A&O (Fach) / 10 (Lektion)

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• Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung (nach Sonntag, 1999) Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung Neu hier: Analyse des PE-Bedarfs auf 3 Ebenen. Alle Merkmale müssen erfasst werden um PE-Fit zu erreichen. Wichtig ist auch, dass das was in Personalentwicklung gelernt wird auch übertragen wird Transfer!! Organisationsanalyse: 3 Ebenen: 1) Ermittlung organisationaler Merkmale: gesetzlichen Rahmenbedingungen, tarifliche Grundlagen, Vereinbarungen mit dem Betriebsrat, betriebswirtschaftliche Zahlen, wo steht das Unternehmen als Ganzes? Wo könnte man etwas verändern? 2) tätigkeitsspezifische Merkmale: Arbeitsanalyseverfahren 3) personale Merkmale: individuelle Leistungsdefizite, wie sehen einzelnen Mitarbeiter aus, hinsichtlich arbeitsrelevanter Personenmerkmale...Verfahren müssen nachvollziehbar und transparent sein.  PE-Fit 1. Analyse des PE-BedarfsErmittlung organisationaler, tätigkeitsbezogener, personeller Merkmale 2. Entwicklung/Gestaltung der PE-Maßnahmen -Beschreibung von Lehr-/Lernzielen und Inhalten-Entwurf der didaktisch-methodischen Konzeption-Empfehlungen zur Gestaltung lernförderlicher Bedingungen und Arbeitsstrukturen 3. Realisierung der PE-Maßnahmen -Optimierung des Lernens im pädagogisch organisierten Prozess -Optimierung des Lernens im Prozess der Arbeit 4.Evaluation/Transfer von PE-Maßnahmen -Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien-Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen
• Instrumente der Potenzialanalyse • Tests zu allgemeinen Intelligenz• Persönlichkeitstests (Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Extraversion)• Potenzial-Assessment-Center• Lernpotenzial-Assessment-Center• Leistungsbeurteilungen• 360° Feedback Welches Potential haben die Mitarbeiter? Potential der Person? Was bringt sie mit? 1) allgemeine Intelligenz: Die allgemeine Intelligenz sagt den späteren Berufserfolg am besten voraus 2) Persönlichkeitstests: Gewissenhaftigkeit/emotionale Stabilität wesentliche Zusammenhänge zu Arbeitsverhalten. Extravertierte Personen weisen höheren Führungserfolg auf. 3) Potential AC: für ein Potential AC wird der einzelne Mitarbeiter von der Führung nominiert. Erfasst wird die prognostische Validität für zukünftige Tätigkeit. Liefert ganz gute Ergebnisse. Eine wichtige Rolle für eine gute Erhebung spielen allerdings eine geringe Fehlervarianz und die Interrater-Reliabilität. 4) Lernpotential AC: Personen bekommen Rückmeldung über Fehler. Beobachtet wird, wie diese Personen mit dieser Rückmeldung umgehen, wird der Fehler wiederholt? Angenommen wird, dass die Personen die lernen eher geeignet sind. 5) Leistungsbeurteilungen: beziehen sich auf Vergangenes. Zukünftiges Können kann nicht erschlossen werden. Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzten erst dann valide, wenn man Mitarbeiter über 4 Jahre kennt. 6) 360° Feedback: nicht unbedingt das Mittel der Wahl. Nicht nur durch Vorgesetzten beurteilt, sondern auch andere (Kunden, Kollegen etc.) Idee: viele Urteile unterschiedlicher Personen führen zu validerem Urteil. Ist nicht sinnvoll (geringe Korrelationen), differenzierte Betrachtungsweise sollte aufrechterhalten werden. Zudem benötigt man nicht unbedingt jede Beurteilung für jeden Mitarbeiter (mit wem hat man zu tun etc.). gute Idee, schlechte Umsetzung!
• Verfahren und Instrumente der Personalentwicklung • Verhaltensorientierte Maßnahmen:◦ Verhaltensmodellierung (Behavior Modelling): Angemessene Verhaltensweisen in bestimmten Situationen werden besprochen. Man versucht dann diese, auf das echte berufliche Handlunsumfeld zu übertragen.◦ Simulationsorientierte Verfahren: Durch Rollen- oder Planspiele werden bestimmte Situationen simuliert. Verhaltensweisen können dadurch erprobt werden. Zusätzliche Videoaufzeichungen mit anschließender Analyse erhöhen den Lerneffekt angemessener Verhaltensweisen. guter Effekt: Viele Dinge können aus einer anderen Perspektive wahrgenommen werden (bsp. Rolle des Vorgesetzten einnehmen). Großer Lerneffekt. • Kommunikationsorientierte Verfahren: Stärkung der Präsentationskompetenz, Moderationskompetenz, Unterweisungskompetenz, Gesprächsführungskompetenz sowie die Stärkung der Kompetenz zu inspirierender Kommunikation. • Selbstmanagementorientierte Verfahren: Den Teilnehmern solcher Verfahren wird beigebracht, die eigenen Tätigkeiten kritisch zu betrachten und entsprechend unwirksame Verhaltensweisen zu vermeiden. Auch der Rückfall zu unwirksamen Verhaltensweisen soll vorgebeugt werden. Schematischer Ablauf eines kognitiv-behavioralen Selbstmanagement-Trainings  (Frayne & Geringer, 2000) Günstige Ausgangsbedingungen schaffen Änderungsmotivation aufbauen Verhalten durch Selbstbeobachtung analysieren Zielvereinbarung Selbstverstärkung, Selbstbestrafung und Stimuluskontrolle Verträge mit sich selbst in Anwesenheit anderer Rückfallprävention. - Spannend war hierbei, dass eine Langzeitwirkung zu beobachten ist. Die Mitarbeiter zeigen einen kontinuierlichen Selbstverbesserungsprozes • Coaching und Mentoring: Coaching - individuelle Beratung mit einem Berater (Coach). Mentoring - Förderung und Unterstützung der beruflichen Laufbahn durch einen Mentor (höherrangige Person im Arbeitsumfeld). - Zu erlernendes Zielverhalten (was soll Person den lernen?) wird über die critical incedent technique erfasst. Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben: Personen und deren Fähigkeiten können sich auch dadurch weiter entwickeln, indem man ihnen Aufgaben überträgt („An seinen Aufgaben wachsen“). Bei vielen Tätigkeiten gibt es Dinge, die nur schwer verbalisiert und gelehrt werden können (= passing knowledge). Dieses „Passing Knowledge“ eignet man sich durch das Ausführen der Tätigkeit an („Learning by doing“). „Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben“ ist ein Verfahren, dass das „passing knowledge“ zugängig macht. Besser ist es jedoch, wenn dieses Verfahren in Kombination mit Coaching angewendet wird. Die Arbeitnehmer sollten also bei der Ausführung der neuen Tätigkeit unterstützt werden (Entwicklungsprozess statt Ausleseprozess).
• Hauptziele von Teamentwicklungsmaßnahmen (nach Kauffeld, 2004) • Verbesserung des Verständnisses für die Rolle eines jeden Teammitgliedes innerhalb der Arbeitsgruppe • Verbesserung des Verständnisses für die Beschaffenheit – den Charakter –des Teams und seine Rolle innerhalb der Gesamtabläufe der Organisation • Verbesserung der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern über alle Punkte, welche die Effektivität der Gruppe betreffen • Stärkung der gegenseitigen Unterstützung unter den Gruppenmitgliedern • Klares Verständnis für die ablaufenden Gruppenprozesse, d.h. für jene gruppen-dynamischen Ereignisse, die in jeder Gruppe eng Zusammenarbeitender ablaufen • Finden von effektiven Wegen für die Gruppe, die in ihr bestehenden Probleme auf der Sach- und Beziehungsebene zu bewältigen • Entwickeln der Fähigkeit, Konflikte positiv zu nutzen • Verstärkung der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und eine Verringerung jenes Wettbewerbs, der auf Kosten der jeweiligen Gruppe bzw. der Organisation geht • Verbesserung der Fähigkeit des Teams, mit anderen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation zusammenzuarbeiten • Stärkung des Bewusstseins des gegenseitigen „Aufeinander-angewiesen-Seins“ innerhalb des Teams
• Teamarbeit in Unternehmen Gruppe = gewissen Anzahl von Leuten, die über eine bestimmte Zeit miteinander interagieren, die sich selbst als Gruppe wahrnimmt, deren Mitglieder im Verhalten voneinander abhängig sind. In Betrieben unterscheidet man zwischen formale Gruppen und informale Gruppen. Formale Gruppen werden aus betrieblichen Gründen geschaffen, z. B. um bestimmte Aufgaben zusammen zu erledigen. Informale Gruppen entstehen aus sozioemotionale Gründen (wer geht mit wem in die Kantine). Wichtig zu wissen für die Führungsebene, weil informelle Gruppen oft normativ stärker wirken als formale Gruppen. Teamentwicklungsprozess Ziele von Teamentwicklung: - Besseres Verstehen der eigenen Rolle (Was muss man tun? Welche Mittel müssen eingesetzt werden?...) - Kommunikation verbessern- Gegenseitiges Unterstützen- Verständnis für Gruppenprozesse- Konfliktbewältigung Die 6 Schritte eines Teamentwicklungsprozesses nach Comelli (2003)Kontakt -> Kontrakt -> Diagnose -> Trainingsplanung -> Trainingsdurchführung -> Evaluation Kontakt zw. Auftraggeber (Unternehmen) und Auftragnehmer (intern oder extern)  Abklären von Erwartungen, Zielsetzung, Vorgehensweise, Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und zeitlicher Rahmen des TeamentwicklungsprozessesDas führt zu einem Kontrakt mit Teammitgliedern: Welche Rolle hat Vorgesetzter, welche Rolle haben Teammitglieder? In der Diagnosephase soll erfasst werden, welche Daten und Informationen es zu bestehenden Gruppenprozessen gibt: Erfassung mit Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT). Trainingsplanung: Inhalt und Methode der Intervention werden festgelegt. Trainingsdurchführung: Verwirklichung der Intervention, Planung der Bewertung (wichtig für Evaluation) und des Transfers, Herstellung von Commitment. Evaluation: FAT kann auch zur Evaluation verwendet werden (Durchführung ein paar Monate später)
• Argote & McGrath (1993): Routes for forming work groups Die Ergebnis der Gruppenarbeit sind abhängig von vielen Faktoren: Geschichte der Gruppe, Gruppenzusammensetzung, Fähigkeiten der Mitglieder, Interaktion innerhalb der Gruppe, Hilfsmitteln zur Aufgabenerledigung, Aufgaben, Eigenschaften der Umgebung,… Detailliertere Ausführung von Argote & McGrath (1993): Routes for forming work groups Es gibt 3 verschiedenen Wege auf denen Arbeitsgruppen zustande kommen können: Workcrew = Gruppe die für bestimmten Zweck gegründet wurde (z. B. um eine Qualitätskontrolle im Unternehmen durchzuführen). Es werden Zwecke etabliert Task force (Projektgruppe) = Gruppe die innerhalb eines begrenzten Zeitraumes miteinander zusammenarbeitet, dabei auf bestimmte Hilfsmittel zurückgreift, die bestimmte temporäre Ziele erreichen soll (z. B. Kostenreduktion in irgendeinem Bereich im Unternehmen). Tools werden adaptiert Technological structure = Reihe von Hilfsmitteln für bestimmte Zwecke, für die auch Personen rekrutiert werden müssen, die eine Gruppe bilden (z. B. Gruppe für die Einrichtung/Verwaltung von computergestütztem Warenlager) Personen werden rekrutiert Group processes in organizations (Argote & McGrath, 1993) Innerer Bereich = handelnde Gruppe (eingebettet in Kontext)Äußerer Rand = organisationale StrukturConstruction Prozess = Gruppenbildungsprozess: Rekrutierung von Personen, Adaption von Technologien, Etablierung von Zwecken und VorhabenOperation Prozess = Ausführungsprozess: Die Aufgabe steht im Vordergrund; Ausführung und Anpassung des Vorhabens; „Resolution of conflict“ (siehe TIP-Theorie) steht bei diesem Prozess im Vordergrund. Es sollen alle an einem Strang ziehen, es soll bei der Ausführung zusammengearbeitet werden.Reconstruction Prozess = Veränderung der Gruppe im Hinblick auf die erfolgreiche Ausführung, auch auf höherer Ebene findet organisationales Lernen statt. Einfügung von Wissen in Person, Technologie und Absicht.External Relation = Beziehung nach außen: Überwachung der Umgebung von innen (also durch die Gruppe) und Überwachung der Gruppe von außen (Führungsprozesse von außen nach innen). -> bewirken folgende Veränderungen: Gruppe entwickelt sich (vor allem durch den „construction process“)Lernen durch die Aufgabe (vor allem durch den „reconstruction process“)Aufgabenbewältigung (vor allem durch den „operation process“)Anpassung/Gruppe ändert sich in organisationalen Kontext (vor allem durch „external relations“) ------------------------------------------------------------------------------------- Das Modell von McGrath klassifiziert Prozesse und Funktionen von Gruppen in einem organisationalen Kontext und setzt diese miteinander in Beziehung. Somit werden Wege aufgezeigt, wie und wo man intervenieren kann, wie Teams entwickelt werden können und die Effektivität von Gruppen verändert werden kann. Es gibt 3 Wege, wie sich Gruppen formen:1. Work crew (Arbeitsgruppe): Gruppe mit bestimmtem Zweck und Aufgabe.2. Task force (Projektgruppe): Gruppe mit temporär gleichem Ziel.3. Technological structure: Hilfsmittel mit bestimmten Zwecken, die von mehreren Personen benutzt werden. Es gibt mehrere Prozesse, die in einer Gruppe ablaufen:• Construction process: Gruppenbildungsprozess. → Veränderung.• Operation process: Ausführungsprozess (der Aufgabe). → Aufgabenbewältigung.• Reconstruction process: Veränderung der Gruppe bei erfolgreicher Ausführung einer Aufgabe. → Lernen.Über die external relations wird die Beziehung zur Außenwelt gesteuert → Adaptation (an Außenwelt).
• Zusammenhänge zwischen den fünf Faktoren der Persönlichkeit und Maßen des Führungserfolgs (Judge et al., 2002) Führungserfolg ( P-WERTE)  -    Persönlichkeitseigenschaft .08 - Verträglichkeit .24 - Offenheit für Erfahrung .28 - Gewissenhaftigkeit .31 - Extraversion -.24 - Neurotizismus
• Führung und Macht 7 Quellen von Führungsmacht: • Legitimationsmacht: Formale Bezugsmacht über hierarchische Strukturen. • Belohnungsmacht: Macht durch Belohnung für gute Leistung. • Bestrafungsmacht: Macht über Zwang und Druck durch Bestrafung (meist verbal). Das schlechte daran ist, dass Fehler oft verschwiegen werden, wodurch auch kein Lernen aus Fehlern möglich ist. • Expertenmacht: (tatsächliche oder zugeschriebene) Fähigkeiten als Experte bringen Macht. • Charismatische Macht: Ausstrahlung und Charisma der Führungsperson bringt ihr Macht. • Informationsmacht: Macht durch Informationen. • Überzeugungsmacht: Macht durch gute Überzeugungsfähigkeit.
• Führung und Führungserfolg Führung und FührungserfolgDer Führungserfolg hängt von der Führungsperson, dem Führungsverhalten und den geführten Mitarbeitern ab und wird von der Führungssituation moderiert. Das Führungsverhalten und die Mitarbeiter stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander.
• Verhalten des Führenden • Aufgabenorientierte vs. Mitarbeiterorientierte Führung: Höchstwahrscheinlich sind dies die beiden Pole einer Skala und können somit nicht gleich gut ausgeprägt sein. Je nach Art der Arbeit ist ein Sozioemotionaler Führungsstil oder ein Aufgabenorientierter Führungsstil angebracht. • Autoritäre vs. Demokratische Führung: Autoritär, Demokratisch und Laissez-Faire. • Transaktionale vs. Transformationale Führung: Heutige Sicht der Führunsstile Unterscheidung auf der Verhaltensebene Transaktional: - Austauschbeziehung, Interdependenztheorie- Kontrolliert, greift ein, wenn was schief läuft- Extrinsische Motivation, Arbeit als Mittel zum Zweck für best. Outcomes Transformational: - Zusatzaufgaben- Begeisterung, begeistert durch Charisma, „wir können das schaffen“- Intrinsische Motivation – vier Techniken ∗ Idealisierter Einfluss: Charisma der Führungsperson, Stimulierende Vision. ∗ Inspirierende Motivierung: Emotionale Apelle die Ziele zu erreichen an das Bewusstsein. ∗ Intellektuelle Stimulierung: Werte, Überzeugungen und Erwartungen in Frage stellen um Innovationen zu stimulieren. ∗ Individuelle Behandlung: Einzelne als Individuum wichtig, Unterstützung in seinen individuellen Herausforderungen (Coaching) Wird die Leistung über die Erwartung moderiert? - Transaktional Führung, kontingente Belohnung und management by exception führt zu extrinsischer Motivation -Transformationale Führung ist wirkungsvoll und bis zu einem gewissen Grad erlernbar ◦ Transaktionale Führung basiert auf einer Austauschbeziehung (Geld gegen Arbeit). Nur wenn etwas schief läuft wird eingegriffen. Geld als extrinsischer Motivator. ◦ Transformationale Führung basiert auf intrinsischer Motivation. Die Führungsperson versucht duch Begeisterung die Mitarbeiter zu motivieren.◦ Der Transformationale Führungsstil führt zu höherer Kreativität bzw. Ideenproduktion. Allerdings ist die Identifizierung mit dem Anführer hierbei sehr entscheidend.
• Interaktion von Führungsstilen und Situation • Kontingenzmodell (Fiedler, 1965): Führungsstil wird als Personenvariable gesehen. Deswegen muss die Situation entsprechend angepasst werden. Es gibt 8 Situationen, die aus der Kombination von 3 dichotomisierten Variablen entstehen: Aufgabenstruktur, Beziehung der Führungsperson zu den Mitarbeitern, Macht der Führungsperson. • Das situative Führungsmodell (Hersey & Blanchard): 2 Dimensionen: Aufgabenorientierung (x-Achse), Beziehungsorientierung (y-Achse). Die Reife der Mitarbeiter bestimmt welcher Führungsstil gewählt wird. → Delegationsstil, Partizipativer Führungsstil, Integrierender Fühungsstil (Verkaufsstil), Autoritäter Führungsstil. - Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation, Fähigkeit) Wie sind Mitarbeiter dazu in der Lage Aufgabe zu erfüllenGeringe Reife: stark aufgabenbezogen (Anleitung zur Aufgabenerfüllung) Mittlere Reife: stark aufgaben- und mitarbeiterbezogen sein Motivation fehlt: Unterweisung und Aufgabe gut verkaufen(selling) Starke Reife: stark MAbezogen um Motivation zu erreichen Partizipation möglich weil die Leute fähig sind Höchste Reifestufe: „kann und will“, man muss nichts mehr tun (Idealzustand) • Das Führungsmodell (Vroom & Yelton): Es gibt 6 Führungsstile. Welcher gewählt wird ist abhängig von der Beantwortung der situationsdiagnostischen Fragen: Es gibt einen Entscheidungsbaum, der anzeigt, wann welcher Führungsstil angemessen ist. Die 6 Führungsstile sind: Autoritäre Entscheidung, Autoritäre Entscheidung bei Einholung von Information, Konsultative Entscheidung, Konsultative Entscheidung bei Gruppenproblemen, Gruppenentscheidung bei individuellen Problemen, Gruppenentscheidung bei Gruppenproblemen. • Die Weg-Ziel Theorie (House): Der Einfuss des Führungsstils auf die Motivation der Geführten und damit das Endresultat wird moderiert durch die Charakteristika der Geführten (Fähigkeiten, Erfahrungen, Selbstwertgefühl, Bedürfnisse) und die Charakteristika der Aufgabe (Struktur, Formalisiertheit, Arbeitsgruppe): Somit erfordern unterschiedliche Situationen und Mitarbeiter unterschiedliche Führungsstile. Es werden 4 Führungsstile unterschieden:◦ Richtungsweisende / Direktive Führung: Spezifische Anweisungen der führenden Person.◦ Unterstützende Führung: Die führende Person ist freundlich und zeigt Interesse an den Geführten.◦ Partizipative Führung: Die führende Person integriert die Vorschläge der Geführten und lässt sich beraten.◦ Leistungsorientierte Führung: Die führende Person setzt (hohe) Leistungsziele und erwartet von den Geführten diese gut zu erfüllen. • Die Substitutionstheorie der Führung (Kerr & Jermier): Es gibt Substitute (Führung unnötig) und Neutralisierer (Art der Führung wirkungslos) von aufgaben- und beziehungsorientierter Führung.◦ Professionelle Orientierung ist ein Subsitut für aufgaben- und beziehungsorientierte Führung.◦ Bedürfnis nach Unabhängigkeit ist ein Neutralisierer für aufgaben- und beziehungsorientierte Führung.◦ Gleichgültigkeit gegenüber Gruppengewinnen ist ein Neutralisierer für aufgaben- und beziehungsorientierte Führung.◦ Fähigkeit, Erfahrung, Übung ist ein Substitut für aufgabenorientierte Führung.◦ Es gibt noch weitere Substitute und Neutralisierer, die bei der Aufgabe oder der Organisation ansetzten (die oberen setzen bei der Person an). Kontingenzmodelle: Führungserfolg ist abhängig und wird moderiert durch Situation, Aufgabe und Person

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