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Corporate Development (Fach) / Talent Management (Lektion)

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• Talent-Management-Prozess IDENTIFY : Identifiziere Talente der Mitarbeiter  DEVELOP : Entwickle die Talente  DEPLOY : Stelle sie auf der Stelle mit dem für sie passenden „Hebel“ ein  RETAIN: Sorge dafür, dass sie im Unternehmen verbleiben 
• Identifikation und Systematisierung von Talenten - Vorgesetzte besitzen sehr viel Information über Performance und Potential ihrer Mitarbeiter (Leistung/Talente Matrix) - Unternehmen versuchen diese Information systematisch zu erheben:  Vorgesetzter beurteilt Mitarbeiter summarisch auf einer Skala von 1‐5  Zielvereinbarungen: Leistungsziele werden festgelegt Am Ende des Jahres gibt der Vorgesetzte einen Zielerreichungsgrad an  Teilweise detaillierte Beurteilung von Kompetenzen  Gezielte Unterscheidung in Performance und Potentialbeurteilungen in einer zweidimensionalen Matrix 
• Potential-Performance Empfehlungen A+ Super Potenzial, plan multiple moves, ensure pay is sufficient A plan next move, provide extra coaching B keep in place C Give warnings, Consider if job is appropriate C Manage Out
• Verzerrungen bei der subjektiven Leistungsbeurteilung 1. Streuungstendenzen: Streuung der Beurteilungen kleiner als Streuung der Leistungen „Centrality bias“ 2. Mittelwerttendenzen:Mittelwert der Beurteilungen höher als Mittelwert der Leistungen - „Leniency bias“  Ursachen: 1. Vorgesetzte sind unterscheidlich streng oder nachsichtig und differenzieren zu wenig 2. Maßstäbe häufig nicht einheitlich in Unternehmen 3. Unsicherheit bei der Beurteilung (Beobachtungsfehler antizipiert und Korrektur) 4. Kosten der negativen Beurteilung unangenehm, Mitarbeiter negativ zu bewerten negatives Feedback muss genau begründet werden potentiell Verärgerung  Aufwand gespart, wenn kaum negative Beurteilungen 5. Befürchtete Demotivation - Schlechte Beurteilung potentiell negatives Signal über Vorgesetzten selbst Fehler bei Mitarbeiterauswahl Aufgabenzuordnung
• Konsequenzen aus Centrality- und Leniency bias Schlechtere Vergleichbarkeit  Fehler bei Beförderungen oder Personalentwicklungsmaßnahmen Schwächere Anreize Grund: Vorgesetzte sind unterschiedlich „streng“ oder „nachsichtig“  Maßstäbe häufig nicht einheitlich in Unternehmen Kalibrieren durch Instrumente: • Interne Assessment Center • 360 ° Feedback • Talent Review Workshops (oder auch Management Panels)
• Forced Distribution - Manche Unternehmen versuchen Verzerrungen zu verhindern, in dem Sie eine Verteilung vorgeben oder erzwingen - Da in jedem Niveau Mitarbeiter zugeordnet werden müssen sind die Vorgesetzten gezwungen, auch schlechte Noten zu vergeben. - Jack Welsh hat durch dieses Verfahren die 10% schlechtesten jedes Jahr entlassen. - Vermeidung des Leniency Bias und des Poolings in großen Unternehmen - Vorgabe bestimmer Bewertungsquoten Berühmtes Beispiel: GE‘s „Vitality curve“ (20:70:10) Auch Häufig: 10:20:50:20
• Instrumente der Identifikation von Talenten neben subjektiver Leistungsbeurteilung Interne Assessment Center Assessment Center mit Kandidaten aus verschiedenen Bereichen Häufig zusätzliche „Hürde“ für Beförderungen Auch Feststellung von Entwicklungsbedarfen  360 ° Feedback Befragung von Kollegen, Mitarbeitern, möglicherweise Kunden Häufig Selbstbild/Fremdbildvergleich  3. Talent Review Workshops (oder auch Management Panels) Gemeinsame Beurteilung in einer Konferenz übergeordneter Manager  Beispielsweise 10 Manager sprechen gemeinsam über 60 Mitarbeiter  Einstufung in Performance‐Potentialmatrix 
• Entwicklung von Talenten l Job Assignments, Job Rotation und Stretch Assignments Job Assignment: - Gezielte Gestaltung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche am Arbeitsplatz Job Rotation: - Wechsel zwischen Funktionsbereichen/ Divisionen Stretch Assignment (Herausfordernde Aufgaben) - Bewusste Diskrepanz zwischen aktuellem Kompetenzprofil der Person und Anforderungsprofil der Stelle- Setzt starke Anreize zum Aufbau fehlender Kompetenzen 
• Talent Pools Speziellen Förderprogramme für Top-Talente (Top Talent/ Fast Track Programme) Kernidee: Erhalten höhere Humankapitalinvestitionen Werden zuerst für Führungspositionen in Erwägung gezogen Erhalten Signal, dass sie besonders gefördert werden  - Regelmäßige Treffen mit Top Management - Anstrengungen, um diese Talente an Unternehmen zu binden 
• Warum ist Talent Management so wichtig? - Führungspositionen, Stellen für Experten haben Hebelwirkung für Unternehmen - Entscheidungen auf diesen Stellen beeinflussen geschaffenen Wert in starkem Maße - Fehler auf diesen Postionen haben stärkere Auswirkungen - Daher ist Hohes Talent und Humankapital äußerst wichtig
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• Externes Recruiting von Führungspositionen - Adverse Selektion (Risiko, da man Talent nicht kennt) - Interne besitzen bereits unternehmensspez. HK  - Fehler bei Einstellung weniger problematisch als an Hebel
• Entwicklung von Talenten l Trainings, Menoring, Projektarbeit, Action Learning Trainings: - Gezielte Schulungen zum Aufbau bestimmter Kompetenzen - Längerfristig: Fortbildung in Corporate Universities oder externe Bildungspartner Mentoring/Coaching: - Längerfristige Betreuung eines Mitarbeiters durch Führungskraft - Mentor/Coach ist nicht der einzige Vorgesetzte Projektarbeit l on the job - Gezielte Förderung durch Übertragung eigenständiger Projekte Action Learning l off the job - Gruppe von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktion bearbeitet Fragestellung mit Bedeutung für das Unternehmen 

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