiert. Primäres Ziel ist, praktische Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden. Der Zweck liegt in der Handlungsoptimierung. sollten dem aktiellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschtungsmethoden angepasst sein.  
  • Welche Funktionen hat Evaluation der Personalentwicklungsmaßnahmen? Legitimationsfuktion (wurden die angestrebten Ziele erreicht?) Verbesserungsfunktion (mit Blick auf die Inhalte, methoden, Programme, Strategien etc. ) Entscheidungsfunktion (Steuerung untenehmenspolitischer Entscheidungen) Prognosefunktion (Konzeption und Wirkungsabschätzung künftiger Maßnahmen) Rationalisierungsfunktion (Erinsparung von Ressourcen)
  • An welchen Kriterien wird der Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme beurteilt? Es wird insgesamt erfasst, ob dei Erwartungen von Person und Organisation durch eine Maßnahme erfüllt sind. Die einzelnen Kriterien dazu sind: Subjektive Bewertung: z.B. hat Ihnen die Maßnahme gefallen? Glaube Sie, dass Sie das Gelernte in die Praxis übertragen können? Wissen bzw. Wissenszuwachs (z.B. Kenntnis neuer Bestimmungen des Arbeits- bzw. Betriebsverfassungsrechts nach der entsprechenden Informationsveranstaltung) Verhalten in der Lernsituation (z.B. Differenz des beobachteten Verhaltens im Kritikgespräch - z.B. biem Rollenspiel - vor oder nach einschlägigen Trainingsmodulen) Verhalten am Arbeitsplatz (z.B. Beurteilung des Verhaltens der Trainierten durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter oder Kunden) Resultate (z.B. Umsatzsteigerung, zahl und Qualität der Verbesserungsvorschläge, Fehlzeiten, Fluktuationsentwicklung als Effekte der PE-Maßnahme) Dabei soll bei den Messungen zur Beurteilung der PE Maßnahme beachtet werden: Eine Nachhaltigkeitsprüfung mit mehreren zeitlich weit gestreckten Messungen ist nach der Maßnahme dringend notwendig. Ein Versuchs-Kontroll-Gruppendesign ist notwendig, um die Drittvariabeln kontrollieren zu können. Hat man den Verdacht, dass die Veränderung nur darauf zurück zu führen ist, dass sich überhaupt etwas - ganz gleich was - geschah, dann sollte ergänzend eine zusätzliche Placebo-Kontrollgruppe eingeführt werden. Hat man den Verdacht, dass allein die Erstmessung, also die Befragung oder die Beobhchtung vor der Maßnahme, bereits zu Verhaltenseffekten geführt hat, so kann man ein 4-Gruppen-Design, das "Solomon-Design" (2 Versuchs, 2 Kontrollgruppen), nutzen (ist aber in der Praxis eine Utopie)
  • Nennen Sie die verbreiteten Personalentwicklungsmaßnahmen Einübung motorischer Fertikgkeiten: Ziel - optimales Beherrschen bestimmter Hanldungsabläufe. Sind in den Bereichen notwendig, in welchen motorische Anforderungen an die Aufgabe relativ umfangreich bleiben. Dabei kommen oft zum Einsatz: das mentale Training, die analytische Methode (das getrennte Lernen der einzelnen Lernelemente, die erst im letzten Schritt zusammengeführt werden) oder die Ganzheitsmethode (es werden gleichzeitig alle Lernelemente in einem umfangreichen Lernschritt gelernt). Die Ganzheitsmethode ist dann vorzuziehn, wenn die einzelnen Lernelemente miteinander stark verflochten sind. Es soll beachtet werden, dass der Lernaufwand mit der Größe der Lerneinheit aber überproportional steigt. Das Erlernen kogntiver Inhalte mit Hilfe programmierter Unterweisungen (PU): der Stoff wird in kleine Lernschnitte aufgelöst, der Lernende arbeitet individualisiert (kann sein Lerntempo alleine bestimmen) und hat die Möglichkeit den Erfolg seiner Bemühungen unmittelbar zu kontrollieren: z.B. sollen Lücken im Text direkt am PC ausgefüllt werden und man bekommt die Rückmeldung, ob es richtig war. Wenn falsch gelöst - gibt das Programm die Meldung, wo nachgeschlagen werden kann. Problem: Fragen können nicht beantwortet werden, Programme können nur für klar strukturierte Wissensgebiete verwendet werden, angestrebte geringe Fehlerhäufigkeit führt zu extrem kleinen Lernfortschritten. Computergestütze Trainingsprogramme bzw. das "E-learning": sind eine Weiterentwicklung der PU und reichen teilweise bis zur Simulation einer ganzen Organisation. Problem: allein und dezentral (z.B. durch Internet oder Firmenintranet) lernende Personen breichen ihr Lernen oft ab. Erfolgversprechend sind die multimedialen Lernumgebungen mit Simulationen der Arbeitssituation Training von Motivation und Volition: von Motivation spricht man, wenn ein Drangerlebnis die Person zur Handlung treibt. Volition wird erforderlich, wenn die Motivation zu schwach ist und das Handlungsziel dennoch bestehen bleibt. Beide lassen sich - in Grenzen - entwickeln Abbau von leistungsbehinderten Ängsten (z.B. durch Training des Selbstvertrauens). Entwicklung der interkulturellen Kompetenz (z.B. Vortrag über das Durcharbeiten kulturspezifischer schriftlicher oder bildlicher Unterlagen; das Verfolgen von Videobändern mit kulturspezifischen Situationen; Rllenspiel, Cultural Assimilator (Lernprogramm, in dem für das Gastland typische Szenen gezeigt werden und der Lerndende angeben soll, wie er darauf reagieren würde)). Training des Führungsverhaltens
  • Was ist ein Motiv und nach welchen Aspekten kann man die Motive klassifizieren? Motiv = eine zeitlich relativ überdauernde, inhaltlich spezifische psychische Disposition. Motive sind zum Teil angeobern oder reifen nach einer für die Art kennzeichnenden Gesetzlichkeit oder werden im Zuge der Sozialistaion in der Person entwickelt. Sie bilden ein relativ staibles kognitives, affektives und wertgerichtetes Teilsystem der Person. Klassifikationsaspekte der Motive: Genese (z.B. angeborene oder erlernte Motive) Orientierung (inhaltliche Ausrichtung, z.B. auf Leistung, Macht, Gesellung) Bewusstseinsgrad (z.B. bewusst oder unbewusst) Extensität (das gesame Erleben erfüllend oder nicht) Intensität (z.B. stark oder schwach) Verlauf (z.B. rhythmisch oder unregelmäßig) Tiefe (z.B. ich-nah, d.h. für die Person bedeutsam oder nicht)
  • Was ist Motivation und was sind die wichtigsten Ansätze der Motivationstheorien? Motivation entsteht, wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenen Situatin konfrontiert wird, die ihr ganz bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintensionen auslösen. Die Motivation ergibt sich somit aus dem Zusammenspiel einer Person (die speizifische Motive hat, die als überdauernde Persönlichkeitskonstrukte angesehen werden) mit eienr Situation, in der bestimmte Bestandteile so wahrgnommen werden, dass sie zu Anreizen werden, die die Motive in der Prson aktivieren und dadurch das Verhalten in seiner Intensität, Richtung, form und Dauern bestimmen. Es können vier gruppen der Ansätze von Motivationstheorien unterschieden werden: Homöostatische Ansätze (Vh wird durch die Wiederherstellung des Gleichgewichts des innerhalb des Organismus motiviert) Anreiztheoretische Ansätze (Vh ist die folge erwarteter Lustzustände des Organismus) Kognitive Ansätze (Vh entsteht aus kognitiver Bewältigung der Anforderungen) Humanistische Ansätze (Wachstumsmotivation, individuelle Selbstverwirklichungsmotiv steuern das Vh)
  • In welche zwei große Gruppen werden die Arbeitsmotivationstheorien eingeteilt? Wo ist die Theorie der Leistungsmotivation dabei einzustufen? Inhaltstheorien: erklären aufgrund einer Taxonomie der Ziele nach welcher Geseztmäßigkeit welche Ziele von Menschen angestrebt werden. Die damit verbundenen dynamischen Prozesse werden jedoch weitgehend vernachlässigt. Vertreter: Maslow, Herzberg, Mausner und Snyderman Prozesstheorien: gehen davon aus, dass das Ziel des Verhaltens weitgehend unbestimmt bzw. von Fall zu Fall verschieden ist; das Individuum strebt jedoch danach, den subjektiv erwarteten Nutzen zu maximieren. Richten ihren Augenmerk auf die Dynamik bei der Kalkulation im Sinne subjektiver Rationalität und die daraus folgende Umsetzung in eine Verhaltensintention. Vertreter: Vroom. Die Theorie der Leistungsmotivation nimmt dabei eine Zwischenstellung ein. Zwar wird man sie von der Konzeption her eher den Prozesstheorien zuordnen, inhaltlich wird aber auch etwas über die Ziele gesagt: Leistung wird um ihrer selbst willen angestrebt. Die Intensität, mit der dies erfolgt, ist lernbar (daher die zahlreichen Trainingsprogramme zur Förderung der Leistungsmotivation)
  • Handlungsphasenmodell nach Heckhausen und Gollwitzer Im Zuge des motivierten Handelns werden vier Phasen unterschieden: Handlungsstrom in vier PHASEN mit zentralen Übergängen: (Anfang: Entstehen eines unverbindlichen Wunsches)ABWÄGEN /WählenIntentionsbildungPLANENHandlungsinitiierungHANDELNDesaktivierung der IntentionBEWERTEN(Ende: abschließende Bewertung eines Handlungsziels) Handlungsspezifische Bewusstseinslagen:- motival: Abwägen, Bewerten- volitional: Planen, Handeln ABWÄGENDE Bewusstseinslage- Offenheit für entscheidungsrelevante Informationen (Anreize, Erwartungen)- Ausgewogene Verarbeitung positiver und negativer Anreize bezüglich des Handlungsziels- Akkurate Einschätzung der Realisierbarkeit des Ziels Intentionenbildung (wohlbegründete und tragfähige Entscheidung) = "Schritt über den Rubikon" = Volition (Willen) PLANENDE Bewusstseinslage- Bevorzugte Verarbeitung realisierungsbezogener Informationen (Handlungsgelegenheit, Handlungsstrategie); die Person nimmt sich etwas konkretes vor und denkt nicht mehr an die Handlungsalternativen.- Einseitige Fokussierung auf Zielverfolgung unterstützende Anreize- Illusionär optimistische Einschätzung der Realisierbarkeit HANDELNDE Bewusstseinslage: Das Vorhaben wird umgesetzt, Störungen abgewehrt und Barrieren überwundent. BEWERTENDE Bewusstseinslage: Je nach dem ob das Ziel erreicht oder verfehlt wurde, kommt es zu einer postaktionalen Motivationsphase, in welcher die Person das Ergebnis bewertet und den Ist-Soll zustand vergleicht.
  • Wie wird Leistungsmotivation definiert? Leistungsmotivation wird häufig als Bestreben definiert, die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann. Der Gütemaßstab ist Erfahrungsabhängig: das Erreichen eines sehr leichten Zieles wird demnach nicht als Erfolg empfunden, das Misslingen des sehr schweren nicht als Misserfolg erlebt. Die Extrempunkte der Leistungsmotivation sind Furcht vor Misserfolg oder Hoffnung auf Erfolg. Die empirische Forschung zeigt verschiedene Korrelate der Leistungsmotivation wie: individuelle Leistung Zielsetzung Zeitperspektive das Erinnern erledigter und unerledigter Aufgaben Risikobereitschaft etc.
  • Welche Stufen könnte ein Training der Leistungsmotivation beinhalten (als Bsp.)? Systematisches leistungsbezogenes Assoziatiionstrainig - z.B. dadurch, dass ganz bewusst leistungsbezogene Erzählungen zu vorgelegten Bildern geschrieben werden sollen; bewusste Kopplung von Leistungsphantaxien und eigenem Arbeitsverhalten bewusstes Setzen von kurz-, mittel- un dlangfristigen Leistungszielen bei anschließender Analyse der dabei auftretenden Hindernisse bzw. der Bedingungen, die sich dabei als besonder förderlich erwiesen; soziale Verstärkung leistungsbezogener Aktivitäten duch gleichgesinnte Mitglieder der Gruppe, z.B. der Trainingsguppe, die sich ihre Erfolge und ihre Bemühungen um Zielerreichung erzählen, Leistung zum Statussymbol der Mitgliedschaft machen und wechselseitig Modelle für künftiges Verhlaten abgeben
  • Unterschied zwischen Motivation und Volition Motivation ist durch die Flowerlebnisse gekenzeichnet: die zu erledigenden Tätigkeit in ihren Anforderungen enspricht den persönlichen Kompetenzen, trägt also in sich ein Potenzial zur Befriedigung. Demgegenüber ist ein auf Volition begründetes Verhalten an einem attraktiv oder doch notwendig erscheinenden Ziel orientiert, der Wed dorthin wird aber lästig und nicht lustvoll erlebt. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass auf der Motivation beruhende Handlungen zu einer besseren Leistung führen als die, die durch Volition getragen werden. Deswegen sind die volitional ausgerichtete Trainingsprogramme wichtig.
  • Bausteine des Programms zur Förderung der Volition von Kehr und v. Rosenstiel (2006) Stärkung der Zielbindung. Erscheint überall notwendig, wo langfristig bedeutsam erscheinende Ziele auf einem als aversiv erlebten Weg erreicht werden sollen. Konkurrierende Handlungsabsichten (z.B. für die Prüfung lernen und beim schönen Wetter spazieren gehen) sollen mit geeigneten volitionalen Strategien wie Stärkung der Zielbindung unterdrückt werden. Regulierung von Zielkonflikten ist für die Transfersicherung wichtigt, da die inanäquate Unterdrückung konkurrierender Ziele nicht selten mit depressiven negativen Gefühlen und psychosomatischen Beschwerden einhergeht. Hilfreich ist dabei eine Umgewichtung von Prioritäten sowie der Vergleich der Erwartungswerte unterschiedlicher Zielintentionen. Förderung der volitionalen Kompetenz. Dies wird dadurch erreicht, dass die Person zunächst einmal ihre Defizite auf diesem Gebiet kennen lernt (z.B. mit Selbststeuerungs-Inventar-Kurzform, SSI-K). Ausgehend von diesen Defiziten können dann die Interventionsmaßnahmen kommen wie Vermitteln der Techniken der Emotonskontrolle, Reduzieren des Übermaßes der Motivationskontrolle, Steigerung der Flexibilität beim Wählen zwischen verschiedenen volitionalen Strategien Entwicklung von Strategien gegen restriktive Selbstkontrolle ist notwendig, wenn die Neigung zur Überkontrolle groß ist (diese hat z.B. auch negative Wirkungen auf den Trainingstransfer). Es wird eine bessere Selbstwahrnehmung gelernt sowie die Fähigkeit zu unterscheiden, wann man auf der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse bestehen sollte. Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse (folgt aus dem o.g.). Die Führungskräfte sollten angesichts des großen Handlunsspielraumes, den sie haben, die Wege zum Ziel auswählen, die ihnen auch Spaß machen. Die intrinische Motivation wird außerdem dadurch gestärkt, dass die Person sich ihre Ziele autonom und selbständig aussuchen darf. Identifikation von Handlungsbarrieren und Entwicklung geeigneter Coping-Strategien. Wenn negative Affekte durch das antizipierte Verhalten wahrscheinlich sind, sollte überlegt werden, welche Coping-Strategien und Ressourcen eingesetzt werden können, um die Handlungsbarriere zu überwinden (z.B. ignorieren, umgehen, deligieren, gemeinsam mit anderen bewältigen etc.)
  • Was besagt die Schematheorie nach Lord und Mahler Die Schematheorie postuliert, dass ein Führender dann erfolgreich ist, wenn er dem Vorstellungsbild - dem Schema - entspricht, das die Geführten oder andere Bezugspersonen vom erfolgreichen Führenden haben. Die emprischen Befunde zeigen, dass für nahezu alle Kulturen gilt, dass der erfolgreicher Führende als charismatisch und teamorientiert sowie durch geringe narzisstische Neigungen gekennzeichnet gesehen wird. Für Deutschland fällt allerdings auf, dass Erfolg mit starkem Maße durch Autonomie, nicht aber durch humane Orientierungen gefördert wahrgenommen wird.
  • Welche Kulturdimensionen werden nach Hofstede unterschieden? Der niederländische Managementforscher Hofstede (Hofstede 1984) hat aus einer Befragung über Managementauffassungen von insgesamt 100.000 Managern und Angestellten in einem Unternehmen (IBM), in 66 verschiedenen Ländern vier Kulturdimensinonen (oder „kulturelle Indizes“) abgeleitet. Hofstedes Untersuchung zielte darauf ab, zu beweisen, dass die Unternehmenskultur nicht in allen Filialen ein und dieselbe sein konnte, weil sie in keinster Weise die je nationale Kultur ausblende. Für Hofstede ist Kultur ein „collective mental programming“ das die Menschen einer Region oder einer Nation gemeinsam haben. Hofstede unterscheidet folgende Kulturdimensionen: 1. Individualismus (Achten auf den individuellen Vorteil und die individuellen Interessen bei geringer Berücksichtigung anderer Personen und Gruppenbeziehungen) vs. Kollektivismus (Verpflichtung sozialen Netzen und anderenPersonen vor allem aber auch Bezugs- und Mitgliedsgruppen gegenüber, insbesondera auch Rücksichtnahme auf eigene Angehörige) 2. Maskulinität (Betonung von Gewinn, Leistung, Dominanz und Besitzstreben) vs. Androgynität (Neigung zu einem beziehunhgs-, kooperations- und vermittlungsorientiertem Verhalten) 3. Akzeptanz von Unsicherheit (Bereitschaft, sich auf eine instabile widersprüchliche Situation einzulassen sowie ohne Stützung durch vorgegebene Regeln eigener Urteilssicherheit zu vertrauen) vs. Vermeidung von Unsicherheit (sich halten an vorgegebene Richtlinien und formale Regeln bei einer Neigung, abweichende Ideen und Verhlatensweisen negativ zu sanktionieren) 4. Geringe Machtdistanz (schwache Betonung des Status und der hierarchischen Differenzen) vs. große Machtdistanz (Betonung des hierarchischen Gefälles und Neigung zur autokratischen Entscheidungen durch Vorgesetzte) 5. Pragmatismus (Orientierung an dem, was begründet mit erhöhter Wahrsscheinlichkeit zum Erfolg führt, ohne Rücksicht auf übergeordnete Prinzipien) vs. Idealismus (Orientierung des Denken und Verhaltens an Prinzipien und Idealvorstellungen) 6. Partikularismus (Betonung von freundschaftlichen Verpflichtungen und zwischemenschlichen Beziehungen ohne Rücksicht auf Organisatinsziele) vs. Universalismus (Verpflichtung der Gesamtorganisation und der Gesellschaft gegenüber) 7. Traditionalismus (orientiert am Vrgangenen, Traditionellen) vs. Modernität (Aufgeschlossenheit für Neues, auf Impulse von außen mit Veränderungsbereitschaft reagieren)  
  • Was zählt in den Bereich der interkulturellen Kompetenz und soll bei den Auslandsentsendungen als Voraussetzung angesehen bzw. trainiert werden? Kognitive Flexibilität Variabilität in den sozialen Handlungs- und Beziehungsmustern Offenheit für Erfahrungen Fehlen ethnozentrischern Denkgewohnheiten und Einstellungen Bereitschaft und Fähigkeit, mit Personen im Gastland Kontakt aufzunehmen, und Aufgeschlossenheit den Besonderheiten des Gasdtlandes gegenüber Respekt und Toleranz gegenüber den der eigenen Kultur fremden Denk- und Lebensgewohnheiten Fähigkeit sich in Besonderheiten des Landes einzufühlen
  • Was versteht man in der Organisationspsychologie unter Coaching Beim Coaching wird - ähnlich wie in der Psychotherapie oder der Lebensberatung - der Führende durch einen kundigen Psychologen in Einzelsitzungen eingehend beraten: z.B. bei Rollenkonflikten zwischen Beruf und Familie, bei Spannungen in der Arbeitsgruppe oder bei Motivationsmängeln von den Mitarbeitern.
  • Warum ist Diagnostik des Führungsverhaltens wichtig und was sagen die Verhaltensbeobachtungen über die tägliche Aktivität der Führungskräfte aus? Bei den Trainings des Führungsverhaltens sollten stets die Besonderheiten der Situation, des Führenden und der gesamten Organisation berücksichtigt werden, was in der Praxis leider oft nicht gemacht wird (es werden allgemeine "Rezepte" der Führung vermittelt ohne auf diese wichtige Aspekte einzugehen). → Das Führungsverhalten soll zunächst gemessen werden, bevor man es beeinflusst! Methoden: Tagebücher Beobachtungen Das mit diesen Methoden analysierte Verhlalten der Führungskräft zeigte, dass 2/3 der Arbeitszeit der Vorgesetzten aus der Kommunikation besteht. Zählt man auch das Lesen und Schreiben dazu, so steigt die Kommunikationszeit auf 90% der täglichen Arbeitszeit die einzelnen Tätigkeiten sind extrem fragmentiert Die einzelnen Arbeitsepisoden werden sehr häufig durch Störungen von außen unterbrochen es bleibt wenig Zeit für Reflexion Es wird häufiger mit Personen auf gleicher Ebene oder externen Partnern kommuniziert als mit solchen innerhalb der Linie, d.h. mit Vorgesetzten oder Untergebenen Viele Kontakte sind der Netzwerkbildung und der Mikropolitik gewidmet Es wird häufiger auf informele, spekulative, gerüchteartige Informationen zurückgegriffen als auf ofizielle oder gar schriftlich vorliegende Dieses Bild widerspricht stark dem, welches über die Führungskräft in durch die betriebswirtschaftliche Bücher vermittelt wird (Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Organisation, Information, Motivation, Steuerung und Realsiation von Kontrolle als Managementfunktionen...) Es wäre aber absolut unrealistisch die Fürhenden an einem ganz rationalen Konzept, das den Managementfunktionen entspricht modellieren zu wollen. Die traditionelle Trainigsmethoden richten sich an zwei große Verhaltenskomplexe: Mitarbeiterorientiertheit und Aufgabenorientiertheit. In der letzen Zeit haben sich auch die Begriffe "transaktionale" oder "transformationale" Führung im Zusammenhang mit den Trainings des Führungsverhaltens durchgesetzt.
  • Was ist ein Führungsverhlaten und was ist ein Führungsstil Fürhungsverhalten = Verhaltensweise, die im Zuge der zielbezogenen interpersonalen Verhaltensbeeinflussung beobachten wird; Führungsstil = einheitliches, durch die spezifischen Ausprägungen einer Reihe von Einzelmerkmalen beschreibbares zeitstabiles Führungshandeln
  • Mit welchen Methoden wird das Führungsverhalten erfasst? Befragung der Geführten ist die bevorzugte Methode Befragung von Bezugspersonen Beantwortung von Fragebögen durch die Führenden selbst Beantworung von Fragebögen durch die Vorgesetzte der Führenden Beantworutung der Fragebögen durch Experte Methode der kritischen Ereignisse systematische Fremdbeobachtungsmethoden Tagebuchmethode ect.  
  • Wodurch zeichnet sich der Ansatz der Verhaltensmodifikation bei der Erfassung des Führungsverhaltens und wie unterscheidet sich dieser vom eigenschaftstheoretischen Ansatz? Man bemüht sich darum, die Vehraltensweisen von Vorgesetzten in Führungssituationen zu erfassen und zu klassifizieren, um dann eine Beziehung bestimmter beschreibbarer Verhaltensweisen zum Führungserfolg zu finden. Das ist ein dynamischer Ansatz. Die Eigenschaftstheorie der Führung ist dagegn weitgehend statisch und beabsichtigt Auslese.  
  • Beschreiben sie die Dimensionen des Führungsverhaltens Die zwei wichtigen Dimensionen sind Mitarbeiterorientiertheit und Aufgabenorientiertheit. Die beiden sind nicht Pole einer Dimension, sondern stellen eben die getrennten Dimensionen dar: z.B. eine Führungskraft kann mitarbeiterorientiert und aufgabenorientiert sein. 1. Mitarbeiterorientiertheit: die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter sind vorrangig, der Vorgesetzte unterstützt die Mitarbeiter in ihrer Aufgabenerfüllung(Wertschätzung, Liebe, Wärme, Zuneigung vs. Geringschätzung, Feindseligkeit, Abneigung). Dieses Führungsvalten hängt recht deutlich positiv mit der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen und in geringerem Maße mit Leistung. 2. Aufgabenorientiertheit: hohe Qualität und Quantität der Arbeit sind vorrangig, die Mitarbeiter müssen ihre Arbeitskraft maximal einsetzen (Autonomie, Dominanz, Lenkung, Aktivität vs. Unterwerfung, Passivität). Dieses Führungsstil korreliert schwach positiv mit der Leistung der Gruppe. Die Führungssituation ist dabei dei moderierende Variable. Das Führungsverhalten lässt sich allerdings nicht auf diese zwei Dimensionen reduzieren , es kommen andere dazu wie z.B.: Mitwirkungsorieintierung Hierunter  sind  alle  Teile  eines  Führungsverhaltens  zu verstehen,   die   sich   auf   die   Miteinbeziehung   der   Mitarbeiter   in   Bezug   auf  Entscheidungen und  Dinge wie Arbeitsablaufgestaltung beziehen. Dieses Führungsverhalten wirkt nur dann positiv, wenn tatsächlich von der Aufgabe her Entscheidungspotenziale gegeben sind und die Mitarbieter von ihrer Motivation und Qualifiktation her für das Mitentscheiden geeigent sind.
  • Beschreiben Sie die transaktionale und transformationale Führung sowie das Laisser-Fair Führungsverhalten. Die beiden Führungskonzepte haben zu den Konzepten der mitarbeiter- bzw. aufgabenorientieretn Führung in der letzten Zeit an Bedeutung gewonnen. Transaktionale Führung Beruht auf dem Marktprinzip, dem rational begründeten Tausch: Gibst Du, Vorgesetzter, mir das, was ich wünsche (z.B. Handlungsspielraum), dann gebe ich Dir, was Du wünscht (z.B. gesteigerte Leistung). Dabei wurden innerhalb eines MLQ  ("multifactor leadership questionnaire" von Bass und Avolio (1990)) zwei Komponenten unterschieden: 1) bedingte Belohnung (z.B. "weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle"), 2) management by exception (z.B. "vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche"). Transformationale Führung Durch diese soll der Geführte transformiert, verwandelt werden. Er tritt nicht in einen rational begründeten Tausch ein, denkt nicht an seinen vorteil, sondern ist bereit altruistisch zu hadeln. Es werden dabei vier Element unterschieden: Charisma ("Ich bin stolz darauf, mit ihm zusammen zu arbeiten") Inspirierende Motivierung ("Verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen") Intellektuelle Stimulierung ("Ermöglicht es mir, alte Probleme in einem neuen Licht zu sehen") Individuelle Wertschätzung ("Berät, fördert und unterstützt mich, wenn es notwendig ist") Sowohl die transaktionale als auch die transformationale Führung - gemessen mit objektiven und subjektiven Kriterien - sind für den Erfolg förderlich, wobei jedoch von der transformationalen Führung die inernsivere Wirkung ausgeht. Transformationale Führung ist vor allem dort von Bedeutung, wo Vorgesetzte im Detail die Arbeit ihrer Mitarbeiter gar nicht beurteilen können der nur noch sporadisch mit diesen räumlich zusammen sind oder schließlich wenn die Mitarbeiter (z.B. wegen einer Umstrukturierung im Unternehmen) verunsichert und orientierungslos sind. Laisser-Faire-Führungsverhalten z.B. "Kümmert sich nicht um unsere Aufgaben". Die Führungskraft übernimmt keine Verantwortung – weder für die Menschen noch für die Aufgaben noch für gemeinsame Entscheidungen. Dieses Führungsverhalten wirkt sich negativ auf die Leistung aus.
  • Wie kann das Führungsverhalten optimiert werden Trainingskonzept aufgrund einer Aufwertsbeurteilung: Beschreibung des Vh des Vorgesetzten durch Geführte (anonym) mit einem Führungsbeschreibungsfragebogen Auswertung der Items und Skalen und Vergleich de Ergebnisse mit außerbetrieblichen und betrieblichen Normwerten. Visualisierung Workshop von vorgesetztenund Mitarbeitern unter Leitung eines Moderators. Präsentation und Analyse der Ergebnisse. Diagnose Gemeismame Erarbeitung eines Aktionsplanes für Vorgesetzte und Geführte Nach ca. 1 Jahr Wiedereinsatz des Bogens Workshop II. Vorher- Nachher -Vergleich. Gemeinsame Analyse. 360° - Feedback.: der Führende wird vonseinem Vorgesetzten, von seinen Mitarbeitern, von Kollegen und gelegentlich auch von internen oder externen Kunden beurteilt. Probleme: Bei diesen Verfahren soll die Voraussetzung erfüllt sein, dass bei den jeweiligen Vorgesetzten und Mitarbeitern aeine entsprechende Bereitschaft und Aufgeschlossenheit gegeben ist, sonst sollte man von solchen Maßnahmen ablassen, sonst werde sie schädlich wirken.  Kritische messtechnischen Qualitäten der Beuteilungsfragebögen. Es kann zudem keinen generalisierbaren Soll-Zustand des Führungsverhaltens geben. Je nach Situation sind verschiedene Formen des Führungsverhaltens angemessen Verschiedene Mitarbeiter beurteilen die Führungskraft recht unterschiedlich, denn der Vorgesetzter sich nicht allen Mitarbeitern gegenüber gleich verhält. Die Führung bedeutet immer Interaktion und diese hat oft einen individuellen Charkter.  
  • Was versteht man unter der Theorie der Führungsdyaden? Diese Thorie geht davon aus, dass es in sozialen Einheiten - z.B. Arbeitsgruppen - zu einer Vielszahl miteinander verschrnkter Zweierbeziehungen kommt. Sie werden versatnden als ein System vonKomponenten und deren Beziehungen, wobei die beiden Mitglieder einer Dyade Verhaltensmuster gegenseitiger Abhängigkeit gemeinsame Ergebnisinstumentalität teilen und Umweltkonzeptionen, Ursachenmuster und Werte produzieren Zwischen einem Vorgesetzten und verschiedenen Unerstellten bestehen entsprechend dyadische Beziehungen ganz unterschiedlichen Charakters. Deswegen ist es plausibel, wenn die unterstellt Person der einen Dyade den Vorgesetzen ander beurteilt als dei einer anderen, da der Vorgesetzte für jede dieser Personen ander Führungsverhaltensweisen zeigt.
  • Welche Formen des Trainings von Führungsverhalten werden unterschieden? Inhaltsorientierte Techniken Votrag, Referat, Frontalunterricht, Selbstinstruktion mit Hilfe von Büchern. Sie modifizieren nur die Führungskenntnisse und im besten Fall die Einstellungen, erweisen sich allerdigns als uneffektiv, wenn Verhalten geändert werden soll. Prozessorientierte Techniken Fallstudien, Beobchtung vorbildhafter Modelle, Rollenspiele - haben besondere Bedutung und sind den inhaltnsorientierten Techniken vorzuziehen. Dabei sind folgende Tehchniken von Bedeutung: Teamentwicklungstraining. Diese wird in der realen Arbeitsgruppe durchgeführt, es werden somt die Geführten miteinbezogen. Dieser Aspekt ist wichtig, das das Führungsverhalten nicht nur von der Person des Führenden abhängig ist, sondern auch von der umgebenden Führungssituation un insbesonder der Interaktion mit den Geführten. Zu beachten ist auch, dass man bei der Situation auch an die Aufgaben, Strukturen und Technik denken muss. Nur wenn sie in gleichsinniger Weise modifiziert werden, daf man erwarten, dass sich eine nachhaltige Verhaltensänderung einstellt (systemische Betrachungsweise) Managerial-Grid-Seminar. Dieses Seminar dauert in der Regel 1 Wo., wobei zunächst die einschlägige Literatur durchgearbeitet wird, um die Einstllungen dhingehend zu modifizieren, dass ein sowohl mitarbieter- als uach aufgaben-bzw. leistungsorientierter Führungsstil wünschenswert ist. In der Sprache des Smiars wäre das 9/9-Führungsstil (auch Verhaltensgitter). Die Kleingruppen aus den Vorgesetzten arbeiten verschiedene Führungsformen im Verhaltensgitte an Konkreten Beispielen durch und analysieren dabei ihren eingenen Lösungsprozess, um herauszufinden, welche Kommuniktationsschwierigkeiten, welches Führungsverhalten sie in iihrem eigenen Arbeitsverhalten in der Gruppe beeinflusste. Probelme: ein festumschriebenes Ziel wie z.B. ein "9/9-Führungsstil" ist fraglich - es hängt von Situation ab; Die Kriterien für den Erfolg des Trainings sind je nach Situation und Lernziel unterschiedlich (Lerngewinn, Vh am Arbeisplatz, Vh im Seminar, etc.); es ist nicht klar, ob ein Misserfolg der Führungstrainings (wie ihn die Evaluationsstudien zeigen) eine Ausnahme oder die Regel darstellt
  • 9 / 9 Führungsstil ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung im Management aufzeigt. Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt, waagrecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozioemotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension. Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar. Typ 9,9 Teammanagement: hohe Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung Gilt als bestes Führungsverhalten, welches in jeder Führungssituation zum Erfolg führt. Dabei bedient sich die Führungskraft abhängig der Situation verschiedener Herangehensweisen. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen. Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-Management: hohe Aufgabenorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung  Es stehen die Arbeitsergebnisse im Zentrum. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt. Häufig wird dieser Stil bei Akkordarbeiten angewandt, da nur eine Ergebnisorientierung vorliegt. Typ 5,5 Organisationsmanagement: mittlere Aufgabenorientierung und mittlere Mitarbeiterorientierung Versuch der Ausgewogenheit zwischen genügend Arbeitsleistung und der Notwendigkeit auch Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine Kompromisslösung. Typ 1,1 Überlebensmanagement: niedrige Aufgabenorientierung und niedrige Mitarbeiterorieintierung Dieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt (Laissez-faire). Typ 1,9 Glacehandschuhmethode: hohe Mitarbeiterorientierung und niedrige Leistungsorientierung Hier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt. Dies hat eine freundliche Arbeitsatmosphäre als Mittelpunkt der Führungstätigkeit zur Folge. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus. Der 9,9 Führungsstil gilt als optimal. Alle Formen im Bereich 5,9; 5,5; 9,5 als erstrebenswert. Hinzu kommen zwei weitere Führungsstile, die aus den Hauptstilen kombiniert werden: Typ 9+9 Patriarchalische Orientierung Mitarbeiter- und Sachorientierung sind gleichmäßig vorhanden. Charakteristisch hierfür ist eine Beziehung, in der Anerkennung und Belohnung gegen Loyalität und Gehorsam ausgetauscht werden. Opportunistische Orientierung Hier werden vom Vorgesetzten jeweils einzelne oder eine Kombination der anderen sechs Stile angewandt. In einem wechselseitigen Verhältnis wird Leistung gegen Gegenleistung ausgetauscht. In Bezug auf das Management wird als Ziel definiert, Führungskräfte zu so genannten Typ 9,9 Führungskräften zu entwickeln. Dieser Führungsstil wird folgendermaßen beschrieben:  „Leistungen werden durch engagierte Menschen vollbracht; wechselseitige Abhängigkeit durch ein gemeinsames Interesse an den Zielen der Organisation führt zu Beziehungen von Vertrauen und gegenseitiger Anerkennung.“
  • Wie lassen sich die Motivationstheorien nach ihren Zielen und Prinzipien klassifizieren? 1. Bedürfnistheorien: Prinzip: Homöostase; Ziel: Bewahrung des organischen Gleichgewichts 2. Anreiztheoriein: Prinzip: Nutzenmaximierung; Ziel: "So viel wie möglich" 3. Kognitive Theorien Prinzip: Kognitives Gewicht; Ziel: kognitive Harmonien und erlebte Gerechtigkeit 4. Wachstumstheorien Prinzip: "Werde der Du bist"; Ziel: psychisches Wachstum

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