Organisationspsychologie (Fach) / Personalauswahl (Lektion)
In dieser Lektion befinden sich 30 Karteikarten
Anforderung und Eignung; Messinstrumente der Eignungsdiagnostik; theoretische Grundgedanken; Konstruktion und Klassifikation psychologischer Testvefahren; Auswahlentscheidungen und -regeln; Führungstheorie und -eigenschaften; Geschlechtszugehörigkeit und Führung; AC;
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- Wann ist die Eignungsdiagnostik adäquate Vorgehensweise im Sinne der Ziele einer Organisation? wenn es nicht möglich ist, die Anforderungen des Arbeitsplatzes an die Eigenheiten der Person anzunähern oder aber die Person durch Trainingsmaßnahmen so zu modifizieren, dss sie den Anforderungenentspricht.
- Was ist im Allgemeinen das Ziel der Personalauswahl und auf welchen Wegen wird dieses realisiert? Das Ziel der Personalauswahl besteht in der Gewährleistung einer optimalen Passung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den Eignungen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnissen, aber auch lernbereitschaft und -fähigkeit sowie Kompetenz) und Neigungen (Interessen, Werten, Zielen, Motiven) des Individuums, das diesen Arbeitsplatz besitzt ("Person-environment-fit"). Dabei kann man entweder an der Person oder an den Situationsbedingungen ansetzen und dabei jeweils auswählen oder gestalten.
- Wie werden die aktuellen Anforderungen an den Stelleninhaber an die Zukunft angepasst Strategische Workshops: Aus der Zukunftsvision des Unternehmens und seiner Strategie wird abgeleitet, was die Umsetzung dieser Strategie für den Stelleninhaber von heute bedeutet Enwerfen der Zukunftszenarien mit anschließendem Festlegen eines mit Hilfe interner oder externer Experten als besonders wahrscheinlich angesehenen Entwurfs zur Grundlage der Anforderungsdefinitionen Delphi-Verfahren: die interne und externe Experten werden mit speziell ausgewählten Fragen zu ihrer Sicht der Zukunft des Unternehmens befragt. Verschiedenartige Antworten werden zusammengefasst und an die Experten zur Korrektur zurückgegeben. Das Verfahren wird einige male wiederholt bis sich ein widerspruchsfreies Bild der Unternehmenszukunft ergibt.
- Was versteht man unter Kompetenz und welche Kompetenzklassen werden unterschieden? Kompetenz = Dispositionen, die auf das Prinzip der selbstorganisierten udn selbstbestimmten Auseinandersetzung mit einem Gegenstandsbereich verweisen. Dabei werden 4 Kompetenzklassen unterschieden: Selbstorganisiert mit sich selbst umzugehen (personale Kompetenz) slebstorganisiert mit Methoden und Ihalten eines Fachgebiets umgehen können (Fach- und Methodenkompetenz) slebstorganisiert mit anderen Personen oder Gruppen zielgerichtet in Kommunikation und Kooperation zu treten (Sozial- und Kommunikationskompetenz) selbstorganisiert seine Pläne und Vorhaben auch gegen innere und äußere Widerstände umzusetzen (Handlungs-und Umsetzungskompetenz) Die Kompetenzen werden vor allem in unvorhersehbaren Anforderungssituationen gebraucht, in welchen die unerwarteten komplexen Anforderungen selbstorganisiert bewältigt werden müssen.
- Wie werden die Kriterien für die Personalauswahl oder Ziele für die Schulung / Personalentwicklung erarbeitet? Um die Kriterien zur Personalauswahl bzw. Schulung od. Personalentwicklung zu erarbeiten, ist eine Arbeits- oder Aufgabenanalyse erforderlich, die ein etnsprechendes Anforderungskatalog liefert, der als Basis für die Auswahl / Entwicklungsmaßnahme dient. Kleinere Gruppen von Stelleninhabern werden gebeten, anhand sorgfältig entwickelter Kriteriumslisten die Anforderungenan die eigene Positionzu beschreiben Vorgesetzte dieser Stelleninhaber überlegen gleichzeitig, wlechen Anforderungendie ihnen unterstellten Personen gercht werden müssen. Vorgesetzte und Mitarbeiter setzten sich zusammen, vergleichen die Ergebnisse, disktuieren diese und Kommen zu einem Konsensus. Die Vorgesetzten und Mitarbeiter werden mit der Zukunftsvision des Unternehmens konfrontiert und passen die erarbeiteten Anforderungen an diese Vision Als Ergebnis enstehen ein Anforderungskatalog.
- Beschreiben Sie den trimodalen Ansatz der Eignungsdiagnostik Der so genannte trimodale Ansatz der Berufseignungsdiagnostik wurde am Lehrstuhl von Prof. Schuler entwickelt und stellt den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Beschreibungsebenen von Anfor- derungsarten, Anforderungsanalyse, berufseignungsdiagnostischen Verfahren und beruflichen Leistungskriterien her (Schuler & Höft, 2001, Schuler, 2001). Es wird zwischen dem Eigenschafts- (Tests), Simulations- (Verhalten) und Biografischen (Ergebnisse) Ansatz differenziert. Dies ermöglicht bessere und nachvollziehbare Ergebnisse in der Forschung der Berufs- eignungsdiagnostik sowie in der praktischen Anwendung eine sich ergänzende Kombination diagnostischer Instrumente.Anforderungsarten:- Eigenschaftsanforderungen (Gewissenhaftigkeit)- Verhaltensanforderungen (schnelles 10-Finger-Schreiben)- Aufgaben-, Ergebnis- und QualifikationsanforderungenAnsatz der Eignungsdiagnostik:- Eigenschaftsansatz- Simulationsansatz- biografischer Ansatztypische eignungsdiagnostische Verfahren:- psychologische Tests- Arbeitsproben- biografischer FragebogenLeistungskriterien:- Eigenschaftskriterien- Verhaltenskriterien- Ergebniskriterien (Qualität und Quantität der Arbeitsleistung)
- Erläutern Sie das allgemeine Prinzip der psychologischen Tests Die Eigenschaften (spezifische Merkmale der Person) werden mit Hilfe der psychologischen Tests erfasst. Psychologische Testverfahren lassen sich als Messinstrumente bestimmen, die innerhalb der psychologischen Diagnostik zur Urteilsbildung über Menschen und somit zum Vergleich zwischen verschiedenen Menschen eingesetzt werden (die Stimulusbedingungen bleiben konstant, die Personen werden variiert). Ein Test mit akzeptablen Gütekriterien macht möglichst quantitative Aussagen über den Grad der individuellen Merkmalsausprägung eines oder mehrerer empirisch abgrenzbarer Persönlichkeitsmerkmale (Eigenschaften). Diese Persönlichkeitsmerkmale sind keine beobachtbaren Vh-weisen, sondern Konstrukte. Von der Testleistung wird auf das Konstrukt (z.B. Intelligenz) geschlossen und daraus ein zukünftiges Verhalten prognostiziert. Deswegen ist in diesem Zusammenhang die Konstruktvalidität wichtig.
- Der Aufbau des Multimodalen Interviews nach Schuler · Gesprächsbeginn · Selbstvorstellung des Bewerbers · Freies Gespräch · Biographiebezogene Fragen · Realistische Tätigkeitsinformation · Situative Fragen (auf der critical incident-Basis konstruierte Fragen; die Antworten werden auf fünfstufigen verhaltensverankerten Skalen beurteilt) · Gesprächsabschluss
- Das Prinzip der biographischen Fragebögen Es wird nicht auf spezifische Merkmale im Sinne von Konstrukten geschlossen, sondern es werden konkrete und objektivierbare Vh-eigentümlichkeiten erhoben. Z.B. es wird danach gefragt, wie oft man in vergangenen Jahren Position gewechselt hat. · Auf empirischer Basis gelangt man zu Beziehung zwischen der Beantwortung derartiger Fragen und dem beruflichen Erfolg, indem man z.B. prüfgt, wie derartige Fragen von erfolgreichen Stelleninhabern im Vergleich zu weniger erfolgreichen beantwortet wurden. · Der prognostische Wert derartiger Verfahrensweisen ist zumindest für bestimmte Berufsgruppen – wie z.B. im Außendienst von Versicherungen – beachtlich. · Das Problem: je dynamischer die Situationen und die für die Person relevante Umwelt sich verändern, desto irrelevanter wird das, was sich in der Vergangenheit nachweislich gut bewährt hat. Deswegen werde in der Praxis häufig ad-hoc entwickelte Verfahrensweisen verwendet, die keine ausreichende empirische Analyse durchlaufen haben.
- Schritte der Konstruktion eines Testverfahrens in der Eignungsdiagnositk 1. Bestimmung des Gültigkeits- und Geltungsbereiches (was soll bei wem von wem wiegemessen werden?) 2. Aufgabenkonstruktion (Entwicklung der Aufgaben, die inhaltlich dem vorgesehenen Gültigkeitsbereich entsprechen. Zu achten ist auf: Verständlichkeit, Ökonomie der Durchführung und Auswertung, Akzeptanz) 3. Aufgabenanalyse (Der vorläufige Test wird an einer Zielgruppe geprüft. Es wird der Schwierigkeitsindex (wie viel % der Untersuchten konnten die Aufgabe lösen?), der Trennschärfeindex (wird die Aufgabe mit höherer Wahrscheinlichkeit von den – bezüglich des Geltungsbereiches – überdurchschnittlich befähigten Personen gelöst?); Kriteriumsvalidität (Korrelation mit einem Außenkriterium für die gemessene Fähigkeit) bestimmt) 4. Aufgabenselektion (die lt. Punkt 2 und 3 kritischen Aufgaben werden nun ausselektiert) 5. Zusammenstellung der vorläufigen Form des Tests 6. Ermittlung der Gütekriterien: a. Objektivität: verschiedene Testleiter kommen bei den gleichen Personen zum gleichen Ergebniss b. Reliabilität: der Test misst das, was er misst, zuverlässig (z.B. haben die einzelnen Aufgaben des Tests eine hohe Interkorrelation (innere Konsistenz); parallele Formen führen bei gleichen Personen zu gleichen Ergebnissen; eine Testwiederholung führt zu gleichen Ergebnissen (Retest-Reliabilität) c. Validität: der Test misst tatsächlich das, was er zu messen vorgibt. Besonders wichtig ist hier Korrelation der Testdaten mit anderen Indikatoren des Geltungsbereichs (Kriteriumsvalidität), mit Ergebnissen, die man prognostizieren möchte (Vorhersagevalidität). Sind Objektivität und Reliabilität unzureichend, so kann auch die Validität nicht hoch sein. Aber es kann sein, dass Verfahren mit hoher Objektivität und Reliabilität nicht valide sind (besonders häufig ist es bei den Fragebögen der Fall) 7. Eichung des Tests: Will man die Ergebnisse des Tests interpretieren können, muss man die Lage der Person im Vergleich zu anderen Personen auf einer Dimension beurteilen, deswegen wird der Test an einer Eichstichprobe durchgeführt, damit Vergleichswerte, die dann als Normwerte gelten, herangezogen werden können. Die Werte werden dabei in bestimmte häufig genutzte Skalen transformiert
- Nach welchen Aspekten lassen sich die psychologischen Testverfahren klassifizieren? Testsituation (Individual- oder Gruppentest) · Sprachabhängigkeit (verbale vs. nonverbale Tests) · Requisiten (z.B. Papier-und Bleistift vs. Computertest) · Kostruktionsprinzip (psychometrische vs. nicht psychometrische Tests) · Theorie (z.B. direkte oder projektive Tests) · Anzahl der zu erfassenden Persönlichkeitsmerkmale (einidmensionale vs. mehrdimensionale Tests) · Abhängigkeit vom Versuchsleiter und Auswerter (niedrig- vs. hochstrukturierte Tests) · Art der Aufgabenbeantwortung (z.B. freie oder gebundene Tests) · Art der zu erbringenden Leistung (Test repräsentativer oder maximaler Leistung) · Zeitbegrenzung (Niveau- vs. Schnelligkeitstests) · Kulturabhängigkeit (kulturgebunen vs. kulturfrei)
- Wie lassen sich die psychologischen Tests bezüglich der Inhalte der zu erfassenden Persönlichkeitsmerkmale klassifizieren? · Intelligenztests o Allgemeine o Spezielle · Leistungstests o Motorische o Sensorische o Psychische · Tests zur Erfassung weiterer Persönlichkeitsmerkmale o Eigenschaftstests o Interessentests o Einstellungstests o Charaktertests o Typentests
- Was ist Personalauslese und welche Situationen einer Personalauslese sind denkbar? Personalauslese = Auswahl von Menschen für Berufe, Stellen oder Tätigkeiten aufgrund der Eignung, die sie dafür besitzen, und unter Berücksichtigung der speziellen Bedingungen des jeweiligen Auslesefalls. Die Auslesesituationen können sehr unterschiedlich sein: · Es sind mehrere freie Stellen vorhanden, es steht jedoch nur ein Bewerber zur Wahl. Der Bewerber soll auf die Stelle kommen, die ihm am meisten entspricht · Die Anzahl der offenen Stellen und die Anzahl der Bewerber entsprechen einander. Eine optimale Zuordnung soll getroffen werden. · Es ist nur eine Stelle frei undmehrere Bewerber stehen zur Verfügung. Der geeignetste Bewerber soll gefunden werden.
- Welchen Kriterien soll ein eignungsdiagnostischer Urteil genügen? · Eindeutig auf einen bestimmten Beruf (Stelle, Tätigkeit) bezogen · Nur an den vorliegenden Information über Anwärteranforderungen und deren Interaktion orientiert · Ausreichend differenziert (nach Graden gestuft) · Möglichst mit dem Grad seiner Gültigkeit, d.h. Validität (z.B. Korrelation mit dem Berufserfolg), ausgewiesen
- Von welchen Kriterien hängt die Güte der eignungsidagnostischer Urteile ab? · Validität des Testverfahrens · Selektionsrate (Prozent derer, die aus der Bewerberzahl ausgewählt werden sollen) · Prozentsatz P der Geeigneten in der noch unausgelesenen Population Der Anteil der Geeigneten an der ausgelesenen Stichprobe ist dann umso größer, je höher die Testvalidität, je geringer die Selektionsrate und je höher der Prozentsatz der Geeigneten in der ausgelesenen Population ist.
- Welche Kritik wird dem eignungsidagnostischen Vorgehen entgegen gebracht und was kann man dagegen tun? Eignungsdiagnostik ist · Ungerecht (berücksichtigt nicht die ungleichen Chancen) · Fehlerhaft (die Verfahren sind in der Regel nicht valide; sie messen nicht das, was für den Erfolg des Einzelnen im konkreten Fall bedeutsam ist) · Statisch orientiert (berücksichtigen kaum die Veränderungsmöglichkeiten der Person und die Veränderungen der Anforderungen der Position) Um diese Nachteile auszugleichen werden: · Lerngewinn in der Probezeit ermittelt · Kompetenzdiagnostik durchgeführt (wird z.B. mit einem BEI (Behavior Event Inventar) erhoben, wie Personen – meist Führungskräfte des höheren Managements – mit kritischen Situationen, in denen sehr viel Lernpotenzial vermutet wird, emotional, motivational, kognitiv und schließlich im Handeln agiert haben) · Es werden zunehmend die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft bei der Auslese berücksichtigt
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- Welche eignungsdiagnositsche Verfahren haben eine relativ hohe Validität im Vergleich zu anderen? Allgmeine kognitive Fähigkeitstest (.51) Arbeitsproben (.54) Strukturiertes Einstellungsgespräch (.51) Fachkenntnistests (.48)
- Welche eignungsdiagnostische Verfahren haben im Vergleich zu anderen eine relativ gute inkrementelle Validität? Arbeitsproben (.12) Strukturiertes Einstellungsgespräch (.12) Integritätstest (.14)
- Welche rationalen Regeln der intuitiven Datenkombination werden bei einem eignungsdiagnostischen Urteil eingesetzt? · Methode der kritischen Grenzen = für jedes relevante Merkmal eine kritische Untergrenze definiert wird, deren Unterschreiten grundsätzlich zur Ablehnung des Bewerbers führt („alles oder nichts Prinzip“) · erwartete Nutzen = Produkt aus der Erfolgswahrscheinlichkeit im Kriterium und der Bewertung der jeweiligen Kriterienausprägung Die expliziten Entscheidungsregeln sollten regelmäßigen kritischen Kontrollen unterzogen werden, damit diese den sich den ändernden Anforderungen angepasst werden können
- Welche dreistufige Arbeitsweise ist bei der Führungsdiagnositk typisch? Die Führungsauswahl basiert auf der personalistischen Führungstheorie, die den Führungserfolg als Funktion von Persönlichkeitsperkmalen ansieht, und geht von drei Schritten aus: Es sollte herausgefunden werden, welche Eigenschaften kennzeichnend für die Personen in Führungspositionen sind Dann sollten Testverfahren entwickelt werden, die zur Messung der genannten Eigenschaftgen geeignet sind schließlich sollten sich Bewerber diesen Tesverfahren unterziehen; dijenigen mit den besten Werten werden - so wurde vermutet - künftig den größten Führungserfolg haben
- Welche Prädiktoren tragen zur Prognose des Führungserfolgs laut empirischen Befunden am meisten bei? · Kognitive Fähigkeiten im Sinne der verschiedenen Aspekte der Intelligenz · Lernfähigkeit in dem Sinne, dass man sich rasch auf neue Situationen einstellen kann · Motivation ein selbstgesetztes oder vorgegebenes Ziel zu erreichen · Fähigkeit und Bereitschaft im Umgang mit anderen Menschen Die Bedeutung dieser Eigenschaften ist für den Führunserfolg jedoch von Situation zu Situation und von Erfolgskriterium zum Erfolgskriterium sehr unterschiedlich
- Nennen Sie die wichtigsten Bedingungen des Führungserfolgs 1. Person des Führenden · Intelligenz · Deklaratives und prozedurales Wissen · „big five“ (Extraversion, Offenheit, emotionale Stabilität, Freundlichkeit / Verträglichkeit, Beharrlichkeit / Gewissenhaftigkeit) · Soziale Kompetenz 2. Führungsverhalten · Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil (Der autoritäre Führungsstil und der kooperative Führungsstil stehen jeweils für eine bestimmte Richtung. Zunächst eine noch etwas feinere Unterscheidung: Angefangen bei autoritär reicht die Palette der Führungsstile über patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ bis hin zu delegativ. Bei dieser Reihenfolge nimmt der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten ab, der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter hingegen zu.) · Dimensionen des Führungsverhaltens (Mitarbeiterorientiert, Aufgabenorientiert, Partizipation und Delegation). Die Aufgabenorientierung besteht darin, dem Mitarbeiter klar vor Augen zu führen, was er errei-chen soll und ihm auf dem Wege dahin zu unterstützen und die Ergebnisse angemessen zu kontrol-lieren. Bei mitarbeiterorientierten Führung werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Bei Mitwirkungsorientierung werden die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess miteinbezogen. Aufgabenorientierung wirkt sich positiv auf die Sachleistung. Die Mitarbeiterorientierung führt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter und sinkenden Fehlzeiten und Fluktuationen. Mitwirkungsorientierung führt dazu, dass die Identifikation mit der Aufgabe, aber auch die Qualifikation und die Motivation der Mitarbeiter steigen, was indirekt wiederum die Arbeitsleitung und die Arbeitszufriedenheit begünstigt. · Interpretation der Führungsrolle · Verstärkung des erwünschten Geführtenverhaltens · Transaktionale und transformationale Führung. (Transformationale Führung = ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Transaktionale Führung = Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis wie zum Beispiel einer Zielvereinbarung zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter beruht, die gleichzeitig verdeutlicht, welche Vorteile der Mitarbeiter hat, wenn er die Erwartungen seines Vorgesetzten erfüllt. Es ist eine Vorstufe der Transformationalen Führung im Konzept des „full range leadership“ von Bernard Bass und Bruce Avolio.) · Vorbildverhalten · Symbolische Führung (baut darauf, dass das individuelle und soziale Handeln durch Bedeutungen (Symbole) mitgesteuert wird, die wiederum durch Interaktionen reproduziert und entwickelt werden. Symbolische Führung nutzt Symbole, um auf die Mitarbeiter einzuwirken.) 3. Reaktionen der Geführten (humaner Erfolg) · Arbeitszufriedenheit · Commitment · Selbstgesteuertes Lernen · Qualifizierung · Engagement · Teamorientiertes Verhalten · Abwesenheit vom Arbeitsplatz · Kündigung 4. Führungsergebnisse (ökonomischer Erfolg) · Disaggregiert 1. Problemlösungen 2. Verbesserungsvorschläge 3. Informationsaufwand 4. Prozess- und Produktionsinnovationen 5. Planabweichungen 6. Arbeitsgerichtsverfahren 7. Arbeitsunfälle · Aggregiert 1. Wachstum 2. Gewinn 3. Umsatz 4. Marktanteil Das Verhalten hängt aber auch von der Situation ab: Führungssituation Kultur und politisches System des Landes · Branchenzugehörigkeit der Organisation · Unternehmensverfassung und rechtlicher Rahmen · Funktion (Produktion, Finanzierung etc.) · Organisationsstruktur und –kultur · Größe, Struktur und Klima der Gruppe · Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder · Machtbasis und Legitimierung der Führenden Es muss berücksichtigt werden, dass zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg eine Interaktion besteht: beide beeinflussen sich gegenseitig!
- Wie wird Charisma im Zusammenhang mit der Führungspersönlichekti verstanden? Charisma ist ein Konstrukt, das sich in ganz bestimmten Situationen (z.B. in einer Krise) in ein bestimmtes Verhalten des Führenden übersetzt (z.B. sinngebend), um dann bei (z.B. hilflosen) Geführten über den Prozess der Identifikation mit dem Führenden zum Effekt (z.B. gesteigerte Motivation bei der Arbeit) zu führen
- Worin besteht das Problem der eigenschaftsorientierten Führungsdiagnostik? Es gibt nicht "die Führungspersönlichkeit". Entsprechend ist auch das Ziel falsch gesetzt, einen generlellen Führungstest zu entwickeln. Sobald es um die Frage geht, wer für welche spezifsiche Führungsposition geeignet scheint (wer z.B. Abteilungsleiter im Innendienst eines Produktionsunternehmens, wer die Kundenkotakte in einem Unternehmen der Dienstleistung leiten soll oder wer für ein Tourismusunternehmen die Niederlassung in einem südamerikanischen Land zu führen habe), ist die Aussagekraft der generellen Indikatoren (Intelligenz, Bereitschaft und Kompetenz sich rasch auf neue Situationen einzustellen, Wunsch und die Fähigkeit mit verschiedenen anderen Personen in Kontakt zu treten etc.) äußerst gering. Eignungsdiagnostische maßnahmen der Führungsselektion sind nur situationsspezifisch möglich: nicht nur die Merkmale des Führenden, sondern auch die Merkmale der Situation, der Aufgabe und der Geführten sowie ihre Interaktionen sind dabei zu berücksichtigen! Dies wird teilweise durch Einsatz der Assessment Center bei der Führungsselektion realisiert.
- Geschlechtszugehörigkeit und Führung Unterrepräsentation der Frauen in den Management-Positionen Geschlechtsunterschiede aufgrund der Sozialisation, verhaltensgenetischer und soziobiologischer Faktoren Mögliche Ursachen für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen 1. Evolutionstheoretische Überlegungen (Männer: Jäger in Gruppen; Frauen: Gewährleisten der Fürsorge für den Nachwuchs) 2. Parenale Investition (Aufwand für ein Kind ist beim weiblichen Individuum ungleich höher als beim männlichen) 3. Stereotyp "Führungskraft ist männlich" 4. kaum Vorbilder dafür, wie Führung durch Frauen gehandhabt wird 5. In unserer Gesellschaft lassen die Strukturen die Vereinbarkeit verschiedener Rollen kaum zu (Hausfrau und Mutter vs. Führungskraft) 6. Frauen bevorzugen oft (vermutlich sozialisationsbedingt) solche Studiengänge, die kaum als Basis für eine Führungsrolle in der Wirtschaft sein können 7. Sozialisationsmechanismen in Elternhaus und Schule 8. Häufige Benachteiligung der Frauen, wenn es um die Besetzung der Führungspositionen geht (die Diskriminierungsmechanismen sind nachweisbar, auch Gehaltsdifferenz) 9. Kostenfaktor: Frauen während der Familienplanung gehen dem Unternehmen oft verloren, mit ihnen auch die in sie getätigten Investitionen 10. Da Frauen in der Führungspositionen unterrepräsentiert sind, stehen sie und ihre Fehler ständig auf einem „Prüfstand“ Gegenmaßnahmen: 1. Die Organisationen so umzugestalten und zu prägen, dass sie der Eigenheit weiblichen Erlebens und Verhaltens besser gerecht werden 2. Maßnahmen zu Erhöhung von Chancen in Organisationen
- Ziel, Prinzip und Kennzeichen eines Assessment Centers Das Ziel: relevante Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen vor dem Hintergrund der Führungssituation zu diagnostizieren. Das Prinzip: Es wird versucht, die künftige Führungssituation zu simulieren: die Bewerber bearbeiten Aufgaben, die den künftigen Führungsaufgaben ähneln. Die dabei gezeigten Verhaltungsweisen und Leistungsergebnisse werden von Experten beobachtet und bewertet. Kennzeichen: es werden · Mehrere Kandidaten · Mehrere Tage lang (1 – 4 Tage) · Mit mehreren Verfahren untersucht · Von mehreren Beurteilern hinsichtlich ihrer Eignung für · Bestimmte Führungspositionen nach mehreren Kriterien beurteilt
- Exemplarische Bausteine und Auswertungsschritte bei einem AC Exemplarische Bausteine: · Zweistündiges Interview · Dreistündiger Inbasket-Test (ein „Postkorb“ mit führungsrelevanter Post wird bearbeitet) · Fabrikationsaufgabe (ein produzierendes Unternehmen wird simuliert) · Führerlose Gruppendiskussion · Projektive Verfahren (z.B. Satzergänzungstest und projektive Apperzeptionstests) · Verschiedene Tests und Fragebögen (u.a. zur Messung der Intelligenz, des Kenntnisstandes, der Intraversion bzw. Extraversion, der Einstellungen) · Biographischer Fragebogen · Lebenslauf · Selbstbeschreibung mit Hilfe geeigneter Skalen Auswertung: Verhalten und Verhaltensergebnisse werden von unterschiedlichen Experten auf bis zu 25 verschiedenen Beurteilungsskalen skaliert, wobei sich deren Zahl durch eine Faktorenanalyse reduzieren lässt.
- Psychometrische Probleme eines AC Probleme: 1. Prognostische Validität des AC: nach Metaanalysen enttäuschend gering: ca. r = 0.26. Gründe: aus Kostengründen werden oft nicht situations- und aufgabenspezfische, sondern allgemeine standardisierte Übungen eingesetzt (z.B. stets der gleiche „Postkorb“). Außerdem werden die Bewerber an einer großen Zahl von Kriterien beurteilt, die aber mit wenigen Verfahren gemessen werden. Bewerber wissen oft was auf sie kommt und können sich im Vorfeld vorbereiten. 2. Konstruktvalidität: ist sehr gering. Die künftigen Karrieren lassen sich aufgrund der AC vorhersagen, aber man kann nicht erklären auf welcher Basis das geschieht. 3. Multitrait-Multimethod-Matrix: Gleiche Eigenschaften, die mit verschiedenen Methoden erfasst wurden, sollten miteinander korrelieren. Bei AC ist es genau umgekehrt: verschiedene traits, gemessen mit einer Methoden, korrelieren hoch miteinander!
- Vorteile eines AC Vorteile: · Möglichkeit der Auseinandersetzung mit den Fragen der Führung bei Einführung eines AC im Unternehmen · Entwicklung des Leitbilds der künftigen Führung · Im Unternehmen wird eine Strategie reflektiert, wo man morgen stehen will, da man heute die Führungskräfte von morgen aussucht · Führungsschulung höherer Linienvorgesetzter (Schulung für ein AC, Diskussionen mit gleichgestellten Kollegen) · Bereitstellen eines Orientierungsrasters für die Führungskräfte eines Unternehmens, an dem sie ihr eigenes Verhalten ausrichten können · Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen
- Nachteile eines AC Nachteile: · Ein AC in einer wenig durchschaubaren Situation o Symbolisiert die Rationalität o Legitimiert Führung o Stabilisiert Herrschaft · Sehr zeitaufwendig · Die prognostische Validität wird überschätzt, da ein ganzes eignungsdiagnostisches System beurteilt und verglichen wird · Ein exhibistionistisches Impression Management wird begünstigt · Die Bewerter sind selbst Führungskräfte und bevorzugen solche Bewerber, die innerhalb der Organisation präferiert werden, als „Erfolgstypen“, z.B. Vielredner mit eindrucksvollem Auftreten und Durchsetzungsvermögen · Unternehmenskultur wird beständig reproduziert · Überschätzung der Validitätskoeffizienten dadurch, dass eine relativ hohe Homogenität der spezifischen situativen Bedingungen gegeben ist, für welche die Aufgaben konstruiert sind: die positive Prognose gilt nicht für andere Organisationen, ja häufig nicht mal für andere Abteilungen · Es besteht Gefahr, dass nicht auf die beobachtbare Fähigkeiten oder Fertigkeiten des Bewerbers geachtet wird, sondern auf die Merkmale, von denen die Beurteiler annehmen, dass sie innerhalb der Personalentscheidungen besonders berücksichtig werden (das Bild der „guten Führungskraft“ wird eher als „guter Mann“ überprägnant bedeutsam) · Es kommt zu „überspezifischen Filtereffekten“ (schlechte Leistung bei Gruppendiskussion und dem Vortrag – wird abgelehnt, obwohl die verbalen Fertigkeiten in der konkreten Führungsaufgabe möglicherweise von untergeordneter Bedeutung sind). · Bewerber kann geschädigt und verunsichert werden, wenn man nicht einfühlsam vorgeht