3. Strategische Perspektive - Marketing und Nachhaltigkeit

Marketing und Nachhaltigkeit (Fach) / 3. Strategische Perspektive (Lektion)

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Literatur Homburg 2012, Kap. 6, 7, 8 Beltz/Peattie 2012, S. 147-165

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Was ist Strategie und was ist strategisches Marketing? Was ist Strategie?Strategie kann als die Bestimmung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und der Wahl von Handlungsoptionen und der Zuteilung von für die Durchführung notwendigen Ressourcen definiert werden. Begriffliche GrundlagenMarketingstrategien geben Antwort auf die Frage, in welchen Bereichen (Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen tätig werden soll Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route ("Wie kommen wir dahin?") fest, um sicherzustellen, dass alle operativen Instrumente auch zielführend eingesetzt werden. Strategisches Marketing umfasst alle grundlegenden und langfristig orientierten Aktivitäten des Marketingbereichs, die sich- mit der Analyse der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens- mit der Formulierung, der Bewertung und der Auswahl von marktbezogenen Strategienbefassen und dadurch einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele leisten.
Wie lassen sich Marketingstrategie und Marketingtaktik voneinander abgrenzen? Abgrenzung Marketingstrategie – Marketingtaktiken Marketing management is concerned with target market selection and the design of the marketing program. The marketing management literature addresses issues at the level of the individual product or brand. …Marketing strategy, on the other hand, addresses issues of gaining long run advantage at the level of the firm."At the operating level, marketing managers must focus on marketing tactics, the '4Ps' of product, price, promotion and place/distribution, the elements of the marketing mix….Marketing as strategy is the emphasis at the SBU level, where the focus is on market segmentation, targeting, and positioning in defining how to compete in its chosen businesses." → Definitionen sind teilweise uneinheitlich, teilweise überlappend
Wie lassen sich strategische Entscheidungen im Marketing voneinander abgrenzen? Abgrenzung strategischer Entscheidungen im MarketingMintzberg (1987) adressiert das Dichotomie-Problem wie folgt:"The point is that these sorts of distinctions can be arbitrary and misleading, that labels should not be uses to imply that some issues are inevitably more important than others. … Thus there is a good reason to drop the word 'tactics' altogether and simply refer to issues as more or less 'strategic'.""The term strategic marketing is used here to refer to an organization's decisions in the realm of marketing that are of major consequences from the standpoint of its long-term performance (survival, growth, profitability)." Art der Ressourcenbindung Interdependenzbetrachtung Hierarchische Ebene Irreversibel/schwer rückgängig Kosten- oder Differenzvorteil Top-Management- zu machen EntscheidungenRelativ hohe Größenordnung Kontextbetrachtung zu anderen CEO selbst oder ihm di- strategischen Optionen rekt unterstellte Rollen…Relativ langfristige Perspektive Betrachtung der Trade-offs …oder auf hoher Ebene konkreter Handlungsalternativen innerhalb des Marketings (CMO) Relativ große Zeitspanne
Wie ist der Zusammenhang zwischen den Marketingzielen des Unternehmens? Unterscheidung zwischen drei Zielkategorien:Potenzialbezogene Marketingziele → Markterfolgsbezogene Marketingziele → Wirtschaftliche Marketingziele'z.B. z.B. z.B.* Bekanntheitsgrad des * Marktanteil * UmsatzUnternehmens * Kundenloyalität * Marketingkosten* Image des Unternehmens * Preisniveau * Deckungsbeitrag* Kundenzufriedenheit Zwischen der Erreichung dieser Zielkategorien wird eine kausale Kette (vgl. Abbildung) unterstellt. Potenzialbezogene Marketingziele beziehen sich auf Zielgrößen, die dem tatsächlichen Verhalten der Kunden kausal vorgelagert sind und somit potenziellen Markterfolg verkörpern. Beispielsweise kann sich auf der Basis hoher Kundenzufriedenheit (potenzialbezogenes Marketingziel) ein hoher Marktanteil (markterfolgsbezogenes Marketingziel) durch Wiederholungskäufe zufriedener Kunden ergeben.Markterfolgsbezogene Marketingziele beziehen sich auf Zielgrößen, die den Erfolg eines Unternehmens/einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) im Markt auf der Basis von tatsächlichen Verhaltensweisen der Kunden abbilden. Es geht im Rahmen der markterfolgsbezogenen Marketingziele also um die Realisierung des Potenzials und nicht (wie bei den potenzialbezogenen Marketingzielen) um die Schaffung des Potenzials. Beispielsweise stellt die Steigerung des Marktanteils ein in der Praxis sehr weit verbreitetes Ziel dar.Wirtschaftlichen Marketingzielen liegen Zielgrößen zugrunde, die gängige ökonomische Erfolgsgrößen darstellen und einen Bezug zur Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens haben. Die Erreichung dieser wirtschaftlichen Marketingziele wird wesentlich (nicht ausschließlich) von der Erreichung der markterfolgsbezogenen Marketingziele beeinflusst.(Es gibt drei "Klassiker" der strategischen Erfolgsfaktorenforschung: das PIMS-Projekt, das Erfahrungskurvenmodell und das Lebenszyklusmodell.) [H120f.]
Wie ist das klassische PIMS-Modell zur Erforschung der Erfolgsfaktoren von Marketingstrategien aufgebaut? Was ist am PIMS-Ansatz aus heutiger Sicht kritisch zu bemerken? Der PIMS-Ansatz (Profit Impact of Market Strategies) war lange Zeit der bekannteste Ansatz zur Erfolgsfaktorenforschung. Zentrales Ziel dieses Ansatzes war die Gewinnung von branchenübergreifend gültigen Aussagen über die Einflussfaktoren des Geschäftserfolges einer SGE.Die in der Datenbank gesammelten Daten beziehen sich im Wesentlichen auf fünf Bereiche (neben der Erfassung des Erfolges über ROI (return of investment), ROS (return of sales), Cash Flow, Wachstumskennzahlen. Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (langfristiges und kurzfristiges Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden, Kaufhäufigkeit und -umfang) Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit (Marktanteil, relativer Marktanteil (in Relation zu den drei stärksten Konkurrenten), relative Produktqualität) Merkmale der Leistungserstellung (Investitionsintensität, Ausmaß vertikaler Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität) Budgetaufteilung (Budget für Werbung und Verkaufsförderung, Budget für persönlichen Verkauf) und Strategie der SGE (Änderungen bei Variablen wie relativer Preis, relative Marketingaufwendungen). Zur Ermittlung der zentralen Erfolgsfaktoren wurden diese Daten auf Zusammenhänge mit den beiden Erfolgsmaßen ROI und ROS untersucht. […]Die verschiedenen Untersuchungen auf der Basis der PIMS-Daten haben drei zentrale Einflussgrößen des ROI herausgearbeitet. Dies sind die Investitionsintensität der relative Marktanteil die relative Produktqualität Die aufgezeigten Einflussgrößen des ROI wirken sich in unterschiedlicher Art auf den ROI aus.Die Investitionsintensiät [noch ergänzen]Der relative Marktanteil [noch ergänzen]Der positive Einfluss der relativen Produktqualität [noch ergänzen][Kernaussage: hohe Rendite durch hohe Marktanteile] Aus heutiger Sicht ist am PIMS-Projekt kritisch zu bemerken, dass der grundlegende Ansatz, aus vergangenheitsbezogenen Daten Aussagen über den Erfolg zukünftiger Strategien abzuleiten, in immer dynamischeren Umfeldern nicht mehr trägt. Weiterhin erschwert eine zunehmende Häufigkeit von strukturellen Veränderungen in Unternehmen (z.B. Neugruppierung bzw. Ausgliederung strategischer Geschäftseinheiten) eine Anwendung von PIMS-Analysen. Schließlich sind strategische Stabsabteilungen in Unternehmen - die Hauptzielgruppe von PIMS - heute bei den meisten Unternehmen stark dezimiert. [H121ff.]
Wie lautet das Erfahrungskurvengesetz? Was ist kritisch daran anzumerken? Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten (produzierten bzw. abgesetzten) Menge eines Produktes besteht ein Stückkostensenkungspotenzial von 20-30%, bezogen auf alle in der Wertschöpfung des Produktes enthaltenen (inflationsbereinigten) Stückkosten. Quantifizierungx im Zeitablauf kumulierte Produktionsmengek Stückkostena Skalierungsparameter-b Kostenelastizitätk(x) = a · x-bln(k(x)) = ln a - b · ln x Kritik:Die Relevanz des Erfahrungskurvenmodells für das strategische Marketing hängt entscheidend von Merkmalen des Marktumfeldes ab. Sie ist umso höher, je größer die Bedeutung des Preises auf dem jeweils betrachteten Markt für die Kaufentscheidung der Kunden ist: Ist die Preissensitivität des Kunden eher gering, so relativiert sich auch die Bedeutung der Kosten eines Anbieters für dessen unternehmerischen Erfolg. Darüber hinaus hängt die Relevanz von der Lebenszyklusphase bzw. dem Wachstum des jeweils betrachteten Marktes ab: In jungen bzw. schnell wachsenden Märkten ist eine signifikante Zunahme der kumulierten Menge eher möglich als in reifen, stagnierenden Märkten. Daher ist die Bedeutung der Erfahrungskurve in Märkten der erstgenannten Kategorie tendenziell höher.
Was besagt das Lebenszyklusmodell? Was ist kritisch dazu anzumerken? Das Lebenszyklusmodell besagt im Kern, dass jedes Produkt am Markt bestimmte Lebenszyklusphasen durchläuft, die unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotentiale aufweisen. In einer idealtypischen Darstellung werden zunächst ein konvexer und dann ein konkaver Verlauf von Absatz- und Gewinnkurve unterstellt (vgl. Abb.)Man unterscheidet vier Phasen Einführung Wachstum Reife Sättigung Das Lebenszyklusmodell bezieht sich in seiner klassischen Form auf ein Produkt bzw. auf eine Produktkategorie. Neben diesem Produktlebenszyklus wird die zugrundeliegende Gesetzmäßigkeit bisweilen aber auch für ganze Märkte bzw. Branchen unterstellt. Wir sprechen in diesem Zusammenhang vom Markt- bzw. Branchenlebenszyklus. Die einzelnen Phasen in diesem Zyklus lassen sich anhand von Marktgegebenheiten wie Marktwachstum, Marktpotenzial oder Marktanteilsverteilung charakterisieren: Merkmale der Phasen des Marktlebenszyklus Kriterium ¦ Lebenszyklusphase Einführung Wachstum Reife Sättigung Marktwachstum steigende stark steigende Stagnation, negative bis stark Wachstumsrate Wachstumsrate gegen Ende negative negative Wachstumsrate WachstumsrateMarktpotential nicht überschaubar; Unsicherheit in der Überschaubarkeit begrenztes Befriedigung eines Bestimmung des des Marktpotenzials Markt- kleinen Teils der Marktpotenzials potenzial, potenziellen aufgrund von häufig nur Nachfrage Preissenkungen Ersatzbedarf (Nutzung von Erfahrungseffekten) Marktanteile Entwicklung der Markt- Konzentration der Marktanteile verstärkte anteile nicht abschätz- auf wenige Anbieter Konzentration bar durch das Ausscheiden schwacher KonkurrentenStabilität der starke Schwankungen Konsolidierung weitgehende Stabilität, Marktanteile der Marktanteile – der Marktanteile Verschiebungen im Wesentli- hohe Instabilität aufgrund von Er- chen aufgrund d. fahrungswerten Ausscheidens von WettbewerbernAnzahl der klein Höchstwert der Ausscheiden der weitere Anzahl der Wettbe- Wettbewerber Verringerung der werber Wettbewerber ohne Anzahl der WettbebewerbsvorteiL WettbewerberLoyalität der kaum Loyalität ge- gewisse Kundenlo- relativ hohe Kunden- Nachfrager genüber Anbietern yalität, häufig unter loyalität Beibehaltung alter- nativer Bezugsquel- lenEintrittsbarrieren im Allgemeinen keine schwieriger Marktzu- mit wachsenden Erfah- Im Allgemeinen keine Ver- Eintrittsbarrieren, Ein- gang (Ausschöpfung rungen der Konkurren- anlassung, in einem stag- tritt hängt von Kapital- des Kostensen- ten zunehmende Schwie- nierenden Markt einzu- kraft, technischem kungspotenzials der rigkeit des Markteintritts; dringen Know-how und Risiko- Erfahrungskurve Marktanteilsteigerungen bereitschaft ab durch Markteilneh- nur auf Kosten von Kon- mer); in der Regel kurrenten Eintritt nur durch Schaffung von Markt- nischenTechnologie technische Innova- Produkt- und Verfah- Marktanforderungen be- bekannte, verbreitete und tionen als Vorausset- rensverbesserungen kannt, Rationalisierung stagnierende Technologie zung für die Erschlie- der Produktions- und ßung neuer Märkte Distributionsprozesse Für die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus lassen sich grundsätzliche ("normstrategische") Aussagen über sinnvolle strategische Ziele und Verhaltensweisen treffen. Diese grundsätzlichen Aussagen vermitteln Unternehmen eine gewissen Orientierung bezüglich einer sinnvollen strategischen Ausrichtung ihrer Marketingaktivitäten in verschiedenen Lebenszyklusphasen.Typische strategische Verhaltensweisen in verschiedenen Phasen des LebenszyklusStrategische Parameter Einführung Wachstum Reife Sättigung Marktbezogene Etablierung Marktdurch- Behauptung Position Zielsetzung am Markt dringung der Marktposition "ausschlachten" Breite des Testmärkte national/ multinational differenziert Zielmarkts internationalGrundlegende schmales Produkt- relativ schmales Pro- Umfangreiches Produkt- reduziertes Produktpro-Ausrichtung der programm, meist nur duktprogramm, meist programm, mehrer Vari- gramm, Aufgabe unwirt-Produktpolitik ein Grundmodell eine Produkttechno- anten und Marken schaftlicher Varianten logieGrundlegende tendenziell niedriges Preisniveau tendenzi- differenziertes Preisni- differenziertes und ten-Ausrichtung der Preisniveau zur Erhö- ell höher, folgt den veau, Bereitschaft zu ho- denziell niedriges Preis-Preispolitik hung des Marktanteils Kosten hen Preissenkungen niveau (z.B. Handelsrabatte)Grundlegende sehr hohe Intensität hohe Intensität der Intensität der Kommuni- relativ niedrige IntensitätAusrichtung der der Kommunikaiton Kommunikation zum kation tendenziell niedri- der KommunikationKommunkations- auf Innovatoren aus- Aufbau einer hohen ger, Ziel des Aufbaus von politik richtet Produktbekanntheit Markentreue und eines positiven ProduktimagesGrundlegende selektive Distribution, intensive Distribution intensive Distribution selektiv, Aufgabe unwirt-Ausrichtung der rascher Aufbau des schaftlicher Vertriebs- Vertriebspolitik Vertriebssystems wege KritikDas Lebenszyklusmodell lässt sich als idealypisches Beschreibungsmodell charakterisieren. Es nimmt eine derart starke Vereinfachung der Realität vor, dass empirische Absatzverläufe häufig stark davon abweichen. Eine Anwendung des Konzepts im Sinne eines Prognosemodells ist daher ausgesprochen problematisch. Die unkritische Umsetzung der Implikationen des Modells in der Unternehmenspraxis kann zu schwerwiegenden marketingstrategischen Fehlentscheidungen führen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn hochprofitable Produkte, die sich in der Reifephase befinden, vorschnell eliminiert bzw. nicht mehr gefördert werden, obwohl sie sich (bei entsprechenden Maßnahmen) noch lange Zeit behaupten könnten. So gibt es zahlreiche Beispiele dafür, dass es Unternehmen gelungen ist, durch Produktvariation dem Absatz eines Produktes in der Reifephase neue Impulse zu geben.[s. Toblerone Beispiel S. 128][H123ff.]
Was besagt das Marktportfolio nach BCG (Boston Consulting Group)? Was gibt es für Kritik daran? Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio [der BCG] stellt gewissermaßen den Ausgangspunkt der Entwicklung von Portfoliomodellen dar. Im Rahmen dieses grundlegenden Portfolio-Modells wird die Marktposition des Unternehmens anhand des relativen Marktanteils (definiert als Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des größten Wettbewerbers) bewertet. Dieser Ansatz ist offensichtlich geprägt von den Ergebnissen des PIMS-Projekts (positive Korrelation zwischen relativem Marktanteil und Profitabilität), sowie von der Aussage des Erfahrungskurvenmodells (Volumen als Schlüssel zu überlegener Kostenposition). Die Marktattraktivität wird im Rahmen dieses Ansatzes anhand des Marktwachstums bewertet, was in der Logik des Lebenszyklusmodells verwurzelt ist. Unterstellen wir für einen Markt die Gültigkeit dieses Modells, so ist das Marktwachstum ein geeigneter Indikator für die Lebenszyklusphase des Marktes und somit in gewissen Grenzen auch für die Attraktivität dieses Marktes.Formaler Aufbau des Portfolios:Markt-wachstum15 Question Marks Stars10 Ausbauen/Abschöpfen Halten/Ausbauen 5 Poor Dogs Cash-Cows0 Abschöpfen/Liquidieren Halten -5 0.1 0.5 1 2 5 10 relativer MarktanteilDie horizontale Achse (relativer Marktanteil) ist (in Anlehnung an die Erfahrungskurve) logarithmisch skaliert, die vertikale Achse (Marktwachstum) ist linear skaliert. Eine vertikale und eine horizontale Trennlinie zerlegen das Portfolio in vier Felder. Für die Lokalisierung der horizontalen Trennlinie existieren keine allgemeingültigen Kriterien (in der Abb. lediglich beispielhaft). Denkbar sind z.B. das durchschnittliche Branchenwachstum, allgemeine volkswirtschaftliche Wachstumsdaten oder auch das unternehmensweite Wachstumsziel eines Unternehmens.Die einzelnen Märkte bzw. SGEs werden in der Regel in Form von Kreisen abgebildet, deren Durchmesser proportional zum jeweiligen Umsatz des Unternehmens ist. Aus der Zuordnung eines Marktes zu einem der vier Felder werden grundsätzlich Empfehlungen (Normstrategien) in Hinblick auf die Ressourcenallokation abgeleitet: Stars (SGEs mit hohem Marktanteil bei hohem Marktwachstum) sind meistens sehr profitabel. Sie erfordern aber beträchtliche Ressourcenzuwendungen, wenn die starke Position auf dem schnell wachsenden Markt gehalten bzw. ausgebaut werden soll. Die grundsätzliche Empfehlung im Hinblick auf diese Einheiten lautet hier, einen intensiven Einsatz von Marketingressourcen zu betreiben (z.B. im Hinblick auf Neuproduktentwicklung, Neukundengewinnung) Question Marks (SGEs mit niedrigem Marktanteil bei hohem Marktwachstum) benötigen in der Regel in Relation zu ihrem Umsatz erhebliche Marketingressourcen, um sich auf dem schnell wachsenden Markt behaupten zu können. Es ergibt sich die strategische Schlüsselfrage, ob große Inestitionen (z.B. für Neuproduktentwicklung oder die Erschließung neuer Absatzkanäle) getätigt werden sollen, um eine derartig positionierte SGE zu einem Star zu machen. Wird diese Frage verneint, so legt das Portfolio den Rückzug aus dem Markt nahe. Poor Dogs (SGEs mit niedrigem Marktanteil bei schwach wachsendem bzw. sogar schrumpfendem Markt) sollten so geführt werden, dass sie keine finanzielle Belastung für das Unternehmen darstellen. Handlungsoptionen sind hier der allmähliche Rückzug bzw. die Beschränkung auf einzelne Marktnischen. Cash-Cows setzen aufgrund ihrer starken Position auf einem allenfalls schwach wachsenden Markt mehr Kapital frei als vernünftigerweise zu reinvestieren ist. Hier sollte man Marketingressourcen nur in dem Umfang investieren (z.B. in Kundenbindungsprogramme), wie zur Behauptung der Marktposition erforderlich ist. Auf Märkten mit einer derartigen Positionierung sollten Unternehmen die Gewinne erzielen, die für die Investitionen in Wachstumsmärkten (Stars oder Question Marks) benötigt werden. Kritik:Eine wesentliche Schwäche dieses grundlegenden Portfoliomodells liegt darin, dass die Datengrundlage sehr begrenzt ist. Weitgehende Empfehlungen bezüglich der Ressourcenallokation werden aus drei Zahlen (Marktwachstum, eigener Marktanteil, Marktanteil des stärksten Wettbewerbers) abgeleitet. Diese Schwäche wird durch das Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio (Marktportfolio nach McKinsey) behoben:
Wie ist das Marktportfolio nach McKinsey (Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio) aufgebaut? Im Gegensatz zum vorhergehenden Portfolio-Modell wird hier die Operationalisierung der beiden Achsen nicht vorgegeben. Die Achsen werden lediglich mit Marktattraktivität bzw. Wettbewerbsposition überschrieben. Die konkrete Bewertung eines Marktes bzw. einer SGE kann dann jeweils anhand mehrerer Kriterien mit anschließender Verdichtung (z.B. durch die Ermittlung gewichteter Durchschnitte) erfolgen. So können in die Beurteilung der Marktattraktivität z.B. Marktvolumen, Marktwachstum und die durchschnittliche Rentabilität der im Markt auftretenden Anbieter einfließen. Bei der Beurteilung der Wettbewerbsposition können neben dem Marktanteil beispielsweise auch Stärken und Schwächen des Unternehmens im Hinblick auf Faktoren wie z.B. Produktivität oder die Qualität des Vertriebsnetzes berücksichtigt werden.Kritik: Kann eine Strategie in Matrizen mit nur zwei Achsen abgebildet werden?
Wie erfolgt der Prozess der Strategieentwicklung im Marketing? Prozess der Strategieentwicklung im Marketing [H128f.]Analyse der strategischen Ausgangssituation: Ⱶ>- Umwelt Ⱶ - Markt Ⱶ - Situation des Unternehmens | ↓ Ⱶ→ Formulierung von alternativen Marketingstrategien | ↓ Ⱶ→ Bewertung von alternativen Marketingstrategien | ↓ Ⱶ→ Auswahl der Marketingstrategie | ↓ └→ Strategieumsetzung und UmsetzungskontrolleAuf der Basis der Marktabgrenzung des Unternehmens erfolgt im Rahmen dieses Prozesses zunächst eine Analyse der strategischen Ausgangsposition. Sie bezieht sich auf die globale Unternehmensumwelt (z.B. Entwicklung von politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die für das Marketing bedeutsam sind), auf die vom Unternehmen bearbeiteten Märkte (z.B. Veränderungen im Kunden- bzw. Wettbewerbsverhalten) und auf die Situation des Unternehmens selbst (z.B. Entwicklung von Kundenloyalität bzw. Marktanteilen). Diese Analyse liefert die für die fundierte Entwicklung von Marketingstrategien notwendige Informationsbasis.Im Anschluss hieran erfolgt die eigentliche Strategieformulierung. Sie bezieht sich beispielsweise auf Aspekte wie die Ziele und Zielgruppen, den angestrebten Kundennutzen sowie die grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix.Häufig erfolgt die Strategieformulierung derart, dass man sich nicht in einer frühen Phase des Prozesses bereits auf eine Marketingstrategie festlegt, sondern mehrere alternative Marketingstrategien zumindest in gewissem Umfang formuliert. Dies ist insbesondere bei hoher Umweltsicherheit zu empfehlen. In einer solchen Situation muss im Anschluss an die Formulierung dieser Strategiealternativen deren Bewertung erfolgen, die letztendlich in die Auswahl der zu verfolgenden Marketingstrategie mündet.Ein weiterer Prozessschritt umfasst die Strategieumsetzung sowie die Umsetzungskontrolle. Aus der Umsetzungskontrolle ergeben sich permanent Impulse für eine Neubewertung bzw. Aktualisierung von Aspekten in früheren Prozessphasen. Als Resultat der Umsetzungskontrolle sind daher Rückkopplungen in alle Phasen des Strategieprozesses möglich.
Welche drei Bereiche stehen in inhaltlicher Hinsicht im Mittelpunkt der Analyse der strategischen Ausgangsposition? Informationsbedarf für die Strategieformulierung: [H132f.]Globale Umweltfaktoren → Makro-Umwelt derzeitige und zukünftige Entwicklungen im * politischen * rechtlichen * gesellschaftlichen * gesamtwirtschaftlichen und technologischen BereichMarktgegebenheiten/Analyse → Mikro-Umwelt * generelle Marktcharakteristika: z.B. Marktvolumen, Marktwachstum * Nachfrager/Kunden im Markt z.B. Kundenbedürfnisse, Kundenverhalten * Wettbewerber z.B. Ziele, Strategien, VerhaltenSituation des eigenen Unternehmens * Situation bei den Nachfragern/Kunden im Markt z.B. Image, Bekanntheitsgrad * Situation bei den eigenen Kunden z.B. Kundenzufriedenheit, Loyalität * Wettbewerbsposition z.B. Marktanteil, eigene Stärken und SchwächenHinsichtlich der globalen Umweltfaktoren (Makro-Umwelt) sind im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation diejenigen (derzeitigen und möglichen zukünftigen) Entwicklungen im gesellschaftlichen, gesamtwirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und technologischen Bereich zu identifizieren, die für die marktetingstrategische Ausrichtung von Bedeutung sind. Man denke hier beispielsweise an Technologien wie das Internet, die die Interaktion des Unternehmens mit den Kunden verändern oder zum Auftreten neuer Wettbewerber führen können.[H132f.]Die Untersuchung des relevanten Marktes (Mikro-Umwelt) bezieht sich neben generellen Marktcharakteristika (wie z.B. das geschätzte Marktwachstum) insbesondere auf Veränderungen der Kundenbedürfnisse sowie des Kundenverhaltens. Auch die Betrachtung der Wettbewerber, ihrer Ziele sowie ihrer Strategien spielt in diesem Bereich eine zentrale Rolle. Beispielsweise könnte ein Industriegüterunternehmen feststellen, dass die Kunden verstärkt dazu übergehen bzw. darüber nachdenken, die technische Wartung ihrer Produktionsanlagen nicht mehr in eigener Regie durchzuführen, sondern an entsprechend kompetente Dienstleister zu vergeben.Bei der Analyse der Situation des Unternehmens sind zum einen kundenbezogene Aspekte von entscheidender Bedeutung. Beispielsweise ist in diesem Kontext zu eruieren, inwieweit bei der Kundenloyalität Veränderungen zu beobachten sind. Von zentraler Bedeutung ist zum anderen die Situation des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld. So ist zu untersuchen, ob und inwieweit Veränderungen bei den Marktanteilen stattgefunden haben. Eine derartige Betrachtung kann beispielsweise zu der Erkenntnis führen, dass ein Wettbewerber auf der Basis eines verbesserten Leistungsangebots oder aufgrund einer intensivierten Vertriebsaktivität Marktanteile gewinnt.
Welche Modelle/Methoden gibt es für die drei Bereiche der Analyse der strategischen Ausgangsposition? Analysebereich Modelle/Methoden Globale Umweltfaktoren • Frühwarnsysteme/Frühaufklärungssysteme(= Makro-Umwelt) • Prognoseverfahren • SzenariotechnikenMarkt • Methoden der Marktforschung(= Mikro-Umwelt) • Modell der Wettbewerbsstruktur • Modell der strategischen GruppenSituation des • Analyse der WertschöpfungsketteUnternehmens • Benchmarking • Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile • SWOT-Analyse
Wie lauten die marktbezogenen Leitfagen im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation? Im Mittelpunkt des Interesses bei der Untersuchung des relevanten Marktes stehen drei Analysebereiche: die Analyse der Nachfrager bzw. Kunden, der Wettbewerber sowie der allgemeinen Marktcharakteristika.Im Bereich der Fragen zu den Nachfragern bzw. Kunden im Markt stehen alle im relevanten Markt auftretenden Nachfrager (also sowohl die aktuellen Kunden des Unternehmens als auch die Nachfrager, die nicht Kunden sind) im Mittelpunkt. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die Frage, wer überhaupt als Nachfrager im relevanten Markt auftritt, und in enger Verbindung damit, welche Kundensegmente sich im Markt unterscheiden lassen.Von zentraler Bedeutung für die Formulierung der Marketingstrategie sind darüber hinaus auch die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden und das Verhalten der Kunden. In diesem Zusammenhang sind jedoch nicht nur die aktuellen Gegebenheiten, sondern auch die zukünftigen Entwicklungen (d.h. Veränderungen der Bedürfnisse bzw. des Verhaltens der Kunden) von großem Interesse. Stellt beispielsweise ein Automobilzulieferer im Rahmen seiner strategischen Analyse fest, dass das Kaufverhalten der Kunden (d.h. der Automobilhersteller) immer mehr darauf abzielt, nicht einzelne Komponenten, sondern ganze Systeme einzukaufen, so hat dies offensichtlich weitgehende Konsequenzen für die Marketingstrategie. Die grundsätzliche Frage lautet dann, inwieweit sich das Unternehmen durch Erweiterungen durch Erweiterung seines Produktangebots zu einem Systemanbieter entwickeln möchteEin zweiter Fragenblock im Bereich der marktbezogenen Leitfragen bezieht sich auf die Analyse der Wettbewerber im Markt. Wie auch bei den Kunden stellt sich zunächst die Frage, wer die Wettbewerber des Unternehmens sind. Eine zentrale Rolle für die Formulierung der Marketingstrategie spielt die Beantwortung der Frage nach dem möglichen Markteintritt neuer Wettbewerber. Hier geht es insbesondere darum, die Gefahr der Abwerbung eigener Kunden durch neue Wettbewerber frühzeitig zu berücksichtigen und in der Marketingstrategie vorbeugend darauf zu reagieren (z.B. durch den Aufbau von Kundenloyalitätsprogrammen).Im Rahmen des allgemeinen Wettbewerbsverhaltens ist für die Formulierung der Marketingstrategie beispielsweise von Interesse, ob die Wettbewerbsintensität zunehmen wird. Auf eine erwartete Steigerung der Wettbewerbsintensität kann sich ein Unternehmen im Rahmen der Marketingstrategie beispielsweise durch Maßnahmen einstellen, die der Gefahr eines massiven Preisverfalls vorbeugen (z.B. durch eine Verstärkung der leistungsbezogenen Differenzierung im Wettbewerb).Im Hinblick auf einzelne Wettbewerber stellt sich die Frage nach deren Marktposition. Sie bezieht sich auf deren Erfolg im Hinblick auf potenzialbezogene, markterfolgsbezogene sowie wirtschaftliche Marketingziele. Im Gegensatz hierzu zielt die Frage nach den Stärken und Schwächen der einzelnen Wettbewerber eher auf interne Aspekte ab. Es geht also um eine Bewertung von Aspekten, aus denen die derzeitige Marktposition des Wettbewerbers resultiert und die im Hinblick auf den Ausbau dieser Marktposition von Bedeutung sein können. Schließlich zielt die Frage nach den Strategien auf die zukünftige Ausrichtung der Wettbewerber ab.Ein dritter Fragenbereich bezieht sich auf die allgemeinen Marktcharakteristika und umfasst beispielsweise Fragen in Bezug auf die Größe des Marktes und die Entwicklung des Marktwachstums. Die Analyse der Gewinnentwicklung im betrachteten Markt stellt einen besonders wichtigen Aspekt dar, insbesondere da sie auch Aussagen zum zukünftigen Verhalten der Wettbewerber ermöglicht. Beispielsweise ist in einem Markt, de durch hohe Gewinne der dort tätigen Wettbewerber gekennzeichnet ist, der Markteintritt neuer Wettbewerber tendenziell eher zu erwarten als in einem Markt mit niedriger Anbieterprofitabilität. Darüber hinaus sind Veränderungen im Hinblick auf sonstige Marktakteure (neben Kunden und Wettbewerbern) zu betrachten.Im Hinblick auf die Beantwortung der marktbezogenen Leitfragen spielt die Marktforschung eine zentrale Rolle. Hinsichtlich wettbewerbsbezogener Aspekte sind in der Regel sekundärstatistische Quellen von besonderer Bedeutung. Im Rahmen der Analyse der Kunden kommen Marktsegmentierungen zum Einsatz.[H134ff.] Marktbezogene Leitfragen im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation Nachfrager/Kunden im Markt •Wer sind die Kunden im Markt?•Welche Kundensegmente lassen sich im Markt unterscheiden?•Welches sind die grundlegenden Bedürfnisse des Kunden?•Wie werden sich die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden verändern?•Welche Veränderungen im Kundenverhalten sind zu erwarten? Wettbewerber im Markt •Wer sind die relevanten Wettbewerber im Markt?•Inwiefern ist der Markteintritt neuer Wettbewerber bzw. der austritt existierender Wettbewerber zu erwarten?•Wie wird sich das allgemeine Wettbewerbsverhalten im betrachteten Markt verändern?•Wie stark ist die Marktposition der einzelnen Wettbewerber und welche Veränderungen sind diesbezüglich erkennbar?•Welche besonderen Stärken und Schwächen kennzeichnen die einzelnen Wettbewerber?•Welche Strategien verfolgen die einzelnen Wettbewerber?Allgemeine Marktcharakteristika •Wie groß sind das Marktvolumen, das derzeitige Marktwachstum sowie das geschätzte zukünftige Marktwachstum?•Wie ist die derzeitige Gewinnsituation der Anbieter im Markt und wie wird sie sich zukünftig entwickeln?•Inwieweit sind Veränderungen im Hinblick auf die Akteure im Markt (außer Nachfragern und Wettbewerbern) absehbar (z.B. bezüglich der Absatzmittler)
Was ist Marktsegmentierung und welche Kriterien der Segmentierung des Marktes gibt es? Unter Marktsegementierung verstehen wir die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente) mittels bestimmter Merkmale der tatsächlichen bzw. potentiellen Käufer (Zielgruppen). [H136]Anhand der Kriterien, die zur Segmentierung des Marktes herangezogen werden, lassen sich fünf grundsätzliche Segmentierungsansätze unterscheiden: die soziodemographische Marktsegmentierung die geographische Marktsegmentierung die psychographische Marktsegmentierung die verhaltensorientierte Marktsegmentierung die nutzenorientierte Marktsegmentierung Aufgrund der relativ unproblematischen Messbarkeit der Kriterien sowie der guten Verfügbarkeit der notwendigen Informationen ist die soziodemographische Marktsegmentierung in der Marketingpraxis weit verbreitet. Auch die Ansprechbarkeit der Segmente ist bei dieser Art der Marktsegmentierung in der Regel recht gut gegeben. Im Rahmen dieses Ansatzes werden demographische bzw. sozioökonomische Kriterien entweder einzeln oder in Kombination verwendet. Beispielsweise kommen im Privatkundengeschäft von Banken Segmentierungen anhand von Alter, Familienstand und Einkommen der Kunden zur Anwendung. Im Firmenkundengeschäft sind Segmentierungen auf der Basis der Branche, der der Nachfrager angehört, weit verbreitet. Problematisch kann allerdings die Kaufverhaltensrelevanz derartiger Segmentierungen sein. So beobachtet man in den letzten Jahren verstärkt bei Individuen ein "Nebeneinander" von Teuer-, Preiswert- und Billigkäufen – man spricht in diesem Zusammenhang auch von "hybriden Konsumenten". Als Konsequent dieser Entwicklung verliert beispielsweise die sozioökonomische Segmentierungsvariable Einkommen in gewissem Umfang an Bedeutung.Segmentiert man den Markt auf der Basis geographischer Merkmale (Teilaspekt der demographischen Merkmale, kann man zwischen einer makro- und einer mikrogeographischen Segmentierung unterscheiden). Während bei der makrogeographischen Segmentierung die Einteilung der Nachfrager z.B. nach Ländern oder Städten (Wohnort von Privatkunden bzw. Sitz von Firmenkunden) erfolgt, segmentiert die mikrogeographische Segmentierung (deren Anwendbarkeit in erster Linie im Privatkundenbereich liegt) z.B. nach Wohngebieten innerhalb einer Stadt. Die mikrogeographische Form der Segmentierung basiert auf der Prämisse, dass Konsumenten mit ähnlichem sozialen Status, Lebensstil und Kaufverhalten in ähnlichen mikrogeographischen Gebieten wohnen. Für die Anwendung der mikrogeographischen Segmentierung im Privatkundenbereich spricht ihre im Vergleich zur makrogeographischen Segmentierung größere Vehaltensrelevanz. Problematisch sind allerdings die hohen Kosten der Datenbeschaffung und die nur begrenzte zeitliche Stabilität der mikrogeographischen Segmente.im Rahmen der verhaltensorientierten Marktsegmentierung erfolgt die Segmentierung anhand von tatsächlichen Verhaltensweisen (in der Regel Kaufverhaltensweisen) von Nachfragern. Beispielsweise sind Segmentierungen anhand der Preissensitivität weit verbreitet (z.B. Unterscheidung zwischen Premium-, preisbewussten und preisaggressiven Käufern). Der Vorteil dieses Ansatzes liegt sicherlich darin, dass die Verhaltensrelevanz der Segmentierung quasi defini-tionsgemäß gegeben ist. Problematisch bei der verhaltensorientierten Marktsegmentierung ist allerdings, dass verhal-tensorientierte Kriterien nicht die Ursachen für die Kaufentscheidungen der Kunden darstellen, sondern selbst bei-spielsweise von psychographischen oder soziodemographischen Merkmalen abhängen. Auch führen verhaltensorien-tierte Ansätze der Marktsegmentierung mit einiger Wahrscheinlichkeit zu Segmenten, die bezüglich anderer möglicher Segmentierungsvariablen (z.B. demographische oder sozioökonomische Kriterien) in sich sehr heterogen sind. Dies kann zu Problemen im Hinblick auf die Ansprechbarkeit der Segmente führen.Im Rahmen der nutzenorientierten Marktsegmentierung (Benefit Segmentation) werden die Kunden in Marktseg-mente eingeteilt, die hinsichtlich ihrer Nutzenstrukturen in Bezug auf bestimmte Produkte intern homogen und unter-einander heterogen sind. Diese Segmentierung orientiert sich an der Frage, wie Personen unterschiedliche Nutzenkri-terien eines Produkts gewichten. In methodischer Hinsicht kann eine derartige nutzenorientierte Marktsegmentierung auf der Analyse der Nutzenstrukturen von Personen mit Hilfe der Conjoint-Analyse aufbauen. Die Stärken dieses Seg-mentierungsansatzes liegen insbesondere in der Kaufverhaltensrelevanz: Nutzenerwägungen haben in der Regel einen zentralen Einfluss auf die Kaufentscheidung. Problematisch kann in der Praxis die Ansprechbarkeit der Segmente sein - oftmals müssen die identifizierten Segmente anhand weiterer (beispielsweise demographischer bzw. sozioökonomi-scher) Segmentierungskriterien beschrieben werden. Ein Problem dieses Ansatzes liegt auch darin, dass die Segmen-tierung in hohem Maße produktspezifisch ist, da die Nutzenkriterien in der Regel zumindest teilweise produktspezifisch sind.Arten von Segmentierungskriterien [H138]Segmentierungskriterien Privatkunden FirmenkundenDemographische Kriterien Geschlecht Firmensitz Alter Dauer der Familienstand Geschäftsbeziehung Wohnort Kaufverhaltensbezogene Kriterien Einkaufsstättenwahl Vertriebswegewahl Produktwahl Kaufhäufigkeit Kaufhäufigkeit Preissensitivität InformationsverhaltenSozioökonomische Kriterien Einkommen Umsatz Bildung Branche Beruf Nutzenkriterien Preisnutzen Preisnutzen Qualitätsnutzen Qualitätsnutzen Imagenutzen Imagenutzen Servicenutzen ServicenutzenAllgemeine LebensstilPersönlichkeitsmerkmale Einstellungen Interessen
Wie erfolgt auf Grundlage der Marktsegmentierung die Zielmarktfestlegung und Positionierung? Marktsegmentierung → Zielmarktfestlegung → Positionierung * Ermittlung der Segmentierungs- * Abschätzen der Attraktivität * Erarbeiten möglichervariablen und Segmentieren des jedes Segments Positionierungs- Marktes * Auswählen der Zielsegmente konzepte in jedem * Profile der resultierenden Zielsegment Segmente etwickeln * Positionierungs- konzept auswählen, entwicklen und implementieren └ Im Rahmen der Formulierung, Bewertung und ┘ Auswahl der Marketingstrategie
Wie ist das Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität aufgebaut? Neue Anbieter | | Bedrohung durch neue Anbieter ↓ Lieferanten -------------------→ Wettbewerb zwischen der- ←------------------ Abnehmer Verhand- zeitgen Anbietern und der- Verhand- lungsmacht zeitigen Produkten/ lungsmacht der Lieferanten Dienstleistungen der Abnehmer ↑ | Bedrohung durch Substitutprodukte/- | dienstleistungen Substitute
Wie ist die Wertschöpfungskette des Unternehmens in Bezug auf primäre und unterstützende Aktivitäten aufgebaut? Die Wertschöpfungskette eines UnternehmensUnter- Infrastruktur des Unternehmens \stüt- Personalmanagement \zende Forschung und Entwicklung \Aktivi- Beschaffung \täten Finanzen/Controlling \------------------------------------------------------------------------------- 〉 GewinnspanneEingangs- | Produktion | Ausgangs- | Marketing & | Service / logistik logistik Vertrieb / / /---------------------- primäre Aktivitäten ----------------------- / /
Wie lauten die auf die Situation des Unternehmens bezogenen Leitfragen im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation? Analyse der strategischen Ausgangssituation - Unternehmensanalyse [H142]Situation des Unternehmens Jeweils Analyse der derzeitigen Situation, der segmentspezifischen Unterschiede sowie der Veränderung im Zeitablauf Bei Nachfragern/ • Welches Image haben das Unternehmen bzw.Kunden im Markt seine Produkte/Marken bei den Nachfragern • Welchen Bekanntheitsgrad haben das Unternehmen bzw. seine Produkte/Marken bei den Nachfragern?bei seinen Kunden • Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen des Unternehmens? • Wie loyal sind die Kunden zum Unternehmen? • Inwieweit durchdringt das Unternehmen seine Kunden im Hinblick auf das dort vorhandene Absatzpotential? • Welches Preisniveu erzielt das Unternehmen bei den Kunden? • Wie hoch ist die kundenbezogene Profitabilität des Unternehmens, und welche Gewinne werden mit einzelnen Produkten bei verschiedenen Kunden erzieltIm Wettbewerbsumfeld • Welchen (absoluten bzw. relativen) Marktanteil hat das Unternehmen? • Welche Stärken/Schwächen weist das Unternehmen im Wettbewerbsvergleich auf • Inwiefern verfügt das Unternehmen über einen dauerhaft, für die Kunden relevanten und von den Kunden wahrgenommen Wettbewerbsvorteil?
Welches sind die strategischen Leitfragen in Bezug auf die Entwicklung von Marketingstrategien? Strategische Leitfragen [H144ff.] Strategische Marketingziele und Zielgruppen der Marketingstrategie [H144] Kundennutzen und Positionierung gegenüber dem Wettbewerb [H146f.] Innovationsorientierung [H149f.] Management der Kundenbeziehungen [H152f.] Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten [H154f.] Grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix [H155f.]
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf die strategischen Marketingziele und die Zielgruppen der Marketingstrategie? Strategische Marketingziele und Zielgruppen der Marketingstrategie [H144] Welche Marktsegmente sollen durch das Unternehmen bearbeitet werden, und welche Prioritäten sollen die einzelnen Segmente haben? Wie sollen die Marketingressourcen auf die Bearbeitung von Bestandskunden bzw. die Akquisition neuer Kunden verteilt werden? Welche potentialbezogenen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten wann erreicht werden? Welche marktfeldbezogenen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten bis wann erreicht werden? Welche wirtschaftlichen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten bis wann erreicht werden? Zunächst muss die Frage beantwortet werden, welche Marketingsegmente überhaupt bearbeitet werden sollen. Hier ist grundsätzlich zwischen einer vollständigen und einer partiellen Marktabdeckung zu unterscheiden. Bei der partiellen Marktabdeckung beschränkt sich das Unternehmen auf die Bearbeitung ausgewählter Segmente. Ein spezieller Aspekt bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die geographische Ausdehnung der Marktbearbeitung. Deren Festlegung wird auch als Marktarealstrategie bezeichnet. Eine weit verbreitete Typologie unterscheidet diesbezüglich zwischen lokalen, regionalen, nationalen, internationalen und Weltmarktstrategien.Angesichts begrenzter Marketingressourcen sowie unterschiedlicher Attraktivitäten der einzelnen Segmente stellt sich dann die Frage, mit welcher Priorität die einzelnen Marktsegmente bearbeitet werden sollen. So ist zu entscheiden, auf welche Segmente bei der Marktbearbeitung ein noch stärkerer Schwerpunkt gelegt werden soll, bei welchen Segmenten die derzeitige Intensität der Marktbearbeitung beibehalten wird und bei welchen Segmenten die Intensität reduziert werden soll. Bei Beantwortung dieser Fragen können Portfoliomethoden einen wesentlichen Beitrag leisten.Eine zweite zielgruppenbezogene Frage bezieht sich auf die Verteilung der Marketingressourcen auf die Bearbeitung von Bestandskunden bzw. die Akquisition von Neukunden. Sowohl bei der Bearbeitung von Bestandskunden als auch bei der Akquisition von Neukunden ist es sinnvoll, besonders attraktive Kunden priorisiert zu behandeln und auf diese Kunden mehr Ressourcen zu verwenden als auf weniger attraktive Kunden. Für die Entscheidung über die Priorisierung einzelner Kunden können z.B. das Kundenportfolio sowie der Customer Lifetime Value herangezogen werden.Im Anschluss an diese zielgruppenbezogenen Überlegungen geht es im Rahmen der Formulierung der Marketingstrategie um die Festlegung konkreter Marketingziele. Hierbei kann die Unterscheidung zwischen potenzialbezogenen, markterfolgsbezogenen und wirtschaftlichen Marketingzielen herangezogen werden. Die Festlegung dieser Ziele sollte insgesamt wie auch im Hinblick auf einzelne Marktsegmente erfolgen. Diese Differenzierung nach Marktsegmenten ist umso wichtiger, je heterogener die einzelnen Segmente sind und je differenzierter das Unternehmen die Segmente bearbeitet.
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf den Kundennutzen und die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb? Kundennutzen und Positionierung gegenüber dem Wettbewerb [H146f.]Wettbewerb - das strategische Dreieck Kunde / \ Kunden- / \ Kunden- nutzen / \ nutzen / \ Eigenes Wettbe- Unternehmen -------------------- werber Wettbewerbs- vorteil Im Hinblick auf die Frage, welchen Kundennutzen das Unternehmen schaffen soll, sind Nutzenkategorisierungen hilfreich. In diesem Zusammenhang kann zunächst grundsätzlich zwischen Grund- und Zusatznutzen unterschieden werden. Der Grundnutzen bezieht sich auf elementare Aspekte der Leistungen eines Unternehmens. Er resultiert also aus der Erfüllung von grundlegenden Kundenanforderungen an das Produkt, so dass bei der Formulierung der Marketingstrategie hier tendenziell nur wenig Gestaltungsspielraum besteht. Zusatznutzen entsteht dagegen durch das Angebot zusätzlicher Leistungen, die über die grundlegenden Anforderungen der Kunden hinausgehen. Es besteht hier also durchaus auch ein Kundenbedürfnis, allerdings erwartet der Kunde hier nicht unbedingt die Erfüllung des Bedürfnisses durch das Unternehmen. So erwartet der Kunde bei einer Autowerkstatt eine einwandfreie Funktionsfähigkeit seines Autos nach erfolgter Reparatur (Grundnutzen). Ein Zusatznutzen kann beispielsweise dadurch entstehen, dass die Autowerkstatt dem Kunden für die Dauer der Reparatur einen Leihwagen zur Verfügung stellt. Bei der Festlegung des Zusatznutzens im Rahmen der Formulierung der Marketingstrategie verfügt das Unternehmen in der Regel über einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Definition des Grundnutzens.Grundlegende Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsstrategien ___________|___________ ↓ ↓Kostenführerschaft Differenzierung __________|__________ ↓ ↓ Differenzierung auf der Differenzierung auf der Basis besserer Kunden- Basis besserer Produkte beziehungenDie Frage nach dem angestrebten Wettbewerbsvorteil steht im Kern der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit. Die Wettbewerbsstrategie ist also ein Teilbereich der Marketingstrategie.Die Strategie der Kostenführerschaft zielt auf die Erreichung der günstigsten Kostenposition in einer Branche. Eine solche Kostenposition eröffnet dem Anbieter einen größeren Spielraum bei der Gestaltung der Preise, d.h. er kann seine Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten als seine Wettbewerber. Um diese Kostenposition zu erreichen, wird ein Anbieter in der Regel hohe Marktanteile anstreben. Typisch für eine Marktbearbeitung im Sinne der Strategie der Kostenführerschaft, sind eine aggressive Niedrigpreispolitik, eine weitgehende Standardisierung des Leistungsangebots, die Nutzung effizienter Vertriebswege sowie die Betonung der attraktiven Preise im Rahmen der Kommunikationspolitik.[vgl. Beispiel: S. 148 und Folien 11/12: Ryanair's Weg in die Kostenführerschaft] Im Gegensatz dazu zielt eine Differenzierungsstrategie auf eine leistungsbezogene Überlegenheit des Unternehmens ab. Grundsätzlich lassen sich zwei Ausprägungen von Differenzierungsstrategien unterscheiden: die Differenzierung auf Basis überlegener Produkte die Differenzierung auf Basis besserer Kundenbeziehungen Bei der Differenzierung auf Basis überlegener Produkte wird angestrebt, die Produkte des Unternehmens so zu gestalten, dass sie von den Kunden im Konkurrenzvergleich als einzigartig und überlegen wahrgenommen werden. Die Wahrnehmung der Überlegenheit muss dabei nicht zwangsläufig auf objektiven Leistungsmerkmalen (z.B. Produktzuverlässigkeit) beruhen, sondern kann sich durchaus auf subjektiv empfundenen Vorteile der Leistung (z.B. das Image einer Marke) beziehen.Die Differenzierung durch bessere Kundenbeziehungen stellt den Kunden und die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt. Grundgedanke dieser Strategie ist, im Wettbewerb durch den Aufbau langfristiger und stabiler Kundenbeziehungen zu bestehen. Typische Merkmale der Marktbearbeitung, die auf einer solchen Strategie basiert, sind ein hoher Individualisierungsgrad der Kundenansprache und des Leistungsangebots sowie die Forcierung persönlicher Kontakte mit dem Kunden.
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf die Innovationsorientierung? Innovationsorientierung [H149f.] Märkte Jetzige NeueProdukte/Leistungen Jetzige Marktdurchdringungsstrategie MarktentwicklungsstrategieNeue Produktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie Grundsätzlich kann ein Unternehmen innovativ in Bezug auf Produkte und in Bezug auf bearbeitet Märkte sein. Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Möglichkeiten ergeben sich vier alternative Strategien, die in der Produkt/Markt-Matrix zusammengeführt werden (s. Tabelle). Bei der Strategie der Marktdurchdringung konzentriert sich das Unternehmen auf derzeit bereits bearbeitete Märkte und derzeit bereits angebotene Produkte. Diese Strategie weist im Hinblick auf die beiden betrachteten Dimensionen den geringsten Innovationsgrad auf. INnovativität kann hier allerdings durchaus im Hinblick auf die Ansätze der Marktbearbeitung gegeben sein. Ein zentrales Elemet einer solchen Strategie der Marktdurchdringung ist typischerweise intensives Cross-Selling, bei dem die Vermarktung bereits existierender Produkte im Rahmen von existierenden Geschäftsbeziehungen forciert wird. Bei der Strategie der Produktentwicklung stehen die Erneuerung bzw. Erweiterung des Leistungsangebotes und dessen Vermarktung in heute bereits bearbeiteten Märkten im Mittelpunkt. Neue Produkte können entweder zusätzlich zu den bestehenden eingeführt werden (Sortimentserweiterung) oder aber bestehende Produkte ersetzen (Produktsubstitutionen). Ein weit verbreitete Ansatzpunkt ist in diesem Zusammenhang die Erweiterung des physischen Produktangebots um ergänzenden Dienstleistungen. Werden bereits exisitierende Produkte auf neuen Märkten abgesetzt, handelt es sich um eine Strategie der Marktentwicklung. Im Rahmen dieser Strategie liegt der innovationsbezogene Akzent also auf der Erschließung neuer Märkte. Beispielhafte Maßnahmen zur Realisierung einer solchen Strategie sind die Erweiterung des bearbeiteten Marktes in geographischer Hinsicht (z.B: im Rahmen einer zunehmenden Internationalisierung der Martkbearbeitung), die Ansprache neuer Abnehmergruppen und der Aufbaue neuer Absatzkanäle. Bei einer Strategie der Diversifikation werden neue Produkte auf bisher nicht berabeiteten Märkten angeboten. Innovativität ist hier also bezüglich beider Dimensionen gegeben.
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf das Management der Kundenbeziehungen? Management der Kundenbeziehungen [H152f.]Vertragliche Bindungsursachen Ökonomische Bindungsursachen \ / Bindungsursachen / \Psychologische Technisch-funktionaleBindungsursachen Bindungsursachen Ein Unternehmen sollte im Rahmen der Formulierung seiner Marketingstrategie festlegen, welche Kundenbindungsursachen in welchem Umfang forciert werden sollen. Im Kontext der Marketingstrategie sind insbesondere vier grundlegende Ursachen der Kundenbindung relevant: Vertragliche Bindungsursachen liegen vor, wenn der Kunde aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung für eine bestimmte Zeit an das Unternehmen gebunden ist und somit aus rechtlichen Gründen nicht zu einem anderen Anbieter wechseln kann. Beispielsweise seien vertragliche Bindungen im Telekommunikationsmarkt sowie bei Versicherungen genannt. Ökonomische Bindungsursachen bestehen, wenn die Geschäftsbeziehung so gestaltet ist, dass es für den Kunden aufgrund hoher Wechselkosten wirtschaftlich unvorteilhaft ist, zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Hat z.B. ein industrielles Unternehmen einen Anbieter umfassend qualifiziert, so stellt dies eine erhebliche Investition in die Geschäftsbeziehung dar. Technisch-funktionale Bindungsursachen sind vorhanden, wenn technische Abhängigkeiten vorliegen und ein Wechsel zu einem anderen Anbieter mit Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen verbunden ist. So kann beispielsweise ein Systemanbieter in der Maschinenbaubranche seine Kunden an sich binden, indem er sein Produktprogramm derart gestaltet, dass es nicht kompatibel mit den Produkten anderer Wettbewerber ist. Zu den psychologischen Bindungsursachen gehören die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen sowie Gewohnheiten des Kunden. Ein Anbieter kann versuchen, derartige persönliche Bindungen zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden gezielt zu fördern, beispielsweise indem er ausgewählte Kunden zu sportlichen oder kulturellen Veranstaltungen (Events) einlädt, bei denen auch die eigenen Vertriebsmitarbeiter anwesend sind. Darüber hinaus zählt auch die Bindung an eine Marke zu den psychologischen Bindungsursachen. [H153f.]
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf das Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten? Wettbewerbs- und KooperationsverhaltenMarkt- hoch Selektives Vorgehen Selektives Wachstum Investition und Wachstumattrak- * Spezialisierung * Potenzial für Markt- * Wachsentivität * Nichten suchen führung durch * Marktführerschaft * Akquisition erwägen Segmentierung anstreben abschätzen * Invesitionen maximieren * Schwächen identifizieren * Stärken aufbauen mittel Ernten Selektives Vorgehen Selektives Wachstum * Spezialisierung * Wachstumsbereiche * Wachstumsbereiche * Nischen suchen identifizieren identifizieren * Rückzug erwägen * Spezialisierung * stark investieren * selektiv investieren * ansonsten Position halten niedrig Ernten Ernten Selektives Vorgehen * Rückzug planen * Produktprogramm * Gesamtposition halten * Desinvestieren abspecken * Cash Flow anstreben * Investitionen * Investition nur zur minimieren Instandhaltung * auf Desinvestitionen vorbereiten schwach mittel niedrig Wettbewerbspositionvgl. Beispiel Linde AG auf Folie 19
Welche strategischen Leitfragen gibt es in Bezug auf die grundsätzliche Gestaltung des Marketingmix? Welche zentralen Kriterien bezüglich der Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien gibt es? Die Produkt-Preis-Positionierung [H156]Rela- hoch Besonders günstiges Premiumtive Preis-Leistungs-VerhältnisLei-stung mittel Mittelklasse(Qua-lität) niedrig "Economy" Besonders ungünstiges Preis-Leistungs-Verhältnis niedrig mittel hoch Relativer PreisHier werden Preis und Leistung zueinander in Beziehung gesetzt und beide relativ zum Wettbewerb bewertet. Im Diagonalbereich liegt eine konsistente Positionierung vor, bei der sich relativer Preis und relative Leistung entsprechen. In der Praxis sind strategische Positionierungen in diesem Diagonalbereich häufig vorzufinden. Darüber hinaus wählen Unternehmen, die ihren Marktanteil erhöhen oder neu in einen Markt eintreten wollen, oftmals vorübergehend eine Positionierung, die ein besonders günstiges Preis-Leitungs-Verhältnis aufweist.Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien - Zentrale KriterienKonsistenzbezogene Kriterien- Ist die Strategie nach außen sowie im Inneren widerspruchsfrei?Informationsbezogene Kriterien- Beruht die Strategie auf einer ausreichenden Informationsbasis?Inhaltliche Kriterien- Sind die inhaltlichen Aussagen präzise und angemessen? Realisierbarkeitsbezogene Kriterien- Inwieweit ist die Strategie für das Unternehmen umsetzbar?[vgl. ausführlicher: H160]
Wie sind die wesentlichen Schritte zur Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext von Nachhaltigkeit? Wesentliche Schritte zur Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext von Nachhaltigkeit [BP148ff.]Selektion nachhaltigkeitsrelevanter Faktoren und Akteure↓Segmentierung nachhaltig orientierter Märkte↓Einführung von Nachhaltigkeitsinnovationen↓Positionierung nachhaltiger Produkte↓Partnerschaften mit nachhaltigkeitsorientierten Stakeholdern
Wie erfolgt im Rahmen der Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext der Nachhaltigkeit die Selektion nachhaltigkeitsrelevanter Faktoren und Akteure? Selektion nachhaltigkeitsrelevanter Faktoren und Akteure Marktakteure |( natürl. ( demograph. ( sozio-kultur. ( technolog. ( polit. ( ökonom. ( Unternehmen ))))))) / \ Politische Öffentliche Akteure AkteureMarktakteure: Konsumenten, Zulieferer, Wettbewerber, AnteilseignerPolitische Akteure: Staat, legal-rechtliche VerordnungenÖffentliche Akteure: Medien, Online Medien, Interessengruppen, Kommunen, Online CommunitiesProblem-Aufmerksamkeit-Zyklus [BP148]Phase 1 Präproblem: Wissenschaftler, andere Experten oder besorgte Bürger mögen sich des Problems bewusst sein und es untersuchen und diskutieren, aber ihre Debatten verhallen weitgehend ungehört. Phase 2 Entdeckung/Enthusiasmus: Einige kritische oder nachrichtenwürdige Vorfälle oder Entwicklungen ereignen sich. Sie erhalten eine breite Berichterstattung in den Massenmedien und ziehen die öffentliche Aufmerksamkeit auf sich. Phase 3 Lösung: Die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit erzeugt Druck auf die Politiker "etwas zu tun" und "das Prob-lem zu lösen". Oft werden neue Institutionen geschaffen, neue Programme initiiert und eine neue Politik formuliert, was Zeit und Geld kostet.Phase 4 Rückgang des Interesses: Die Schwierigkeiten und Kosten beim Herangehen an das Problem werden ersicht-lich, das Interesse der Öffentlichkeit erlahmt. Es gibt weniger Berichte in den Medien.Phase 5 Post-Problem: Auf der letzten Stufe gibt es weniger Aufmerksamkeit und nur kurzzeitiges Wiederaufflammen des Interesses. Probleme, die alle Stufen durchlaufen haben, haben jedoch in der Regel einen überdurchschnittlichen Level an Aufmerksamkeit, öffentlicher Anstrengung und allgemeiner Besorgnis als solche, die sich noch in der Phase des Präproblems befinden.Transformation des Nachhaltigkeitsmarketing [BP150] Sozio-ökologische Probleme ↓ ↓ Öffentlichkeitindirekter ↓ │ direkterNachhaltigkeits- Politik │ Nachhaltigkeits-prozess ↓ ↓ prozess Markt Es gibt im Wesentlichen zwei Wege, wie ökologische oder soziale Probleme zu einem Marketingthema werden: den indirekten und den direkten Nachhaltigkeitsprozess.Nach Downs' Logik werden wissenschaftliche Themen, die zunächst nur für Experten und Enthusiasten interessant sind zu Medienthemen, wodurch die zu öffentlichen und dann zu politischen Themen werden. Einige sozio-ökologische Probleme werden gelöst, indem Standards gesetzt werden, welche durch das Gesetz oder politische Regulierungen erzwungen werden. Andere sozio-ökologische Themen werden durch marktbasierte Ansätze adressiert und dadurch, 'die Preise richtig zu setzen', d.h. indem Produzenten und Konsumenten ökonomische Anreize angeboten werden, in einer sozial und ökologisch freundlicheren Weise zu handeln. [z.B. durch Boykottaufrufe oder öffentliche Kampagnen]
Wie erfolgt im Rahmen der Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext der Nachhaltigkeit die Segmentierung nachhaltig orientierter Märkte? Arten von Segmentierungskriterien im Überblick [BP153ff.] Geographische Kriterien: Die geographische Segmentierung unterteilt den Markt in verschiedene geographische Einheiten, wie Kontinente, Regionen, Staaten, Städte und Nachbarschaften. Die wohlhabende Klasse breitet sich über den Erdball aus. Während in den Industrieländern 80% dazu gehören, gehören in den Schwellenländern wie Indien und China weniger 20% dazu. Vieler Mitglieder dieser Klasse begrüßen die Idee der Nachhaltigkeit bzw. sind empfänglich für den LOHAS (s.u.). Demographische Kriterien teilen die Konsumenten in Gruppen nach Variablen wie Alter, Geschlecht, Religion, Rasse, Erziehung, Beruf und Einkommen ein. Alles in allem sagen diese Kriterien wenig über die Bereitschaft zur Nachhaltigkeit aus. Geschlecht ist eine Ausnahme dieser Regel. Eine Anzahl von Studien zeigen, dass Frauen mittleren Alters mit Kindern an der vordersten Front des nachhaltigen Konsumverhaltens stehen. Kaufverhaltensbezogene Kriterien teilen Konsumenten in verschiedene Gruppen auf Basis ihres Gebrauchs oder ihrer Reaktion auf nachhaltige Produkte ein, etwa in heavy users und light users. Sozioökonomische Kriterien Nutzenkriterien Psychographische Kriterien meint die Einteilung aufgrund allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale. Marktforschung in Ländern überall in der Welt zeigen, dass es ein wachsendes Segment von LOHAS-Konsumenten gibt. Es gibt auch noch LOVOS-Konsumenten, die einen einfachen Lebensstil mit möglichst wenig Konsum wählen. Diese sind für das nachhaltige Marketing weniger interessant. LOHAS: Lifestyles Of Health And SustainabilityLOHAS Konsumenten sind bereit, mehr für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen auszugeben, die traditionelle Qualitätskriterien mit ökologischen und sozialen Kriterien anreichern..LOVOS: Lifestyle Of VOluntary SimplicityLOVOS Konsumenten wählen bewusst einen Lebensstil, der geprägt ist von Einfachheit zugungsten der Stressreduktion, Gesundheit, mehr Zeit mit der Familie und Freunden, Spiritualität, sozialer Gerechtigkeit und Anti-Konsumhaltung
Wie erfolgt im Rahmen der Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext der Nachhaltigkeit die Einführung von Nachhaltigkeitsinnovationen? Nennen Sie die Typologie in Bezug auf neues und bekanntes Wissen und Anwendungen und geben jeweils ein Beispiel. Einführung von Nachhaltigkeitsinnovationen - Eine Typologie von Nachhaltigkeitsinnovationen Neu (II) (IV) Entwicklung alternativer Technologien Co-Evolution neuer SystemeWissen Bereits (I) (III) bekannt Inkrementelle Verbesserungen Neue Produkte und Dienstleistungen (in Nischen) Bereits bekannt Neu Anwendungen Neu (II) (IV) Hybrid-Fahrzeug Nachhaltige MobilitätWissen Bereits (I) (III) bekannt Effiziente Fahrzeuge Car Sharing Bereits bekannt Neu Anwendungen Die erste Art von Nachhaltigkeitsinnovationen (I) fokussiert auf die Verbesserung von bestehenden Produkten und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Umwelt- und Sozialleistung. Ein Beispiel ist die Verbesserung der Effizienz von klassischen Verbrennungsmotoren.Die zweite Art von Nachhaltigkeitsinnovationen (II) stellt alternative Technologien für existierende Probleme dar. Beispiele sind alternative Antriebstechniken für Autos wie Brennstoffzellen, Elektro- oder Hybridmotoren.Die dritte Art von Nachhaltigkeitsinnovationen (III) wendet existierendes Wissen auf neue Marktbereiche an. Ein Beispiel ist das Car-Sharing. Dieser neue Service verbindet existierende Technologien, wie Autos, elektronische Kundenkarten und Online-Dienstleistungen, um Mobilitätlösungen anzubieten, die kosteneffizient und bequem für eine wachsende Anzahl von Konsumenten sind.Die vierte Art von Nachhaltigkeitsinnovationen (IV) ist wahrscheinlich der grundlegendste Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. Sie geht über Produkt- und Dienstleistungs-Innovationen hinaus und bezieht sich auf die Ebene ganzer Systeme. Beispiele sind nachhaltige Mobilitätssysteme, welche komplementäre Arten des Transports verwenden (z.B. Elektrofahrräder, Elektroautos und Öffentlicher Personenverkehr) und nachhaltige Energiesysteme, welche auf verschiedenen Arten erneuerbarer Energien basieren. siehe auch:Markteintrittsbarrieren für Nachhaltigkeitsinnovationen am Beispiel von Bioprodukten in der Schweiz [BP158, Folie 36]
Wie erfolgt im Rahmen der Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext der Nachhaltigkeit die Positionierung nachhaltiger Produkte? Zwei zentrale Fragen: [BP159ff.]- Wenn nachhaltige Produkte einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konventionellen Produkten aufweisen, sollte dieser dem Konsumenten kommuniziert werden?- Welche Rolle spielt der sozio-ökologische Wert in der Marketingkommunikation verglichen mit den traditionellen Kaufkriterien wie Performance und Preis? Vier verschiedene Möglichkeiten-- Fokussierung-- Gleichstarke Betonung-- Integraler Bestandteil-- Unterlassung Fokussierung: Das Unternehmen legt einen Fokus auf den sozial-ökologischen Wert, der hinzugefügt wird, welcher eine dominante Position gegenüber Leistung und Preis einnimmt. In diesem Fall fokussiert das Unternehmen den Nutzen für die natürliche und soziale Umwelt statt auf den individuellen Nutzen für den Kunden. Der zusätzliche sozial-ökologische Nutzen ist vorrangig, während Leistung und Preis nebensächlich sind. Sehr wenige Kunden sind bereit, Leistung zu opfern und einen Premiumpreis zu bezahlen um der natürlichen und sozialen Umwelt willen. Sie stellen eine (Mikro-)Nische dar. Kleine Nachhaltigkeitsunternehmer und –pioniere zielen auf dieses Kundensegment. Wegen der begrenzten Marktgröße und des begrenzten Wachstums ist diese Art von unique sustainability selling position (USSP) nicht attraktiv für mittlere und große Unternehmen. Gleichstarke Betonung von Preis Leistung und sozial-ökologischen Aspekten. In diesem Fall basiert die USSP nicht auf einem einzelnen, sondern einer Reihe von Nutzen, einschließlich funktionalem, Kosten-, Umwelt- und sozialem Nutzen. Die Herausforderung besteht darin, die Kunden davon zu überzeugen, dass das nachhaltige Produkt oder die nachhaltige Marke alle diese verschieden Arten von Nutzen liefern kann. Eine weitere Art der Positionierung nachhaltiger Produkte besteht darin, den sozial-ökologischen Wert als integralen Bestandteil der Produktqualität zu kommunizieren. Umwelt- und soziale Kriterien sind in eine Linie gebracht mit traditionallen Kaufkriterien wie Geschmack, Frische, Design und Lebensdauer. Diese Arte der USSP ist sehr attraktiv für große Unternehmen, die den Markt anführen und legt eine starke Betonung auf hohe Produktqualität. LOHAS Konsumenten fallen in diese Zielgruppe. Sie sind nicht bereit, Leistung zu opfern, aber bezahlen einen höheren Preis für höhere Qualität, einschließlich des sozialen und des Umweltnutzens. Die vierte Option besteht in der Unterlassung der Kommunikation von sozialem und Umweltnutzen. Die Nachhaltigkeitsmarktsegmentierung zeigt, dass einige Konsumentengruppen von sozialen und Umweltargumenten abgeschreckt werden. Dafür kann es eine Reihe von Gründen geben. Einige Kunden können skeptisch gegenüber Umwelt- und sozialen Behauptungen sein, sie können die Unternehmen verdächtigen, es um des Profits statt um Prinzipien willen zu tun, oder sie können Zielkonflikte zwischen Produktleistung und sozial-ökologischer Qualität annehmen.
Wie unterscheiden sich im Rahmen der Entwicklung einer Marketingstrategie im Kontext der Nachhaltigkeit die Bedingungen in Industrie- und Schwellenländern? Nachhaltigkeitsmanagement in Industrienationen Gut entwickelte Kapitalmärkte Stabile politische Verhältnisse Ausgereifte betriebswirtschaftliche Institutionen Gute Bildung und Bildungschancen Infrastruktur-- Alt, ineffizient, verschwenderisch-- Verbrauchen unverhältnismäßig viel Energie-- Tragen unverhältnismäßig zum CO2 Ausstoß bei Nachhaltigkeitsmanagement in Schwellenländern Industrialisierte Städte weisen alle Zeichen einer wohlhabenden Konsumgesellschaft auf Rest des Landes in Armut Billige Arbeitskräfte in China, Indien und Brasilien. Führten dort zu starkem Wachstum-- in Wohlstand-- Infrastruktur-- Bei Konsumnachfrage Explodierender Konsum bedeutet neue Möglichkeiten des Wachstums Mit dem Wachstum entsteht auch eine große Nachfrage nach Energie und potenziell riesige Abfallströme Welche Strategien bieten sich für Schwellenländer an, eine nachhaltige Entwicklung anzustreben?
Was ist Corporate Social Responsibility (CSR)? CSR (Corporate Social Responsibility) ist ein unternehmerisches Leitbild als soziale Norm: Dabei drückt CSR "einerseits Forderungen und Erwartungen von Anspruchsgruppen an Unternehmen aus, sozial und ökologisch verantwortungsbewusst zu handeln (CSR als soziale Norm). Andererseits stellt CSR für Unternehmen ein Leitprinzip dar, an dem sich betriebliche Entscheidungen orierntieren können (CSR als Leitbild)." Anspruchsgruppen - Erwartung → Unternehmung ← Leitbild - "CSR ist ein Prozess nach dem die Unternehmen auf freiwilliger Basis soziale Belange und Unternehmensbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern integrieren."CSR fordert von Unternehmen für Umwelt, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, für Produkte und Gemeinwesen sowie im Kampf gegen Korruption zu übernehmen und die Öffentlichkeit mit einzubinden.
Wie ist die CSR-Pyramide aufgebaut? Philanthropische Verantwortung "Be a good corporate citizen." ----------Ethische Verantwortung "Do what is right, fair and just."-------- --------------------Rechtsbewusstsein "Obey laws and regulations."---------------------------------------Ökonomische Verantwortung "Be profitable."----------------------------------
Welche drei Kategorien von CSR gibt es? Drei Kategorien von CSR Erzwungenes CSR → CSR wird im Unternehmen nur soweit umgesetzt, wie es gesetzliche Regelungen erfordern Altruistisches/philanthropisches CSR →Unternehmen setzen CSR, ohne Beachtung der finanziellen Konsequenzen um Strategisches CSR → Unternehmen setzen CSR im Management wegen der Chancen, die sich daraus ergeben um → Die Bedeutung und Umsetzung sowie Akzeptanz von CSR ist bei Unternehmen in den letzten Jahren stetig gestiegen.
Welche Arten von CSR-Initiativen gibt es? CSR InitiativenZur Förderung und Durchsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung gibt es inzwischen verschiedene Initiativen, die kurz genannt werden sollen (neben rechtlichen Vorgaben, Verordnungen und Gesetzen) der jeweiligen Nationalstaaten und der europäischen Supranationale Initiativen Union (z. B. UN Global Compact, OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, Kernarbeitsnormen für internationale Arbeitsorganisationen) Initiativen der Europäischen Union z. B. Mitteilung der EU-Kommission über "eine neue Strategie" (2011-2014) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)) Nationale Initiativen (z. B. die nationale Strategie zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen – Aktionsplan CSR – der Bundesregierung, vgl. BMAS 2010) Die internationale ISO 26000 Norm zur Sozialverantwortung von Unternehmen (Guidance on Social Responsibility) Branchenübergreifende sowie Branchen- und unternehmensspezifische Verhaltensstandards (z. B. Responsable Care Programm der chemischen Industrien) Initiativen von zivilgesellschaftlichen Organisationen (z. B. NGO`s, Multi-Stakeholder Initiativen)
Was ist die UN Global Compact Initiative? Initiative: UN Global Compact Initiative für mehr soziales und ökologisches Verantwortungsbewusstsein im Management für Unternehmen im Jahr 2000 gegründet. Dient als unternehmerische Selbstbindung, nicht als strenger Verhaltenskodex. Einhaltung von 10 Prinzipien, die sich auf Arbeit, Menschenrechte, Umwelt und Anti-Korruption beziehen. Die 10 Prinzipien begründen sich aus der UN Menschenrechtscharta (1948), Erklärung der internationalen Arbeitsorganisation (ILO), RIO-Deklaration (1992), EU Konvention gegen Korruption (2003). Die 10 Prinzipien Menschenrechte Unterstützung und Respektierung der internationalen Menschenrechte im eigenen Einflussbereich Sicherstellung, dass sich für das eigene Unternehmen nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt Arbeitsbedingungen/-standards Wahrung der Vereinigungsfreiheit und wirksame Anerkennung des Rechts zu Kollektivverhandlungen Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit Abschaffung von Kinderarbeit Beseitigung der Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung Umweltschutz Unterstützung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang mit Umweltproblemen Ergreifung von Schritten zur Förderung einer größeren Verantwortung gegenüber der Umwelt Hinwirken auf die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien Kampf gegen Korruption Selbstverpflichtung, Korruption in allen Formen, einschließlich Erpressung und Bestechlichkeit, zu begegnen.
Was sind die Kernarbeitsnormen des IAO/ILO? Kernarbeitsnormen de IAO/ILOSonderorganisation der Vereinten Nationen, 1919 gegründetMitglieder: Repräsentanten der Regierungen, Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter aus 183 Mitgliedstaaten.Aufgabe: internationale Arbeits- und Sozialnormen zu formulieren und durchzusetzen.Die Kernnormen lauten: → Vereinigungsfreiheit und Schutz des Vereinigungsrechtes (1948) → Vereinigungsrecht und Recht zu Kollektionsverhandlung (1949) → Verbot der Zwangsarbeit (1930) → Abschaffung der Zwangsarbeit (1957) → Gleichheit des Entgelts (1951) → Diskriminierungsverbot (1958) → Mindestalter (1973) → Verbot und unverzügliche Maßnahmen zur Beseitigung der schlimmsten Formen von Kinderarbeit (1999).
Welche primären und welche sekundären Markteintrittsbarrieren kann es für Nachhaltigkeitsinnovationen geben? Geben ein Beispiel. Markteintrittsbarrieren für Nachhaltigkeitsinnovationen am Beispiel von Bioprodukten in der Schweiz [BP158]Es ist hilfreich zu differenzieren zwischen primären, konsumentenbezogenen Markteintrittsbarrieren und sekundären, wettbewerbsbezogenen Markteintrittsbarrieren.1993 führt die Schweizer Einzelhandelskette Coop Coop Naturaplan ein, ein ökologisches Einzelhandelssortiment mit zertifizierten biologischen Nahrungsmitteln. Eine der hauptsächlichen Herausforderungen für das Nachhaltigkeitsmarketing von Coop in den ersten Jahren war, die Schweizer Bevölkerung über die Charakteristiken des ökologischen Landbaus zu informieren und zu unterrichten, ihre Vorteile für die natürliche Umwelt darzulegen, den unabhängigen Kontroll- und Zertifizierungsprozess und das Knospen-Label, dass von der Schweizer Gesellschaft der Biobauern vergeben wird. Marktstudien zeigten, dass das Bewusstsein und die Anerkennung für biologische Lebensmittel, für die Knospe und für Coop Naturaplan im Laufe der Zeit wuchsen. So hat Coop es geschafft, die primären Markteintrittsbarrieren zu senken und diesen Markt von einer kleinen Nische zu einem stark wachsenden Segment zu entwickeln.Der direkte und Hauptkonkurrent von Coop, Migros, hat den Markt für biologische Lebensmittel 1997 betreten. Zu dieser Zeit war sich ein großer Teil der Schweizer Öffentlichkeit bereits der Eigenschaften und Vorzüge des ökologischen Landbaus bewusst, so dass Migros nicht mehr in dem Ausmaß den konsumentenbezogenen Problemen gegenüberstand, wie Coop es tat. Stattdessen kämpfte Migros mit sekundären wettbewerbsbezogenen Markteintrittsbarrieren. Sowohl in Sachen Reputation wie Marktanteil war und ist Coop immer noch Marktführer im wachsenden Markt der ökologischen Lebensmittel. In der Praxis kann es für erfolgreiche Pioniere schwierig sein, ihren Marktpioniers-Vorteil zu bewahren und ihr Geschäft langfristig aufrechtzuerhalten. Innovation kommt häufig von kleinen und beweglichen Unternehmen, die innovative Produkte entwickeln, die auf nachhaltigkeits-orientierte Nischen abzielen. Wenn ihre Technologie reift und wenn Marktnischen sich ausweiten und sich in Richtung Massenmarkt entwickeln, kann es schwierig sein für Gründerunternehmen, ihre Führungsposition aufrechtzuerhalten.

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