Poduktion 2.0 (Fach) / Grundlagen des Produktionsmanagement (Lektion)

- Produkte als Elemente des Produktionsprogramms - Lebenszykluskonzepte - Produktionsprogrammgestaltung

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• Aufgabenbereiche des Produktionsmanagement Strukturierungsansätze a) Stärke und Dauer der Erfolgswirkungen von Entscheidungen Kriterien zur Unterscheidung ð      Fristigkeit Kapitalbindung Korrigierbarkeit einer Entscheidung   Strategisches Produktionsmanagement à      Grundsatzplanung mit langfristiger Wirkung, à      Festlegung des Rahmens der Produktionsbereitschaft für später Produktion -          = echte Führungsentscheidungen (nach Gutenberg)Merkmale o       besondere Bedeutung der Entscheidung o       Entscheidungstreffung nur aus Kenntnis der Gesamtlage der Unternehmung o       Entscheidung kann nicht an nachgeordnete Dienststellen delegiert werden -          Mittelpunkt o        Strategieformulierung zur Schaffung eines Erfolgspotentials o        Schaffung und Erhaltung einer wettbewerbsfähigen Produktion   Taktisches Produktionsmanagement -          Rahmenbedingung = Entscheidungen des strategischen Bereichs -          Ziel: Inhaltliche Konkretisierung der strategischen Produktionspläne Operatives Produktionsmanagement -          = Laufende Anpassungsentscheidungen à      taktische Rahmenbedingungen sind relevant
• Aufgabenbereiche des Produktionsmanagement Strukturierungsansätze a) Stärke und Dauer der Erfolgswirkungen von Entscheidungen  Hierarchische System Koordination eines vermaschter Entscheidungsprozess àGegenstromverfahren (= kombinierte retrogerade und progressive Planung)à Rechnung tragen der sachlich-vertikalen Interpendenzen zwischen den Ebenenà Entgegenwirken von Risiken einer Suboptimierung   Konsequenzen aus der Hierarchie ð      Die übergeordnete Ebene engt durch Vorgaben den Entscheidungsspielraum der untergeordneten Ebene ein ð      Der Erfolg der übergeordneten Ebene ist vom Erfolg der untergeordneten Ebene abhängig ð      Der Erfolg der untergeordneten Ebene ist auch von Entscheidungen der übergeordneten Eben abhängig
• Aufgabenbereiche des Produktionsmanagement Strukturierungsansätze b) inhaltliche Elemente à 3-P-Konzept ð      Programmgestaltung ð      Potentialgestaltung ð      Prozessgestaltung   Produktprogrammgestaltung Aufgabe: Festlegung vonProduktarten und – mengen die in einer Planperiode   Potentialgestaltung Menge die wir benötigen um dieses Programm zu realisieren   Prozessgestaltung Prozesse so strukturieren das sie effizient ablaufen
• Programmgestaltung (1) strategisch (2) taktisch (3) operativ (1) Festlegung der sog. Produktfelder (= generelles/ übergeordnetes Betätigungsfeld)   (2) Konkretisierung der Produktfelder -          Breite des Produktionsprogramms (Anzahl der Produktarten) -          Tiefe des Produktionsprogramms (Anzahl der Produktionsstufen)à „Eigenfertigung oder Fremdfertigung“à Festlegung der notwenigen Anlagenausstattung und Personalbestand -          Kapazitätsgestaltung   (3) Welche Produkte in welchen Mengen in den einzelnen Perioden des unmittelbar anstehenden Planungszeitraums  unter der Maßnahme der Optimierung zu erstellen sind
• Potentialgestaltung (1) strategisch (2) taktisch (3) operativ (1) Aufgaben: Festlegung von -       Produktionsstandorte -       Betriebsgröße -       Kapazitätsarten -       Instandhaltungsstrategien -       Grundsätzlich zum Einsatz gelangende Technologien -       Langfristiger Aufbau von Personalressourcen -       Sicherung der langfristigen Rohstoffversorgung   (2) Zentrum = konkrete Ausstattungsentscheidungen à Aufgaben -         Personal- und Aggregatausstattung (Kapazitätsdimensionierung) -         Technologieeinsatzes -         Festlegung der grundsätzlichen Bestellpolitik   (3) Aufgaben: Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren -         Beschaffung von Repetierfaktoren -         Reservierung von Aggregaten mit Ziel der Beschäftigungsglättung -         Mitarbeitereinsatz
• Prozessgestaltung (1) strategisch (2) taktisch (3) operativ (1)  --  Festlegung der generellen Produktionsabläufe à     Grundsatzentscheidungen für einen Organisationstyp der Produktion   (2) Entscheidungen über die innerbetriebliche Standortplanung   (3) Realisierung eines optimalen Einsatzes der vorhandenen Produktionsaggregate und Mitarbeiter -         Sicherstellung des wirtschaftlichen Vollzugs der Aufgabenerfüllung à zentrale Aufgabe: Kapazitätsdisposition, Auftragssteuerungà Ziel: Veranlassung und Sicherung des Produktionsprozesses
• Wettbewerbsstrategien: Unterscheidung mit Porter -          nhaltlicher Schwerpunkt des WettbewerbsKostenführerschaft óDifferenzierung -          Ort des Wettbewerbs (Breite des Marktabdeckung)Fokus auf Gesamtmarkt ó entsprechende Teilmarkt   Postulierte eine Unvereinbarkeitshypothese In einem strategischen Geschäftsfeld à Entscheidung zwischen den 2 Strategien à ansonsten Gefahr eines geringeren ROI als die die sich auf eine konzentrieren à Grund:Produktionssystem je nach strategischen Orientierung gestalten à unterschiedliche Anforderungen
• Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaftsstrategie (S. 244) -          Wettbewerbsvorteile durch relativen Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerben infolge von Bündelung aller strategischen Aktivitätenà Quelle der Kostenvorteile o        Betriebsgrößenbedingte Kostendegression o        Unternehmungsspezifische Technologien, o        vorteilhafter Ressourcenzugang o        Hohe Kapazitätsauslastung o        Standortvorteile à Absenkung der Stückkosten unter das Niveau der Konkurrenten -          zentraler Ansatzpunkt: Erfahrungskurveà Erreichung der Kostenführerschaft durch hohe Marktanteileà Erschließung von Kostensenkungspotentialen über ein hohes akkumuliertes Produktionsvolumen à nur durch eine Unternehmung erreichbar -          Vorraussetzung/Restriktionen (nach Porter): o        homogene Güter (Standardgüter, unterschieden sich nicht) o        anerkannter Produktstandard der nicht zu unterschreiten ist o        produkt- oder abnehmerspezifische Merkmale bieten nur begrenzte Differenzierungsmöglichkeiten und treten hinter den Preis als Präferenzbildungskriterium zurück
• Wettbewerbsstrategien Differenzierungsstrategie -          Angebot eines einzigartigen Produkts o        Besonderheitscharakter o        Zusatznutzen, der mit einer Preisprämie honoriert wird à Preisprämie muss über den Differenzierungskosten liegen     d.h. in angemessenem Verhältnis zum Wert des Zusatznutzen -          Ziel: Verringerung der Preiselastizität der Nachfrage à Aquisitorischer Spielraum (größerer reaktionsfreier Spielraum)(im (Ideal-)Fall der monopolistischen Konkurrenz) d.h. je geringer die Substituierbarkeit des differenzierten Produktes aufgrund standortbezogener, sachlicher, persönlicher und zeitlicher Käuferpräferenzen, umso größer der Spielraumà Für zusätzliche Nutzenstiftung bereit einen höheren Preis zu bezahlen -          Kosten sind die Restriktion -          Kundenwünsche beachten (Wechselpotential) -          Ansatzpunkte o        Senkung der Nutzenkostenreduzierter Produktionskosten durch produktionssynchrone Zulieferung o        Steigerung des Nutzenwerteseinzigartiger Leistungen: Kundenservice, Qualität, Design…
• Wettbewerbsstrategien (1) Gilbert und Strebel (2) Ellinger und Kaluza 1989 (1) Outpacing-Strategies-Ansatz Einteilung in einzelne Wettbewerbsphasen Änderung der strategischen Ausrichtung in Abhängigkeit von den Marktbedingungen (Je nach dem wo ich mich befinde, evtl. besser einen Wechsel zu machen)   (1) Dynamische Produktdifferenzierung Zentrum = Fähigkeit zum Wechseln (kann als Vorraussetzung der Differenzierungsstrategie von Porter gesehen werden) d.h. die Durchführung von Erzeugniswechseln à Flexibeler Kern à keine eigenständige Strategie
• Wettbewerbsstrategien Hybride Strategien à Simultanitätshypothese = Möglichkeit einer kombinative Verknüpfung generischer Strategieoptionen und deren simultane Verfolgung im Sinne eines Strategiemixes Keine inkonsistenzbedingten Wettbewerbsnachteileà gleichwertiger Weg zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen möglich à empirisch umstritten
• Wettbewerbsstrategien Miles und Snow Wettbewerbsstrategie = Anpassungsmuster an veränderte Situationen am Markt   3 Problemfelder -         unternehmerischFestlegung der Produktmarktbereiche -         technologischProduktionstechnologie -         AdministrativGestaltung der Organisation und Struktur, Organisationsprozesse   à Je nach Anpassung resultieren daraus bestimmte strategische Optionen
• Wettbewerbsstrategien Strategische Optionen Defender -          Marktakteur, die bearbeitet ein stabilen Produkt-Markt-Bereich mit einer Kosteneffizienten Strategie -          Einsetzung hochspezialisierter Produkte   Prospekter -          Unternehmung, die auf der Suche nach neuen Marktchancen istversucht eine Differenzierung, ständige Produktvariation zu realisieren -          Ziel: flexibles Produktionsprogramm -          Differentierungsstrategie   Analyzer (von Porter ausgeschlossen) -          “Früher Folger“: Betrachtet den Markt, und versucht neue Innovationen anderer Unternehmungen zu nutzen à kommt verspätet auf den Marktà dualer technologischer Kern (Effizient ó Flexibilität)
• Typologien industrieller Produktionssysteme (s. 28) Homogene Teilmengen aus Produktionssystem herauslösen Ein Kriterium zur Bildung von Typologien  Anforderungen Anforderungen -         EchtheitExistenz mindestens zwei nichtleere Unterklassen à sonst ist die Gliederung nicht konsistent -         VollständigkeitVollständige Erfassung der zu betrachtenden Objekte d.h. ein Element der Ausgangsklasse muss in einer Unterklasse enthalten sein -         Eindeutigkeitein Element darf nicht in zwei oder mehr Unterklassen eingeordnet werdenà disjunkte Mengen
• Typologien industrieller Produktionssysteme  Elementartypen Elementartypen -         Erzeugnisorientierte Typisierung -         einsatzorientierte Typisierung -         erzeugungsorientiert Typisierung
• Beispielhafte Typisierung industrieller Produktionssysteme Merkmal Ausprägung Erzeugnis orientiert Absatzstruktur Auftragsorientierte Produktion Marktorientierte Produktion Zusammensetzung der Güter Einteilige Produkte Mehrteilige Produkte Erzeugungsorientiert Organisation der Produktion Verrichtungsprinzip (Werkstattproduktion) Prozessfolgeprinzip (Fließproduktion) Art der Stoffverwertung Durch-gängig Synthetisch Analytisch Umgruppierende Wiederholungsgrad Einzel-produktion Mehrfachproduktion Massen- produktion Serien-produktion gleich-bleibend wechselnde Klein-serie Groß-serie gewollt ungewollt Anzahl der zu durchlaufenden Produktionsstellen Einstufige Produktion Mehrstufige Produktion
• Auftrag- oder Nachfrageorientierte Produktion (Synonym: Kundenindividuelle/-orientierte Produktion) à Eingänge oder Bestände an Aufträgen = Orientierungshilfe -          bei Investitionsgütern (Großanlagen, Bau…) -          im Handwerk -          Absatz erfolgt vor der Produktion(Nachfrager tritt an den Anbieter an, und fordert ein Angebot, evtl. Verhandlungen, danach Vertragsabschluss, damit rechtliche Grundlage => Produktion)à Absatz ist vertraglich geregelt (Einzige Ausfallmöglichkeit ist die Insolvenz) -          Beschaffung läuft zum Teil nach dem Absatz -          Produktionsprogramm ergibt sich letztlich aus den Auftragseingängen plus den Auftragsbeständen (PP = Auftragseingänge + -bestände)à keine autonome Bestimmung, sondern Resultante aus den Bedingungen -          Kapazitätsauslastung ist das Ergebnis der Aufträge
• Absatzstruktur Markt- oder Angebotsorientierte Produktion (Produktion für den Anonymenmarkt) (wer den letztendlich verwendet interessiert nicht) à Erwartungen hinsichtlich der Nachfrageentwicklung sind relevant -         Grundlage für die Planung= Relevanz von Erwartungen bzgl. der Nachfrageentwicklung (Absatzprognosen)à erwartungsbezogene Produktion -         Absatz nach der Produktion(Produktion auf Lager und danach wird abgesetzt, nicht sicher ob auch Nachfrage besteht) -         Konsequenzà höhere Absatzunsicherheità gute Möglichkeiten zur Kapazitätsplanungà Chance einer Realisierung gleich bleibender Kapazitätsauslastung
• Organisationstyp der Produktion In der Praxis: Nebeneinander laufende Anwendung mehrerer Organisationstypen z.B. Teileproduktion  Verrichtungsprinzip Montage  Fließprinzip a) Verrichtungsprinzip räumliche Zusammenfassung von gleichen oder ähnlichen Potentialfaktoren (z.B. Betriebsmittel)à Vollzug von gleichen oder ähnlichen FunktionenWerkstattproduktion Nachteil: -          Hohe Materialflusskosten, aufgrund von Transport der Werkstücke zwischen den zu durchlaufenden Werkstätten -          hohe Durchlaufzeiten der zu bearbeitenden Teile, je nach räumlicher Anordnung der Produktionsstellen o        auftragsgebundene Werkstattanordnung, d.h. keine eindeutige Reihenfolge, Durchlaufwege wechselt ständig mit Erzeugungsart o        ablaufgebundene Werkstattproduktion, d.h. Durchlauf in gleicher oder ähnlicher Reihenfolge à geeignet bei einer ständig variierenden Auftragsstruktur mit veränderlichen Materialflüssen (unterschiedliche Reihenfolge)
• Organisationstyp der Produktion b) Prozessfolgeprinzip (= Fließproduktion) Ordnung der Arbeitsplätze in der Reihenfolge der Arbeitsgänge, die ausgeführt werdenà Standardisierte Massenprodukte / Großserienprodukte (z.B. Motorenbau)à Produktionsaufbau darf keinen kurzfristigen Veränderungen unterliegen à heterogen
• Organisationstyp der Produktion b) Prozessfolgeprinzip (= Fließproduktion) Kriterium Zeitliche Abstimmung -         Fließproduktion ohne ZeitzwangZeitlich unabhängige Ausführung der Arbeitsgänge an den einzelnen Produktionsstellen à Möglichkeit von Rückfluss oder Überspringen (Zyklen)à keine Abstimmung -         Fließproduktion mit ZweitzwangGetaktete Arbeitsgänge und Transportzeitenà Problem der optimalen Taktabstimmungà strenge zeitliche Abfolgeà zeitlich fester Rhythmus der nicht mehr verändert wird (kein Zyklus)
• Organisationstyp der Produktion b) Prozessfolgeprinzip (= Fließproduktion) Kriterium Ursachenkriterium für die Realisation des Prozessfolgeprinzips -         produktionstechnisch= Zwangslaufproduktionà Anordnung ist zwangsläufige Folge technologischer Gegebenheiten (z.B. Raffinerie, Roheisen- und Stahlgewinnung) -         organisationsbedingte FließproduktionReihenfolge unterschiedlich gestaltbarkeine technologische Restriktion die diesen Ablauf festlegtrein organisatorische Überlegungen (z.B. Kraftfahrzeugindustrie)à Zerlegung in zeitlich gleiche und örtlich aneinandergereihte Arbeitsgänge
• Organisationstyp der Produktion b) Prozessfolgeprinzip (= Fließproduktion) Kriterium Räumliche Anordnung des Produktionssystems -         Eindimensionale FließstreckeProduktionsstrecke -         Mehrdimensionale Fließstrecke(Geflecht von Produktionsstrecken, die wiederum in Basis-, Haupt- und Nebenstrecken aufgeteilt sind)
• Organisationstyp der Produktion c) Produktionsinsel Vereinung der Vorteile von Werkstatt- und der Fließproduktion Charakteristische Merkmale -          Zusammenfassen von Ressourcen in einer organisatorischen Einheit à Zuordnung weitgehend autonomer Planungs- und Steuerungsfunktionen -          Strukturierung der Betriebsmittel nach dem Objektprinzipà unabhängige Produktionsbereiche -          Zusammenfassen von Gruppen mit ähnlichen Bearbeitungsfolgen/ Produktionsanforderungen à Teilefamilien, die komplett in einer Insel bearbeitet werden -          Dezentrale, selbstständige Planung und Steuerung der Produktionsprozess in diesen Inseln auf Grundlage des Gruppenprinzips à Ersetzung einer zentralen Terminsteuerung durch eine Selbststeuerung -          Betriebliche Rumpfsteuerung à Übernahme einer periodenweisen Auftragszuteilung unte der Vorgabe entsprechende Endtermine à Die zu erfüllende Aufgabe wird in ihrer Gesamtheit auf die Gruppe zur gemeinsamen Ausführung übertragen
• Organisationstyp der Produktion c) Produktionsinsel Auswirkungen -         Reduktion der Transportwege und deren Längeà Komplexitätsreduzierung des Materialflusses und Informationsflussesà Reduktion der Kommunikation zwischen der betrieblichen Rumpfsteuerung mit den einzelnen Produktionsinseln o       Durchlaufzeitreduzierungà Reduzierung des gebunden Kapitals und à einer höheren Liefertermintreue o       Vereinfachung des Material- und Informationsflusses -         Erweiterung des Dispositions- und Handlungsspielraumsà aufgrund gemeinsamer Verantwortung der Mitarbeiter für Qualität und Produktivität innerhalb der Produktionsinseln
• Organisationstyp der Produktion d) Produktionssegmentierung Entstehung durch Kombination unterschiedlicher Gestaltungsmerkmale Merkmale -          Markt- und Zielausrichtungenà Ausrichtung auf spezifische Wettbewerbstrategie -          Produktorientierungà Reduzierung des Koordinationsaufwandesà Erreichen von Synergie- und Spezialisierungsvorteileà Auftreten möglichst wenige Leistungsverflechtungen -          Zusammenfassung mehrerer Stufen der logistischen Kette(logistische Kette = Lieferant à Lager à Teileproduktion à Lager à Vormontage à Lager à Montage à Lager à Kunde (ideales Modell)) -          Übertragung indirekter Funktionenà hoher Autonomiegrad der Fertigungssegmente -          Kostenverantwortung (Cost Center)à Möglich durch… o       höhere Integration von Produktionsstufen und von planenden und ausführenden Funktionen o       hohes Maß an Kostenverantwortlichkeit o       Ergebnisverantwortlichkeit (Bestehen eines Marktzugangs)
• Organisationstyp der Produktion d) Produktionssegmentierung (1) Zielsetzungen (2) Folgen der Schaffung einer autonomen Einheit (3) Gestaltungsdimensionen (4) Ziel der Bereichsautonomie steht in Zielkonflikt -          Produktivitätssteigerung -          Bestandsreduzierung                à Kostenführerschaftstrategie -          Durchlaufzeitverkürzung -          Qualitätsverbesserung              à Differenzierungsstrategie   -          Dezentralisierung der Verantwortung für Entscheidungen -          Physische Ressourcentrennung -          Kapazitätsentflechtung   -          Umfang der Materialflusstrecke -          Umfang der prokutbezogenen Auftragsabwicklungsfunktionen -          Umfang der Unterstützungsfunktionen   -          einer hinreichenden Ressourcennutzung und -          einer begrenzten Integration mehrerer Stufen der logistischen Kette
• Eingliederung der Produktion in die Unternehmungsorganisation Organistionslehre Organisation           = Strukturierung von System zur Erfüllung von Daueraufgaben Strukturierung        = Herstellung einer Ordnung der Element eines Systems   à Gleich-, Über-, Unterordnungsbeziehungen
• Einlinienorganisation Funktionale Organisationsstrukturen Aufgabensegmentierung auf obersten Leitungsebene n ach dem Verrichtungsprinzip à Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Verrichtungen à Anschließende Übertragung auf organisatorische Einheit à zentrale Einordnung der Produktion   Weitere Untergliederung der Produktionsbereiche -          Leitung der Produktion à unterschiedliche Werksleitungen -          Stäbe = Entlastung der Führungskräfteà Aktionseinheit, hat keine Anordnungsbefugnis geg. anderen Stellenà beratende Funktionz.B. Qualitätssicherung
• Einlinienorganisation Divisional Organisationsstrukturen Aufgabensegmentierung nach dem Objektprinzip à Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Objekte (z.B. Produkte oder Produktgruppen)) à Spartenorganisation à dezentrale Eingliederung der Produktion à Koordination durch Zentralbereich   Vorteile: -         Verkürzung der Kommunikationswege -         Komplexitätsreduzierung -         Marktnähe -         Flexibilität -         Motivationssteigerung (z.B. durch Ergebnisverantwortung)   Nachteile -         Gefahr einer unzureichenden Koordination -         Gefahr einer Konzentration auf dispositive Aufgaben aufgrund einerOrientierung an den Gegebenheiten der operativen Teilbereiche
• Einlinienorganisation Einführung durch Fayol (1841 – 1925) Zentraler Gedanke: Prinzip der Einheit der Auftragserteilung/ Weisungsbefugnis: à ein einzelner Mitarbeiter soll nur von einem einzigen Stelleninhaber (Vorgesetzen) Weisungen erhalten undder Vorgesetze darf nur seinen direkt unterstellten Mitarbeitern Anweisungen erteilen ð     eindeutige Leitungsbeziehung ð     und damit verbundene Kontrollverhältnissen aber   Nachteil -         schwerfällige Instanzenweg -         dieser weist nur eine geringe organisatorische Flexibilität auf
• Mehrliniensystem (Taylor 1856 – 1915) = Funktionsmeistersystem Prinzip des kürzesten Weisungswegs à Weisungsbeziehung zwischen Meister und ausführenden Arbeitern à Trennung von „Kopf“ und „Hand“ Ziel = optimale Nutzung der menschlichen Arbeitskraft   à Mehrfachunterstellung der einzelnen Funktionsträger à Abstimmungsprobleme

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