Projektmanagement (Fach) / Klausurvorbereitung (Lektion)

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Diese Lektion wurde von Faultier1234 erstellt.

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• Magisches Dreieck es gilt mit drei Größen zu jonglieren, die sich nur schwer miteinander vereinbaren lassen: Umfang, Zeitraum und Ressourcen  Gutes Projektmanagement zeichnet sich dadurch aus, alle drei Größen während des gesamten Projektes im Gleichgewicht zu halten  Das Magische Dreieck kann als Grundlage für den Projektauftrag zwischen Auftraggeber und Projektleiter dienen Umfang: -  Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? -  Mit welcher Qualität sollen diese Ergebnisse erreicht werden? -  Welchen Umfang hat das Projekt? Was gehört dazu? Was nicht? Zeitraum: -  Wann müssen die Ergebnisse vorliegen? -  Welche Meilensteine sind einzuhalten? -  Welche Termine werden angestrebt? Ressourcen: -  Wie hoch ist das Budget? -  Welche Mitarbeiter stehen bereit? -  Wie hoch darf der Materialeinsatz sein? 
• Welche fünf Schritte beinhaltet die Projektskizze? Zielsetzung klären Eckdaten festlegen Prioritäten setzen Projektkern formulieren Projektskizze verfassen
• Warnzeichen für Widerstände in Projekten Abdriften vom eigentlichen Thema  Auffallende Zurückhaltung bei den Beteiligten  ausweichende Antworten  sinkendes Leistungsniveau, Organisationsmitglieder flüchten (innere oder echte Kündigung)  Arbeit läuft nur noch mühsam, stockende Entscheidungsprozesse, agressives Betriebsklima 
• Teamrollenmodell nach Prof. Belbin Team ist ideal besetzt, wenn jede Teamrolle vertreten ist; die Teammitglieder können sich so optimal unterstützen. Wegbereiter: extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ – sollten Kontakte nach außen pflegen  Umsetzer: zuverlässig, konservativ, diszipliniert – sollten klare Zielsetzung erarbeiten und Vorgehen strukturieren Koordinator: selbstsicher, entschlusskräftig, kommunikativ – als Teamleiter geeignet 
• Meilensteintrend-Analyse x-Achse – Zeit; y-Achse – Meilensteintermine planmäßiges Projekt – waagerechte Kurve Projekt mit Terminverschiebung – Kurve weist nach oben
• Risikomanagement / das größte Problem Risiken erkennen  Risiken bewerten Vorkehrungen treffen  Risiken überwachen  Problem: nicht die Umsetzung, sondern die Bereitschaft der Beteiligten, Probleme erkennen zu wollen 
• Inhalt des Projektabschlussberichts Ausgangssituation: Begründung der Notwendigkeit für das Projek Projektergebnisse: Darstellung der Projektergebnisse Projektverlauf: Bewertung der Durchführung Projektausblick: Darstellung verbleibender Projektaktivitäten Projektbewertung: Verbesserungsvorschläge für die Zukunft 
• Eskalationsregeln Erst eigene Möglichkeiten ausschöpfen, bevor ein Problem eskaliert wird,  Sich bewusst machen, was mit der Eskalation erreicht werden soll,  Rückendeckung bei Mitarbeitern einholen,  Entscheidungsträger nicht aus der Verantwortung entlassen. 
• Monkey Business (Rückdelegation) Monkey Business (Rückdelegation): Artikel im Harvard Business Review 1947 von Oncken & Wass. Mitarbeiter haben ein natürliches Bedürfnis, die ihnen übertragenen Aufgaben (teilweise) wieder an den Vorgesetzten zurückzudelegieren. Monkeys sind die vielen kleinen Aufgaben/ Äffchen, die vom Mitarbeiter auf den Chef zurückspringen; gerne beim Ansprechen „zwischen Tür und Angel“ oder auch per Email. Folge: das Projektleiter-Mitarbeiter-Verhältnis kehrt sich um; der Mitarbeiter wartet nun auf den Chef, keine Führung mehr möglich. Was tun? Mitarbeiter gut informieren Erforderliche Kompetenzen übertragen  Aufgaben rechtzeitig und gut vorbereitet delegieren Mitarbeiter nicht überfordern, ggfs. Mitarbeiter unterstützen Mitarbeiter an der langen Leine führen; er soll nicht nach jedem Teilschritt fragen was zu tun ist Immer hart bleiben und nicht die Probleme der Mitarbeiter lösen. Ggfs. gemeinsam mit dem Mitarbeiter besprechen, was dieser (!) noch machen kann, um das Problem zu lösen.
• Leadership-Formel Leadership = Vision x Leidenschaft x Disziplin x Vertrauen 
• Eskalationsstufen nach Glasl Es wird kälter: schlechtere Stimmung  Verbales Ping-Pong: Kommunikation dreht sich im Kreis Ab jetzt wird gehandelt: erste Gedanken zum Arbeitsplatzwechsel Gemeinsam bin ich stärker: Suchen nach Mitstreitern, um sich selbst zu ent- und den Konfliktpartner zu belasten Jeder soll sehen, der andere ist der Schuft: geziehlte Diffamierung des Gegners  Wer nicht hören will, muss fühlen: Ankündigung von Sanktionen Dem zeig ich es jetzt: Gezielt dem Konfliktpartner Schaden zufügen, Denkzettel verteilen  Zerstörung: der Feind soll ausgelöscht werden Gemeinsam in den Abgrund: Zerstörung um jeden Preis
• Führungsstile nach Blanched & Hersey Reifegrad 1: Autoritärer Führungsstil => hoher Sachbezug, wenig Personenbezug; Führungskraft gibt vor, was und wie der Mitarbeiter arbeiten soll, „Telling“  Reifegrad 2: Kooperativer Führungsstil => hoher Sachbezug, hoher Personenbezug; Führungskraft leitet sachlich an und kümmert sich um Motivation des Mitarbeiters, „Selling“ (Verkaufen) Reifegrad 3: Karitativer Führungsstil => wenig Sachbezug, hoher Personenbezug; keine fachliche Anleitung (da nicht erforderlich), aber Motivation des Mitarbeiters, „Participating“ (Einbinden) Reifegrad 4: Laisser-faire-Führungsstil => wenig Sachbezug, wenig Personenbezug; Führungskraft lässt Mitarbeiter weitgehend selbstständig arbeiten, sorgt aber fürRessourcen und Zielvorgaben, „Delegating“ Übertragen) Die Reifegrade ändern sich mit der Zeit und mit der Aufgabe. Es gilt, den jeweils passenden Führungsstil zu wählen. 
• RACI-Matrix (Kommunikationskonzept aus 4 Komponenten: ) Kommunikationsplan: Wer braucht welche Informationen? (es kostet Zeit und Energie, Informationen hinterherzulaufen; sie dürfen aber auch nicht in falsche Hände fallen) Stellt dar, welche Person bei welcher Aufgabe welche Verantwortung hat Responsible = zuständig für Durchführung der Aufgabe Accountable = kaufmännische Verantwortung, genehmigt Aufgaben, nimmt Ergebnis ab, trägt Kosten Consulted = fachliche Verantwortung, muss in Entscheidungen einbezogen werden Informed = benötigt Informationen für eigene Arbeit, muss informiert werden 
• Scheitern eines Projekts Euphorie und Optimismus: Fehlende Legitimation Halbwissen statt Expertise Unklare und divergierende Ziele
• 7 Leitschritte für ein Konfliktgespräch 7 Leitschritte für das Führen eines Konfliktgesprächs (bei Eskalationsstufen 1-3): Ziel klären: z.B. Lösen eines Konfliktes, Neuregelung einer Arbeitsbeziehung  Spielregeln festlegen: z.B. Beleidigungen unterlassen  Konflikt identifizieren: z.B. beschreibt jeder das Problem zunächst aus seiner Sicht  Interessen und Bedürfnisse formulieren: z.B. Forderungen und Wünsche desanderen formulieren lassen  Gemeinsame Lösungen suchen: zunächst möglichst viele Vorschläge sammeln, nochnicht bewerten  Lösungen aushandeln: wechselseitiges Entgegenkommen, Wünsche sind erlaubt  Vereinbarungen treffen: sicherstellen, dass Abmachungen eingehalten werden 
• Konflikte meistern Das Wichtigste zusammengefasst: Bei Konflikten: frühzeitig eingreifen Bei eskalierten Konflikten: externe Hilfe holen Bei stark eskalierten Konflikten: Projekt schützen, Mitarbeiter aus Projekt entfernen 
• Konfliktmanagement (Harvard Konzept) „Harvard Negotiation Project“, viel zitierte Theorie zum Konflikt- und Verhandlungsmanagement auf Basis empirischer Untersuchungen  Ziel: herausfinden, wie Menschen mit Interessensgegensätzen und Differenzen am besten miteinander umgehen können „Seien Sie hart in der Sache und weich zur Person.“ Prinzipien: Person und Sache trennen  Auf Interessen/ Bedürfnisse konzentrieren, nicht auf Positionen  Viele Lösungsmöglichkeiten sammeln, später entscheiden  Objektive, allgemeingültige Entscheidungskriterien finden  Entscheidung treffen durch Vergleich mit der besten eigenen Alternative 
• Stakeholderanalyse Die Stakeholderanalyse dient dazu, menschliche Widerstände zu erkennen, um das Projekt dagegen abzusichern. Spieler identifizieren: Wer hat alles die Finger im Spiel? (Wer sind Anwender?) Spieler einschätzen: Wie groß ist der Einfluss der Stakeholder? (Wie sind seine Erwartungen?) Situation darstellen: grafische Darstellung der Spielereinschätzung (Aktivisten: viel Macht und stark betroffen, Hintermänner: viel Macht, kaum betroffen, Schreihälse: wenig Macht, stark betroffen, Statisten: wenig Macht, kaum betroffen) Maßnahmen ergreifen: Strategie entwickeln, um die Stakeholder zu steuern (Kommunikationsplan für Stakeholderkontakte erstellen) 

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