A&O (Fach) / 11 (Lektion)
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- Typologie von vier Organisationskulturen Eine Organisation ist ein soziales System mit bestimmten Eigenheiten (Normen und Werte), die sie von anderen Organisationen unterscheiden → Organisationskultur. Die Kenntnis der Organisationskultur, also des Ist-Zustands einer Organisation ist in Bezug auf wirtschaftliche Ziele gut, denn die Mitarbeiter werden davon im Erleben undVerhalten beeinflusst. Die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter wird von der Organisationskultur beeinflusst. Attraction-Selection-Attrition (ASA) ist der Prozess, der eine homogene Unternehmenskultur erhält: Wer wird angezogen, wer wird ausgewählt, wer bleibt dabei → Gravitations- und Sozialisationsprozesse. ErfassungEs gibt 3 Indikatoren für Organisationskultur:• Verbaler Bereich: Was wird über das Unternehmen erzählt.• Interaktionaler Bereich: Feste und Traditionen. Aus- und Weiterbildung. Handhabung von Beschwerden und Entlassungen.• Objektiver Bereich: Symbole, Firmenlogo, Architektur → Darstellung nach Außen (wie will das Unternehmen wahrgenommen werden) Zur Erfassung der Organisationskultur kann man auch einen Fragebogen verwenden Es gibt 4 Typen, basierend auf den Ausprägungen von 2 Dimensionen (Soziabilität und Solidarität): • Isoliert (fragmented): Soziabilität und Solidarität gering. • Vernetzt (networked): Soziabilität hoch, Solidarität gering. • Eigeninteresse im Vordergrund (mercenary): Soziabilität gering, Solidarität hoch. • Gemeinschaftlich (communal): Soziabilität und Solidarität hoch. Allerdings wird mit einem solchen Fragebogen eher das Organisationsklima erfasst, da es sehr schwierig ist, die Organisationskultur und das Organisationsklima auf operationaler Ebene voneinander zu trennen.
- UNTERNEHMENSKULTUR VS ORGANISATIONSKULTUR Organisationskultur - Organisation als soziales System: Menschen wirken zusammen- Kultur wird nur im Vergleich mit anderen deutlich, man bemerkt Eigenheiten- Kultur ist unbewusst, aber beeinflusst uns - Ist v.a. bei global operierenden Unternehmen wichtig - welche Variablen sind ausgeprägt und Sind sie im Bezug auf wirtschaftlichen Ziele optimal - Kultur = Ist-Zustand Unternehmenskultur: - Normen und Werte, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und selbstverständlich werden - Beeinflussen Erleben und Verhalten von MA (werden meist erst bei Uwechsel bewusst) - Normen und Werte die Organisationen voneinander unterscheiden gehen oft auf Ursprung des Unternehmens zurück - Geprägt durch Unternehmensgründer, wird durch Erben weiter getragen Bsp.: Bosch / Daimler – untersch. Organisationen und Gründungsphilosophien Bosch: stark Gründer- und Mitarbeiterorientiert, keine Aktiengesellschaft, Stiftung soziale Verantwortung Daimler: Aktienunternehmen aus Fusion hervorgegangen - Homogene Unternehmenskultur durch Auswahl und Selektion Attraction-Selection-Attrition -- wer wird angezogen, wer wird ausgewählt, wer bleibt drin (Zermürbung)-- Gravitationsprozesse: Attraction und Selection (Fremdauswahl)-- Sozialisation: Anpassung und Zermürbung (führt zu homogener Organisationskultur)
- Nach Schein (2004) ist Organisationskultur Nach Schein (2004) ist Organisationskultur • ein Muster, gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen, • die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden, • die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und • neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird. Das Modell der Organisationskultur (Schein, 1995)Es gibt 3 Ebenen:• Grundlegende Annahmen (Unsichtbar):◦ Beziehung zur Welt: Mensch und Umwelt → Anpassung, Dominanz oder Harmonie.◦ Natur der Wirklichkeit, der Zeit und des Raumes: Schwerpunkte und Regelungen.◦ Natur der menschlichen Tätigkeit: Verhalten und Handeln in der Organisation.◦ Natur der menschlichen Beziehungen: Interpersonale Ebene → Verhalten gegenüber Anderen. • Werte. Höhere Ebene des Bewusstseins. - Die Werteebene hat eine bidirektionale Beziehung zu den Artefakten und den grundlegenden Annahmen (Zwischenebene). Die Annahmen sind unbewusst in den Personen verankert. • Artefakte und Schöpfungen: Technologie, Kunst, Sichtbare und hörbare Verhaltensmuster. Sichtbar (aber oft nicht entzifferbar). - Annahmen über Lösungswege von Problemen, werden innerhalb der Organisation weitergegeben, bestehende Lösungen sind suffizient und haben sich bewährt - Annahmen sind meist unbewusst in den Personen verankert, werden in Artefakten sichtbar und können über FB erfragt werden, bleibt aber schwammig (Rückschlüsse von Artefakten sind möglich: Architektur, herrschendender Ton, getragene Kleidung)
- Phasen der Organisationsdiagnose Mitarbeiterbefragung wird als Mittel der Organisationsdiagnose eingesetzt. Es gibt 6 Phasen der Organisationsdiagnose: 1. Einführungsphase: Ziel der Befragung. Auswahl der Befragten. Voraussichtliche Maßnahmen und Konsequenzen abschätzen. Klären, dass Maßnahmen geplant werden und ein Organisationswechsel kommen wird um den Wander psychologisch zu stützen. 2. Planung der Erhebung: Instrument und organisatorische Durchführung. 3. Durchführung: Verteilung des Instruments → Rücklaufquote interessant. 4. Datenauswertung. 5. Interpretation. 6. Präsentation. Einführungsphase: - Welche Ziele sollen mit der Befragung verfolgt werden? (Zieldefinition)- Modell- oder fallorientiertes Vorgehen- Wer soll befragt werden? Wer aus dem Unternehmen soll bereits in der Planungsphase partizipieren (Befragung an sich wird i.d.R. extern vergeben)- Achtung: MAbefragung weckt Hoffnungen, dass Kritik bearbeitet wird, falls nicht wird damit Unzufriedenheit vergrößert (Befragung reicht nicht zur Beruhigung)- Welche Maßnahmen will das Unternehmen später treffen / wie werden die Ergebnisse zurückgemeldet / welche Konsequenzen wird die Befragung haben Planung der Erhebung: - Wie sieht das Instrument aus- Organisatorische Durchführung ( TN, Erhebungszeitpunkt, erwartete Ausfälle, wer wird vorher informiert, Auswertung, Information der Betroffenen) Durchführung: - einfachste Phase: Instrument wird verteilt, nur ist Rücklaufquote interessant Datenauswertung Interpretation Präsentation (vor Laien keine Fachbegriffe)- Wichtig: Vorher klären, dass Maßnahmen geplant werden und Organisationswandel kommen wird, denn das ist eine psychologisch gestützte Art des Wandels.
- Organisationsentwicklung (OE) Change Management: geplanter Wandels des Unternehmens mit Zielgrößen (diese sind wichtig, um den Wandel in bestimmter Art und Weise durchzuführen) Charakteristisch für Organisationsentwicklung (OE) sind folgende Merkmale (French & Bell, 1977) - OE ist eine geplante Form des Wandels- OE ist langfristig angelegt- OE betrifft ganze Organisation (Betriebe, Schulen, Krankenhäuser etc.) und nicht nur einzelne Abteilungen oder Gruppen- Am OE-Prozess sind die Betroffenen beteiligt- Der Wandel wird durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlöseprozesse herbeigeführt- Das Lernen und Problemlösen wird durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften ausgelöst und unterstützt- OE zielt weniger auf die Beeinflussung der Produktivität, als vielmehr auf die Verbesserung der Lebensqualität und der Problemlösefähigkeit in einer Organisation 3 Schritte des Lernens: Unfreezing, Movement, Refreezing (Lewin) Lewins Verfahren werden im organisatorischen Bereich weniger angewendet, da vielleicht Menschen oder Gruppe, nicht aber Organisation geändert wirdAber: Begriffe werden in Organisationen auch angewandt, wenn etwas verändert werden soll Methoden der Organisationsentwicklung Laboratoriumsforschung (Lewin) - die vom Wandel Betroffenen sind mit beteiligt / kontrolliertes Setting T-Gruppe (Trainingsgruppe) - Über das Zusammenarbeiten in Gruppen soll die Meinung der anderen kennen gelernt und Lern- und Erkenntnisprozesse angestoßen werden- Gruppe als soziales Labor (günstige Methode zur Aufgabenbewältigung)- Methode ist unstrukturiert- Menschen kannten sich vorher nicht, Trainer sollten sich zurückhalten und keine Führungspositionen einnehmen- Personen sollten sich um das Thema kümmern, das aktuell ist, nicht über Vergangenheit (Hier und Jetzt Prinzip)- Feedbackkomponente: Rückmeldung an andere geben Aktions- oder Handlungsforschung (Lewin, 1944) - Feldforschung, Betroffene sind mitbeteiligt - Einführung von Veränderungen auf Grundlage von Rückmeldungen - Personen werden befragt und dann mit in die Lösungssuche einbezogen - Partner statt Forschungsobjekt - Maßnahme zur Entideologisierung (heute noch aktuell) Aktionsforschung: Phasen der OE(Vorteil ist die Partizipation der Person, da es die Akzeptanz erhöht wird) 1 Kontaktphase (Klient nimmt Kontakt zu Berater auf) 2 Vorgespräche (Umfang Projekt, Methoden, Rolle des Beraters) 3 Vereinbarung des Vorgehens (nach Einigkeit über das allgemeine Vorgehen, Präzision der Form der Zusammenarbeit und der Art des Vorgehens, Einbezug betroffener MA –als Experten sollen sie an Diagnose, Maßnahmenplanung und Umsetzung mitarbeiten) 4 Datenerhebung (v.a. FB und qualitative Interviews) 5 Aufbereitung der Daten (auch hier Beteiligung der Betroffenen)Datenrückkopplung (schriftlich/mündlich, an Einzelne/Gruppe/Organisation)Diagnose (Bewertung der Daten, Problemidentifizierung, alle Beteiligten müssen sich auf gemeinsame Problemdefinition einigen) 6 Maßnahmenplanung und –durchführung (umfangreichste und langwierigste Aufgabe, betroffene MA und Gruppen übernehmen Initiative, Berater nur noch als Mediator) 7 Erfolgskontrolle (systematische Analyse und Bewertung der Ergebnisse anhand von bereits zu Beginn festgelegten Erfolgskriterien) Sozio-Technischer Systemansatz (Trist & Bamforth, 1951, Human relations Inst. London) - Kohleabbau: Probleme bei Einführung einer neuen Abbaumethode im Untertagebau, da man gleichzeitiger soziale Strukturen verändert hatte (war nicht beabsichtigt, eher ein Nebensymptom der Einführung neuer Technik) - Vorher sehr frei strukturiert (MA entschieden selbst, wie sie abbauten)- Größere Unzufriedenheit aufgrund anspruchsloseren Arbeitens nach Einführung von weniger freien Strukturierung - Schlussfolgerung: man kann technische und soziale Systeme nicht getrennt sehen, sondern Mensch und Technik beeinflussen sich gegenseitig (muss beachtet werden) Organisationen verwandeln sich ständig geplant und ungeplant - wie kann man diese Veränderungen steuern. --> Lernende Organisation: durch ständige Rückmeldungen kommt es zu Veränderungen Ursache: Veränderung, die bei Individuen stattfindet und die durch Beobachtungs- und Kommunikationsprozesse auf die organisationale Ebene transferiert werden.
- Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung • Der Sozio-technischer Systemansatz geht davon aus, dass man Mensch und Technik nicht getrennt voneinander sehen kann, da sie sich gegenseitig beeinflussen. Die Einführung einer neuen Technik verändert auch die sozialen Strukturen. • Strukturaler Ansatz: Strukturen eines bestehenden Systems ändern. • Prozessualer Ansatz: Prozesse sollen verändert werden. • Personaler Ansatz: Coaching von Personen. Wirkungen der OrganisationsentwicklungDie Organisationsentwicklung beeinflusst hauptsächlich die weichen Kriterien (Arbeitszufriedenheit) und weniger die harten Kriterien (ökonomische Faktoren).
- Lernende Organisationen Ständige Rückmeldung soll zu Veränderungen führen. Veränderungen bei den Individuen sollen durch Beobachtungs- und Kommunikationsprozesse auf die organisationale Ebene transferiert werden. Dieses Konzept geht auf 2 Lernformen zurück (Argyris, 1993): • Anpassung an die Umwelt: Adaptives Lernen.• Fehlervermeidung: Generatives Lernen durch Veränderung der Rahmenbedingungen. Diese Lernform ist die entscheidende Lernform in Organisationen. Die Organisations-mitglieder haben ein gemeinsames mentales Modell eines Sachverhaltes, dass bei einem Wissensaustausch zu Veränderungen führt. Allgemein ist die lernende Organisation stärker auf Teamarbeit und gemeinsame Lösungen/Innovationen konzentriert. Dies Betrifft vor allem: Führung und Motivation, Konfliktlösung, Art des organisationellen Denkens, Formulierung und praktische Umsetzung von Ideen, Festlegung des Handlungskurses. Lernende Organisation: durch ständige Rückmeldungen kommt es zu Veränderungen Ursache: Veränderung, die bei Individuen stattfindet und die durch Beobachtungs- und Kommunikationsprozesse auf die organisationale Ebene transferiert werden ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- Lernende Organisation Die zunehmende Dynamik in der Umwelt der Organisationen führt dazu, dass es nicht mehr genügt, wenn diese auf Änderungen in ihrer Umwelt reagieren bzw. sich lediglich an diese anpassen. Will ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, muss es sich kontinuierlich mit seiner Umwelt verändern. Eine Organisation mit dieser Eigenschaft wird als lernende Organisation bezeichnet. Dieser Begriff ist etwas verwirrend, da Organisationen als solche natürlich nicht lernen können, sondern das Lernen nur durch die bestehenden Mitarbeiter bzw. die Aufnahme neuer Mitarbeiter erfolgt. Andererseits ist aber das Lernen der Organisation nicht lediglich die Summe des individuellen Lernens. Eine lernende Organisation nimmt aktiv Wissen auf und vermittelt dieses in der ganzen Organisation. In Anlehnung an die grundlegenden Arbeiten von Argyris lassen sich verschiedene Arten des Lernens unterscheiden. Adaptives Lernen (»single loop learning«) ist dadurch gekennzeichnet, dass auftretende Fehler mithilfe bestehender organisationaler Praktiken und in der Vergangenheit bewährter Routinen bewältigt werden. Dabei sollen auch die Fähigkeiten einerm Organisation, ihre Ziele zu erreichen, verbessert werden. Die Grundannahmen und Werte der Organisation werden in diesem Fall aber nicht verändert, vielmehr geht es lediglich um die Anpassung an Veränderungen der Umwelt. Auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters ist dieses Lernen dadurch gekennzeichnet, dass er nur solche Rückmeldungen aus seiner Umwelt sucht, die seine grundlegenden Vorstellungen und Handlungsweisen nicht gefährden. Diese neigen daher dazu, sich mit der Zeit selbst zu erfüllen. Argyris hat den Begriff »single loop learning« in Anlehnung an die Funktionsweise eines Thermostaten gebildet: Wie ein Thermostat eine Behaglichkeits-zone definiert, so lernen Menschen bei dieser Art nur innerhalb der Behaglichkeitszone ihrer Überzeugungen – alles, was neu und damit verunsichernd ist, wird ausgeblendet. Auf diesem Wege kann man lernen, wie man am besten seine Ziele erreicht, ob diese Ziele die richtigen sind, wird nicht gefragt. Das ist dagegen ein Merkmal der zweiten Lernart, des generativen Lernens (»double loup learning«). Hierbei werden Fehler korrigiert, indem die Geschäftspraktiken und standardisierten Vorgehensweisen ebenso modifiziert werden wie die Ziele. Dahinter steht letztlich eine Neubewertung der organisationalen Ziele. Generatives Lernen bedeutet, kreativer und innovativer zu werden, indem man lernt zu lernen. Veränderungen sind keine Überraschungen mehr, vielmehr hat man sie erwartet und sich rechtzeitig darauf eingestellt. Das erfordert gewöhnlich eine Änderung der Unternehmenskultur, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die eigenen Reaktionen auf externe Ereignisse beobachtet und dysfunktionale Reaktionsweisen ausgeschaltet werden. »Double loup learning« ist ein mühsamer und auch belastender Prozess, erfordert es doch, die eigenen mentalen Modelle der Welt in Frage zu stellen und sie immer wieder an die Realität anzupassen. Diese Ausführungen zu den verschiedenen Arten des Lernens deuten bereits an, dass es sich hier um komplexe Prozesse handelt, deren empirische Überprüfung sehr schwierig ist. Die wenigen vorliegenden Untersuchungen kommen im Wesentlichen zu folgenden Ergebnissen: Wird lernende Organisation über die von den Mitarbeitern geteilten mentalen Modelle gefasst, dann scheint sich der Lernprozess über direkte Interaktionen im Rahmen von Netzwerken zu entfalten. Die häufig als zentrale Mittel des Lernens propagierten Datenbanken und IT-Anwendungen spielen dagegen eine untergeordnete Rolle. So wichtig die direkte Interaktion zwischen den Mitarbeitern für das Lernen ist, so zeigt sich auch, dass Personen, die längere Zeit zusammenarbeiten, weniger neue Lösungen hervorbringen und stattdessen vorhandene Lernergebnisse verwerten. Fluktuation von Mitarbeitern führt entsprechend dazu, dass neue Informationen in die Organisation aufgenommen werden, sie wirkt sich aber auch negativ auf das »Gedächtnis« der Organisation aus. Zusammenfassung - Organisationsentwicklung (OE) als geplanter organisationaler Wandel versucht, durch geeignete Maßnahmen der Führung und der Kooperation die Effektivität der Abläufe in der Organisation zu sichern und gleichzeitig die Lernfähigkeit bzw. die Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Organisation zu stärken. - Historisch gesehen hat OE drei Wurzeln: das gruppendynamische Verfahren der Laboratoriumsmethode, die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode (Survey Feedback) sowie die soziotechnische Systemtheorie - Beim strukturalen Ansatz wird versucht, die Strukturen zu ändern, damit sich das Verhalten ändert. Der prozessuale Ansatz konzentriert sich auf die zwischen-menschlichen Prozesse und der personale Ansatz versucht die Individuen zu verändern. - Prozessberatung versucht die Betroffenen in die Lage zu versetzen, ihre Aktivitäten geplant zu steuern und die Zusammenarbeit entsprechend ihren Zielen zu gestalten. - OE-Maßnahmen beeinflussen sowohl psychologische als auch betriebswirtschaftliche Kenngrößen positiv, wenn auch die Wirkungen insgesamt gesehen eher bescheiden sind.
- Innovationsmanagement Die Steuerung von Innovationsprozessen heißt Innovationsmanagement. Es gibt mehrere Innovationsprozesse: 1 Impuls: Anstoß durch Idee, Marktentwicklung, Technologie, . . . 2 Ideenfindung: Suche, Bewertung und Auswahl. 3 Konkretisierung: Angewandte Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau, Versuch. 4 Umsetzung: Produktions- und Absatzvorbereitung, Personal und Organisationsentwicklung, Erschließung neuer Beschaffungsquellen (Absatzmärkte). 5 Durchsetzung: Markteinführung neuer Produkte, Implementierung neuer Arbeitsabläufe, Änderung von Organisationsstrukturen. 6 Routine: Änderungen (durch Innovation) werden zur Gewohnheit.