Organisationspsychologie (Fach) / Aufgabe (Lektion)

Arbeit, Arbeitsanalyse, Arbeitsbewertung, Arbeitsgestaltung

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• Wozu braucht man eine Arbeitsanalyse Um konkrete Maßnahmen wie z.B. : Gestaltungsmaßnahmen Ableitungen von  Anforderungen für Personalentwicklung etc. zu ergreifen
• Welche Hauptkategorien beinhaltent das Tätigkeitsbewertungssystem von Hacker und Richter (1984)? organisatorische und technische Bedingungen Kooperations- und Kommunikationserfordernisse aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung erforderliche geistige (kognitive) Leistungen Qualifikations- und Lernerfordernisse
• Kriterien für die Humanisierung der Arbreit nach Neuberger Würde - Selbstachtung, Selbstwert, Identität Sinn - Nutzen für andere, Bedeutsamkeit der Tätigkeit Gerechtigkeit - Fairness, Chancengleichheit, Nicht-Diskriminierung Sicherheit - Schutz, Absicherung, Vorsorge, Planbarkeit, Kontinuität Orientierung - Information, Rückmeldung, Überblick, Struktur, Ordnung Gesundheit - köperliche und seelische Unversehrtheit, Wohlbefinden Autonomie - Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit, Gestaltunsmöglichkeiten Kontakt - Hilfe, Zugehörigkeit, Autorität, Näche, Wärme, Akzeptanz Privatheit - Rückzugmöglickeit, individuelle Gestalltung des Arbeitsplatzes Entfaltung - Selbstverwirklichung, Lernen, Entwicklung Abwechslung - Variationen, neue Erfahrungen Aktivität / Leistung - Betätigungsmöglichkeiten, Erfolgserlebnisse Konfliktregelung - Vertrauen, Verständnis, Offenheit, Interessenvertretungen, Mechanismen zur Regelung von Konflikten Anerkennung - Bestätigung, Erfolgserlebnisse, Preise, Status, Prestige, Aufwertung Schönheit - Ästhetik; Sich-Wohlfühlen
• Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung und Beispiele für ihre relevanten Aspekte Ziel einer psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Arbeit an den Menschen anzupassen, wobei der Zusatz "psychologisch" darauf hinweist, dass diese Anpassung an die für den Menschen typischen Erlebens- und Verhaltensweisen erfolgen soll. Bsp: Verteilung von Arbeit und Pausen für die bessere Erholung und geringe Ermüdung Berücksichtigung der Schwankungen der physiologisch bedingten Leistungsfähigkeit für die Leistung opitmale Licht-, Lärm-, Luftfeuchtigkeit-, Temperaturverhältnisse Gewährleisten der Sicherheit am Arbeitsplatz
• Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitsgestaltung und Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz? Die Motivation ergibt sich aus der Interatktion von Person und Situation. Motive werden durch bestimmte gegebenheiten der Situation (Anreize) aktiviert und beeinflussen das Verhalten. Die Arbeitsgestaltung kann als Anreiz interpretiert werden. Dieser Anreiz aktiviert die Motive. Wenn diese bei der Arbeit befriedigt werden, dann ergibt sich daraus die Zufriedenheit Wenn die Zufriedenheit bei der gleichen Arbeit immer wieder auftritt, so führt es zu einer positiven Einstellung
• Nennen Sie drei einflussreichsten Theorien der Arbeitsmotivation- und Arbeitszufriedenheit Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) Theorie von Locke & Latham (2002) Theorie von Hackman & Oldham (1974) Die erste der genannte löste in der Wissenschaft heftige Kontroverse aus, die letzten zwei haben eine weitgehende Akzeptanz gefunden
• Die Zweifaktorentheorie von Herzberg Herzberg entwickelte die Zweifaktoren-Theorie auf der Grundlage von Untersuchungen, bei denen die folgenden Fragen zu Grunde lagen was macht mich an meinem Arbeitsplatz zufrieden? was macht mich an meinem Arbeitsplatz unzufrieden? Herzberg unterscheidet Dissatisfaktoren (= Unzufriedenmacher, Context-Variablen/Hygienefaktoren) und Satisfaktoren (= Zufriedenmacher, Content-Variablen). Context-Variablen beziehen sich nicht direkt auf den Arbeitsinhalt, sondern auf die Randbedingungen der Arbeit. Sie umfassen Aspekte der extrinsischen Motivation, d.h. der von außen gesteuerten Motivation (Fremdbewegung). Context-Variablen sind: Unternehmensstil und -verwaltung Arbeitsbedingungen, Arbeitsgestaltung soziale Beziehungen (zu Gleichgestellten, zu Unterstellten, zu Vorgesetzten) Status Sicherheit des Arbeitsplatzes Content-Variablen beziehen sich direkt auf den Arbeitsinhalt - sie umfassen Aspekte der intrinsischen Motivation, d.h. der von innen gesteuerten Motivation (Selbstbewegung). Content-Variablen umfassen: die Tätigkeit selbst Möglichkeiten der Weiterentwicklung innerhalb der Tätigkeit Aufstiegsmöglichkeiten Verantwortung Leistung Anerkennung der eigenen Leistung Nur bei besseren Content-Variablen entsteht Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, bei schlechteren Content-Variablen entsteht jedoch keine Zufriedenheit Liegen bessere Context-Variablen am Arbeitsplatz vor, dann entsteht bei den Mitarbeitern keine Unzufriedenheit; liegen schlechtere Context-Variablen vor, dann entsteht Unzufriedenheit Fazit: nur die Content-Variablen tragen zur Zufriedenheit bei! Was bedeutet dieses Ergebnis für das Führungsverhalten der Führungskraft? Aufgabe der Führungskraft ist es demnach, dafür zu sorgen, dass die Content-Variablen am Arbeitsplatz gewährleistet sind. Für die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sind langfristig die Content-Variablen wichtiger: Deshalb sollte eine Führungskraft dafür sorgen, dass die Tätigkeiten der Mitarbeiter interessant und vielseitig gestaltet sind. Durch Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter und Delegation von fordernden Arbeitsaufgaben werden den Mitarbeitern weitere Handlungs- und Entscheidungsspielräume eröffnet, die wiederum Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten.  
• Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham Grundannahme: Ziele sind die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns. Die Theorie beschäftigt sich mit leistungsorientierten Handlungen in Bezug auf Arbeitsaufgaben. Wichtige Befunde der Theorie: Schwierige, heruasfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittelschwere oder leicht realisierbare Ziele Herausfordernde und zugleich präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemein formulierte, vage Ziele, wie z.B. "geben Sie ihr Bestes!" Zielvereinbarungen führen unter bestimmten Bedingungen zu höheren Leistungen als Zielvorgaben
• Welche Empfehlungen für die Praxis können aus der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham abgeleitet werden? Ziele sollten sein: präzise und spezifisch in transparenter Weise messbar schwierig, aber erreichbar bei einer Mehrzehl von Zielen einander nicht widersprechend repräsentativ für das Aufgabengebiet glaubhaft akzeptiert möglichst vereinbart nicht zu detaillliert im Sinne eines dirigistisch erlebten Zwischenzielsystems mit einer Rückmeldung darüber verbunden, ob die Ziele erreicht worden sind
• Welche Variablen sind für die Zielsetzung in Gruppen relevant bzw. moderieren die Beziehung zwischen dem Ziel und der Leistung in Gruppen (zusätzlich zu den Variablen aus der Locke und Latham´s Zielsetzungstheorie) Quantität und Qualität der Kommunikation in der Gruppe interne Arbeitsteilung Beziehung des Gruppenziels zu den daraus ableitbaren Einzelzielen soziale Ängstlichkeit Zielkonflikte parzitipative Zielvereinbarung etc.
• Konzept des Partizipativen Produktionsmanagements (PPM) PPM ist ein standardisiertes System zur partizipativen Zielfindung in Gruppen. Die Gruppenmitlgieder entwickeln im Rahmen des PPM gemeinsam die Indikatoren zur Messung ihrer Leisung. Diese werden ihnen unmittelbar rückgemeldet und stellen die Basis für effektivere Arbeitsstrategien und für gemeisame Zielfestlegungen mit Blick auf künftige Arbeitsperioden dar. Als eine Begleitmaßnahme wird mit den Gruppenmitgliedern ein Zielsetzungstraining durchgeführt, indem gelernt wird spezifische, messbare, bewältigbare, von allen akzeptierte Ziele gemeinsam zu setzen. Positiver zusätzlicher Effekt: das System ermöglicht Vergleiche zwischen verschiednen Arbietsgruppen
• Erläutern Sie das Konzept des Motivationspotenzials nach Hackman und Oldham Die Theorie der Arbeitsgestaltung von Hackman Oldham geht von dem Motivationspotenzial der Afugabe aus. Dieses setzt sich aus drei elelemten zusammen, die miteinander multipliziert werden und das Motivationspotenzial ergeben: Durchschnitt aus: Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutugn der Aufgabe Autonomie Selbstkontrolle der Arbeitsleisunt durch die Rückmeldung Zur Operationalisierung dieses Konzeptes haben Hackman und Oldham ein "Job-Diagnostic-Survey" (JDS) entwickelt, der auch in deutschem Sprachraum adaptiert wurde. Geringe Werte des Motviationspotenzials weisen auf die Gestaltungsbedürftigkeit der Arbein hin. Wird das Motivationspotenzial positiv eingestuft, verbessern sich Leistung und die Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuationen sinken. Dabei ist die Wachstumsmotivation (im Sinne des Maslow´schen Modells) eine moderierende Variable: Personen mit einer hohen Wachstumsmotivation reagieren deutlich stärker.
• Wie wirkt sich die Arbeitsgestaltung auf die Qualifikation aus und wodurch ist eine vollständige Aufgabe gekennzeichnet? Durch die Interaktion / Auseinandersetzung mit der Umwelt (darunter auch mit der Aufgabe) werden die individuellen Fertigkeiten trainiert. Das Niveau der intellektuellen Anforderungen der beruflichen Arbeitstätigkeit hat im Durchschnitt einen proportionalen Einfluss auf die Höhe der allgemeinen Leitstungsfähigkeiten, auf die berufsbezogenen Lernfähigkeiten  auf die Qualifikation. Werden diese in der beruflichen Tätigkeit wenig beansprucht, so sinken sie entsprechend. Personen, die qualifizierten Tätigkeiten nachgehen, verbessern ihre Intelligenz. In diesem Zusammenhang sind jedoch die Selektionseffekte zu beachten: wenn man z.B. hohe intellekutellel Flexibilität besitzt, werden einem auch die entsprechende Aufgaben zugewiesen, die diese intelektuelle Flexibilität wiederum beanspruchen.  Darüber hinaus kann die Arbeit, die durch größeren zeitlichen Planungshorizont erweiterten Handlungsspielraum Transparenz häufige Kooperation mit den anderen gekennzeichnet ist, persönlichkeitsfördernd wirken. Dabei hat sich in einer Vielzahl der Studien gezeigt, dass die Arbeit so gestaltet werden soll, dass deren Inhalte dem Konzept der vollständigen Aufgabe relativ nahe kommen. Eine derartige vollständige Aufgabe ist gekennzeichnet durch: das selbstständige Setzen von Zielen, die in übergeordnete Ziele eingebetet sind selbstständige Handlungsvorbereitungen Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen sozialen Interaktionen zur Zielerreichung Ausführungsautonomie und Feedback Selbstkontrolle durch Feedback und die Möglichkeit die Übereinstimmung der Ergebnisse mit den Zielen zu überprüfen  
• Was besagt das Konzept des Person-Environment-Fit (P-E-Fit)? Das Konzept besagt, dass die Arbbeit so gestaltet und die Aufgaben so strukturiert werden sollen, dass zwischen der Person und der jeweiligen Arbeitsumgebung Übereinstimmung bestehen muss, und zwar zwischen den Fähigkeiten und Fertigkeiten des Positionsinhabers und den Anforderungen seiner Position sowie zwischen den Bedürfnissen einer Person und den Befriedigungsmöglichkeiten bei der Arbeit. Da hier eine große interindividuelle Streuung anzunehmen ist, wäre eine flexible Strukturierung der Aufgaben anzustreben, die es dem Einzelnen erlaubt die Arbeit in seinem Sinne zu gestalten (Handlungsspielraum)
• Wovon ist nach Leavitt (1965) das menschliche Verhalten in Organisationen abhängig? Von der Person der Aufgabe den Strukturen den Techniken
• Nennen Sie Beispiele für die "neuen Techniken" in Organisationen Mikrotechnik Übergang der mechanisierten in die automtisierte Produktion computerisierte Konstruktions- und Designverfahren Zentralsteuereung von großen Industrieanlagen automatisierte Fabrik automatisiertes Büro Telearbeit neue Systeme in Bankwesen, im Handel, bei Versicherungen Tele-Video-Konferenzen virtuelle Organisationen
• Nennen Sie Vorteile und Nachteile "neuer Techniken" Vorteile Arbeit ist interessanter, sauberer und körperlich weniger belastend Arbeit ist flexibler (Zeit, Ort) erfülltere Freizeiten das durch die Industrialisierung extrem gewordene Trennung von Kopf- und Handarbeit wird zurückgenommen und es kommt insgesamt zu einem "Ende der Arbeitsteilung" Nachteile: Polarisierung der Gesellschaft (für die qualifizierten Berufe entstehen durch die neuen Techniken mehr Vorteile, für die unqualifizierten mehr Nachteile) Kontrolle des Einzelnen (Gefahr des "gläsernen Menschen") Durch solche Formen die Telearbeit entsteht die Abhängigkeit ohne tariflichen Schutz sowie Konflikte zwischen denen, die von Zuhause arbeiten und denen, die ständig im Büro sind Viele Arbeiten werden in Billiglohnländer verlagert, die tariflichen Regelungen in Deutschland werden unterlaufen das Wissen der Experten kann ihnen "enteignet" werdeb persönliche Konsequenzen wie: Verlust des Kontaktes zum Arbeitsgegenstand; Wegfall qualitativer Aspekte und deren Ersatz durch quantitative; formele Korrektheit statt inhaltlicher Relevanz, fachliches Wissen in Datenbanken statt im menschlichen Gedächtnis, formale Eindeutigkeit statt Mehrdeutigkeit etc. Verlust der kommunikativen Kompetenz Sinken des Gefühls persönlicher Verantwortung, da dem Einzelnen die Entscheidungen abgenommen werden  
• Was sollten die Organisationspsychologen tun, wenn sie sich mit "neuen Techniken" im Arbeitsvollzug auseinandersetzen? bei der Planung und Gestaltung der Systeme frühzeitig mit Technikern, Informatikern, Systemingenieren kooperieren dafür sich die notwendigen technischen und ökonomischen Kenntnisse eineignen sich zu Spezialisten für Technikfolgen entwickeln Bewertungskriterien erearbeiten, die z.B. darin bestehen könnne, dass auf Schädigungsfreiheit, Beeinträchtigungslosigkeit, Persönlichkeitsförderlickeit und Zumutbarkeit geachtet wird Operationalisierungen für solche Kriterien entwerfen, welche bei der Entwicklung und Implementierung neuer Techniken routinemäßig eingesetzt werden.
• Drei Sichtweisen auf den Stress in der aktuellen Forschung Stress als Stimulus: Bestimmte statische oder dynamische situative Bedingungen bewirken eine Spannungsreaktion beim Individuum: Aufgabe selbst Arbeitsorganisation Umgebung soziale Bedingungen organisationale Rahmenbedingungen Das Konzept berücksichtigt nicht die individuellen Bewältigugnsmechanismen und ist an das behavioristische S-R-Modell angelehnt.     2.Stress als Response: spezifische Reaktion des Indviduums auf irgendwelche situativen Bedingugen gelten als Stress. Dabei wird Stress als Anpassungsreaktion auf Störungen von außen definiert, die in drei Stufen abläuft: Alarm (Aktivierung, um die Abwehr zu bewirken) Resistenz (es wird versucht ein neues Gleichgewicht zu finden) Erschöpfung (bei lang anhaltendem Stress wird die Kraft zur Anpassung ermüdet) In diesem Prozess spielen dei überdauernden Prsönlichkeitseigenschaften eien Rolle, die darüber entscheiden, ob jemand auf bestimmte situative Bedingungen mit Stressymptomen reagiert (z.B. Typ A: impulsiv, konkurrierend, mißgunstig, schnell - Stressymptome; Typ A: braucht Zeit für Entscheidungen, weniger impulsiv, weniger kompetitiv - weniger Stressymptome) 3. Stress als Interaktion: die Art und Weise, wie die Person die auf sie einwirkenden Bedingungen der Situatin verarbeitet, bestimmt den Grad des Stress. Hier spielen zeitvariablen Interaktionsweisen, die situations- und personenspezifisch sind, eine Rolle. Es geht darum zu untersuchen, welche Abwehrmechanismen die Person entwickelt, um die Situationsbedingungen, die zu Stressreaktioen führen, so zu verarbeiten, dass es zu keinen Stressreaktionen kommt. Wird die eigene Kraft als nicht ausreichend für die Bewältigung der Situation gesehen, bleibt der Versuch, die Situation zu verändern aus und es greifen Copingmechanismen ein: z.B. werden die Ansprüche gesenkt, wodurch die Situation anders und weniger aversiv gesehen wird.    
• Was macht aus der akutellen psychologischen Perspektive den Stress aus? Es wird aus der aktuellen Sicht davon ausgegangen, dass nicht primär die objektiven Gegebenheiten, sondern deren Bewertung den Stress ausmachen. Diese Bewertung hängt von folgenden Bestimmungsgrößen ab: subjektive Wahrscheinlichkeit der Aversivität der Situation Intensität der Aversivität der Situation Grad der Kontrollierbarkeit der Situation Wichtigkeit für die Person, die Situation zu vermeiden zeitliche Nähe der Situation erwartete Dauer der Situation
• Welche organisationspsychologischen Schritte sollten eingeleitet werden, um den negativen Stressfolgen in einer Organisation entgegen zu wirken? Erhebung der stressauslösenden Situatinsbedingungen mit standardisierten Verfahren z.B. mit dem ISTA ("Instrument zur stressbezogenen Tätigkeisanalyse"): liegt in einer Fragebogen-  und einer Ratingversion vor. Wird sowohl in der Produktion als auch in der Verwaltung eingesetzt. Erfasst werden: Beeinträchtigungen und Stressoren allgemeine Regulationsanforderungen Ressourcen, die geeignet sind, den negativen Stressfolgen entgegen zu wirken 2. Maßnahmen zur Stressprävention: Primäre Prävention: die Arbeitssituation wird umstrukturiert Sekundäre Prävention: die Arbeitssituation bleibt unverändert und das Individuum darin trainiert wird, Vh-Strategien zur subjektiven Bewältigung dieser Situation zu entwickeln Tertiäre Prävention: die Folgen der Störung werden in der sozialen Umwelt des Betroffenen (z.B. Familie, Freizeit) gelindert 3. Maßnahmen zur Stärkung der Ressourcen für die Stressbewältigung: Verbesserung der fachlichen und sozialen Kompetenzen individuelle und soziale Kontrollierbarkeit der eigenen Arbeitssituation Eingebundenheit in positive Sozialbezihungen innerhalb und außerhalb der Arberit (soziale Unterstützung)
• Welche Variablen, die vom Individuum als bedrohlich (und folglich stressfördernd) angesehen werden können, sollten bei der Arbeitsgestaltung berücksichtigt werden? Äußere Bedingungen (Gesundheits- und Sicherheitsrisiken; die Notwendigkeit, schnell und uner großem psychischen Druck zu arbeiten, Überstunden und unangenehme Arbeitszeitregelung) Arbeit selbst (geringe Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten einzusetzen; uninteressante und repetitive Arbeiten; qualitative und quantitative Rollenüberlastung) Schichtarbeit (Nachtschicht bzw. ständig wechselnde Arbeitsschichten mitden sich darus ergebenden Rollenkonflikten im Privatbereich) Vorgesetzte (unklare Anweisungen, in sich widersprüchliche Aufträge) Organisation (Arbeiten an den Grenzen der Organisation) Löhne und Aufstiegsmöglichkeiten (wahrgenommene Ungerechtigkeit bei Einkommen und Aufstieg in Relation zum "Input")
• Welche drei Dimensionen werden bei der Arbeitsgestaltung im Zusammenhang mit einer Ausweitung des Handlungsspielraums berücksichtig? Entscheidungs- und Kontrollspielraum Tätigkeitsspielraum Kommunikationsspielraum Alle diese drei Dimensionen gehen din den Begriff Handlungsspielraum ein
• Beschreiben sie die Konzepte der psychologischen Arbeitsgestaltung 1. Job Rotation = geplanter Arbeitswechsel: aufgrund der eigenen Initiative oder nach einem vorbestimmten Rhytmus tauschen verschiedene Personen, die spezialisierte Tätigkeiten ausüben ihren Arbeitsplatz. → Nur Erweiterung des Tätigkeitsspielraums (anspruchslose Form der neuen Arbeitsgestaltung, kein Gewinn im Sinne von Humanisierungszielen) → Vermeidung der Monotonie 2. Job Enlargement = Aufgabenerweiterung: der Arbeiter führt innerhalb seines Arbeitsplatzes verschiedene Tätigkeiten aus, die bisher von mehreren stark spezialisierten Arbeitskräften durchgeführt wurden. → Nur Erweiterung des Tätigkeitsspielraums  3. Job Enrichment = Aufgabenbereicherung: die Arbeit wird nicht nur in der horizontaler, sondern auch in vertikaler Weise ausgeweitet, so dass ein Arbeiter z.B. auch die Planung und Ergebnisskontrolle übernimmt. Als Teimkonzept führt es zu teilautonomen Arbeitsgruppen.  4. Teilautonome Arbeitsgruppen = Kleingruppen, denen ein Aufgabenzusammenhang übertragen wird, dessen Regelung von ihnen selbst vorgenommen wird, so dass alle in ihr vorkommenden Tätigkeiten und Interaktionen von selbst gesetzten Normen abhängig sind → führerlose Arbeitsgruppen, deren Mitglieder bei der Lösung der wesentlichen Aufgaben der Gruppe eigenverantwortlich zusammenarbeiten. 5. Qualifizierende Gruppenkonzepte Qualitätszirkel = auf unbestimmte Dauer angelegte Kleingruppen, in denen Mitarbeiter der gleichen (meist niedrigen) hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmäßigen Abständen (meist alle 2–3 Wochen, 1–2 Stunden) während der Arbeitszeit auf freiwilliger Basis unter Leitung eines Moderators zusammenkommen. Ziel dieser Kleingruppen ist es, Themen des eigenen Arbeitsbereiches zu analysieren und mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten sowie zu präsentieren. Weiterhin ist es ein Ziel dieser Gruppen, diese Vorschläge selbstständig oder im Instanzenweg umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen. In der erweiterten Form können Qualitätszirkel auch hierarchieübergreifend zusammengesetzt sein. In dieser Form ist der Qualitätszirkel von der Projektgruppe dadurch abgegrenzt, dass er ohne vorgegebenes Ziel auf unbestimmte Dauer eingesetzt ist. Von Werkstattzirkeln unterscheiden sich Qualitätszirkel dadurch, dass bei Werkstattzirkeln die Mitarbeiter zu Teilnahme delegiert werden und Thema sowie Dauer vorgegeben sind. Lernstatt  = „Lernen in der Werkstatt“; entstand vor dem Hintergrund der massenhaften Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer in den 1970er Jahren (es wurden die notwendigen Sprachkenntnisse, Betriebskultur beigebracht, um die fachliche und soziale Integration zu verbessern).  Da diese Qualifikationsmethode auch die deutschen Mitarbeiter ansprach, wurde das Modell auf sie ausgedehnt. Damit wurde es erforderlich, eine Lernstatt jeweils auf spezielle Ziele auszurichten. Die Entstehung der Lernstatt geht, unabhängig von der japanischen Qualitätszirkel Bewegung, auf Versuche der deutschen Unternehmen BMW und HOECHST zurück und wurde von diesen, nach knapp zehnjähriger Praxis, bereits 1982 als ausgereiftes Modell angesehen. Lernstatt besteht aus 6-8 Arbeitern des Betriebs, die gleich oder bewusst differenziert zusammengesetzte Arbeitserfahrung haben und werden von zwei erfahrenen Mitarbeitern (Schichtleiter, Vorarbeiter) moderiert Die Lernstattgruppen beschäftigten sich mit Themen, die im Zusammenhang mit der Bildung eines Qualitätsbewußtseins, der Schaffung einer Identifikation mit dem Betrieb, der Bereitschaft für Veränderungen, einer übergreifenden Zusammenarbeit und der persönlichen wie fachlichen Qualifikationserweiterung stehen. Lernstattarbeit ist eine prozess- und ergebnisorientierte Gruppenarbeit. Sie verbessert vor allem soziale und fachliche Kompetenzen der Mitglieder.  6. Projektgruppen Werden auf eine begrenzte Zeit gegründent, interdisziplinär zusammengesetzt und mit der Erledigung eines komplexen Arbeitsauftrages betraut, wobei die Auftragserteilung meist durch das Management erfolgt und mehrere voneinander getrennte Unternehmensbereiche betrifft. Das Projekt endet, wenn der Arbeitsauftrag erfüllt ist.
• Nennen und beschreiben Sie die Form der Arbeitsgestaltung, die den Kontaktspielraum im Rahmen der Ausweitungn des Handlungsspilraumes insbesondere berücksichtigt 1. Teilautonome Arbeitsgruppen = Kleingruppen, denen ein Aufgabenzusammenhang übertragen wird, dessen regelung von ihnen selbst vorgenommen wir, so dass alle in ihr vorkommenden Tätigkeiten und Interaktionen von selbst gesetzten Normen abhängig sind → führerlose Arbeitsgruppen, deren Mitglieder bei der Lösung der wesentlichen Aufgaben der Gruppe eigenverantwortlich zusammenarbeiten. Das Konzept geht auf den norwegischen Arbeitswissenschaftler Thorsrud zurück.
• Welche Kriterien werden zur Bestimmung von Quantität und Qualität der Autonomie der Arbeitsgruppen herangezogen? A. Kriterien auf der Ebene der Gruppe: 1. Die Gruppe hat Einfluss auf für sie geltende Zielsetzungen in qualitativer Hinsicht in quanitiativer Hinsicht 2. Innerhalb übergeordneter Rahmenbedingungen kann die Gruppe selbst festlegen... wo sie arbeitet wann sie arbeitet welche zusätzlichen Tätigkeiten sie ausübt 3. Die Gruppe entscheidet über die Produktionsmethode. 4. Die Gruppe regelt die interne Aufgabenverteilung 5. Die Gruppe entscheidet darübrer, wer in ihr Mitglied wird 6. Die Gruppe entscheidet in Führungsfragen ob sie für gruppeninterne Angelegenheiten einen Führer haben willund ggf. welchen ob sie zur Regelung von Grenzbedignugen einen Führer haben willun ggf. welchen B. Kriterien auf der Ebene des einzelenen Gruppenmitglieds: 1. Das Gruppenmitglied etnscheidet, wie die von ihm auszuführenden Aufgaben bewältigt werden.  
• An welchen äußeren Rahmenbedingungen kann die Einführung teilaotonomer Arbeitsgruppen scheitern? Technik Aufgabe (es muss ein Entscheidungsspielraum in der Aufgabe sein) Organisationsstruktur (Verflochtenheit untereinander) Lohnstruktur Unternehmenszielen (die Einführung ist anfänglich nicht wirtschaftlich) Management (der Einfluss des unteren Managements wird oft gesenkt) Gruppenmitgliedern (sollen motiviert und bereit sein anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen) Gesellschaft Vorbereitung Gesetzgebung Kultur des Landes

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