Unternehmensplanung (Fach) / sp und o (Lektion)

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• Vor welchen Herausforderungen steht das heutige Agribusiness? (8) - Anstieg der Weltbevölkerung, verbunden mit Kaufkräftigen ansteigen der westlichen Ernährungsgewohnheiten (vor allen Asien)--> Anstieg Agrarproduktion und Agrarpreise- zunehmender Schwankungsbereich der Agrarpreise- Globalisierung der Agrarmärkte ansteigend --> Unternehmenserfolg hängt stärker von der Erschließung internationaler Wachstumsmärkte ab- LM-Skandale -->Sicherheitsfragen --> Qualitätssicherung in fragmentierter Lieferkette- Vertrauen der Verbraucher, Wahrnehmungswert --> Vertrauensgüter- Innovation, Diffusion, Akzeptanz von neuer Technologie- Erhöhte Interdependenz über Ketten und Branchen- Ansteigende Gesundheitskosten --> Gesundheitsfördernde LM
• (a) Welche Bedeutung kommt der Unternehmensführung bzw. strategischen Planung zu (7) und (b) in welche 5 Schritte kann der „Management Prozess“ unterteilt werden? (a)- Wertsteigerung als Unternehmensziel- Streben nach Wettbewerbsvorteilen in den Geschäftsfeldern- Markt- und Ressourcenorientierung- Interaktive Strategien Entwicklung- Empirisch bestätigte Erfahrung- Best Practises- Übertragung von Erkenntnissen anderer Wirtschaftsdisziplinen(b)1) Planen--> Strategie, Management2) Organisieren3) Personal4) Dirigieren5) Kontrollieren
• Welche Theorien der Unternehmensführung kann man unterscheiden? (4) - Industrieökonomie (Structur-conduct-performance-paradigma): der Erfolg eines Unternehmens wird durch zentrale Branchenmerkmale erklärt, die das Verhalten von Unternehmen bestimmen.- Ressourcenbasierter Ansatz: es entstehen Erträge (Renten) aus knappen Ressourcen. Dazu sind Ressourcen zu erschaffen, zu nutzen und zu sichern. Im Fähigkeiten orientierten Ansatz werden Daten auch durch Fähigkeiten erklärt, Ressourcen nutzenbringend einzusetzen- Evolutionstheorie: bezeichnet die allmähliche, fortschreitende Entwicklung eines Systems aus sich selber heraus. Ökonomische Evolution ist die Fähigkeit,wirtschaftlichen Wandel selbst zu erzeugen. - Neue Institutionenökonomie: befasst sich mit vertraglichen Vereinbarungen, die an Stelle idealer Marktbeziehungen den wirtschaftlichen Austausch zwischen Individuen regeln. Dabei maximieren die Individuen ihren Nutzen, sind begrenzt rational undopportunistisch (in 3 Teiltheorien aufgeteilt 1. Theorie der Verfügungsrechte, 2. Transaktionskostentheorie, 3. Principal- Agent-Theorie, auch Agentenansatz)
• Was sind Kernkompetenzen und welcher Theorie der Unternehmensführung sind diese Zuzuordnen? Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Bei dem Konzept handelt es sich um eine Spielart des ressourcenbasierten Ansatzes, der in den 1990er Jahren dem market-based view von Michael Porter entgegengestellt wurde:Geschäfts- und Branchenverständnis-->Kernkompetenz & Fähigkeit-->Ressource & Prozesse-->Produkt-/Marktsegmente(Erklärungszusammenhang des Ressourcenorientierten Ansatzes)
• Was sind Transaktionskosten und wie können diese die Wahl der Organisationsform (auch „Mode of Governance“) beeinflussen Eine Transaktion ist ein Übertragen von Verfügungsrechten (Property Rights) im Rahmen eines Leistungsaustauschs. Transaktionskosten umfassen alle Kosten, die bei der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten entstehen. Organisationsform abhängig von Spezifität und Transaktionshäufigkeit:Geringe Spezifität: MarktMitlere Spezifität: Externe Koordination durch Dritte oder KooperationHohe Spezifität: Externe Koordination durch Dritte Hierachie
• Welche Ebenen der Unternehmensführung gibt es und wie unterscheiden sich diese?(3) - Die normative Unternehmensführung bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen, sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen. Sie sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeiten- Die strategische Unternehmensführung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweise- Die operative Unternehmensführung befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivität eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotenziale möglichst effizient zu nutzen
• Was versteht man unter Nachhaltigkeitszielen und welcher Ebene der Unternehmensführung ist dieser zuzuordnen? - eine nachhaltige Entwicklung entspricht den Bedürfnissen der heutigen Generation, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden und deren Bedürfnisse einzuschränken- nachhaltige Unternehmensführung verfolgt gleichermaßen ökonomische, ökologische und soziale Ziele und strebt dabei inter und intragenerationelle Gerechtigkeit an. Die Nachhaltigkeit ist eigentlich der Ebene der normativen Unternehmensführung zuzuordnen (Identität eines Unternehmens --> Werte, Ziele, Verhaltensweise etc.). Die strategische und operative müssen diese aber umsetzen. Betroffen sind also alle 3 Ebenen
• Was sind Zielkonflikte? Inwiefern können Zielkonflikte der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen erschweren? Ein Zielkonflikt entsteht immer dann, wenn mehrere Ziele gesetzt werden, die sich in ihrer vollen Erfüllung ausschließen. Immer wieder ergeben sich Zielkonflikte bei der Schwerpunktsetzung für Nachhaltigkeitsstrategien oder der Investitionsplanung. Soll der Umweltschutz Vorrang haben oder soll der Erhalt von Arbeitsplätzen vorrangig sein? Also: Effiziente Produktion vs. Arbeitsplätze vs. Umwelt? Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele wird erschwert durch die Zielkonformität, was ist wichtiger --> ökonomisch, ökologisch, sozial?
• Wie kann man nachhaltige Unternehmensführung messbar und für dritte nachvollziehbar machen? (3) - durch Nachhaltigkeitsprinzipien- GRI (Nachhaltigkeitsbericht) --> global reporting initiative- Durch Leistungsindikatoren (ökon., ökol., soziale) --> Label !Mit der standardisierten Berichterstattung kann eine nachhaltige Unternehmensführung vergleichbar gemacht werden. So kann extern geprüft und bestätigt werden -->  Werbewirksam, wenn positiv ausgezeichnet
• Bitte diskutieren Sie: Inwiefern können Nachhaltigkeitsstrategien Wettbewerbsvorteile schaffen, sichern und ausbauen? (2(2/2)) Das kommt ganz auf die Relevanz der Branche an.- defensiven Nachhaltigkeitsstrategien = geringere Nachhaltigkeitskompetenz als seine Wettbewerber -->keine Wettbewerbsvorteile. Ist dies auch nicht relevant--> Compliance-orientierte (Nachhaltigkeit ausreichend)wenn aber relevant, sollte der Wettbewerbsnachteil durch zusätzlich Nachhaltigkeitsmaßnahmen entgegengewirkt, beseitigt werden(Risikobegrenzung)- offensive Nachhaltigkeitsstrategie= höhere Nachhaltigkeitskompetenz als seine Wettbewerber.  Ist dies auch nicht relevant-->Proaktive NutzungIst die relevant--> Wettbewerbsvorteil
• Welche Funktionen haben Unternehmensziele?(3) - normative Vorstellungen über zukünftigen Zustand der durch Handlung erreicht werden soll.-Sie regeln das Verhalten innerhalb eines Unternehmens im Sinne von Grundsatzentscheidungen.-Sie müssen entwickelt, formuliert, zueinander in Beziehung gesetzt, konkretisiert und im Rahmen der strategischen Unternehmensführung umgesetzt werden.
• Welche Stakeholder hat ein landwirtschaftlicher Betrieb? - Kunden und Partner, Konkurrenz- Fremdkapitalgeber und Führungskräfte- Mitarbeiter- Lieferanten- Gesellschaften- Staat, Bank, interessierte Öffentlichkeit- Forschung und WissenschaftStakeholder sind Personen, Gruppen oder Organisationen, die mit einem Unternehmen in Beziehung stehen und Erwartungen gegenüber dem Unternehmen haben.Unterteilt in Anspruchsgruppen (direkt in Verbindung) oder Einflussgruppen (indirekter Einfluss)
• Bitte grenzen Sie Ziele, Strategien und Maßnahmen von einander ab und erläutern Sie kurz an einem Beispiel, in welchem Zusammenhang diese stehen! - Ziele sind das Ergebnis der Unternehmenspolitik und Teil der Unternehmensmission. Sie beschreiben einen Zielzustand für das Unternehmen oder daraus abgeleitete Ziele- Strategien sind geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen = Effektivität (Bindeglied zwischen Zielen und Maßnahmen)- Maßnahmen sind wirkungsvolle Aktionen zur Umsetzung von Strategien (Effizienz)Sie stehen im Rahmen der Unternehmensführung in einem hierarchischen Verhältnis. Insbesondere Unternehmensziele und Unternehmensmissionen beinhalten die grundsätzliche Sichtweise der Unternehmensführung darüber, in welche Richtung sich das Unternehmen zu entwickeln hat. Unternehmerziele stellen die Vorgaben dar, die durch Strategien als Wege zur Zielerreichung erfüllt werden sollen.
• Was versteht man unter „Strategien als Maßnahmenbündel“? Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollenWettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotentiale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden.
• Worin unterscheidet sich die erforderliche Ressourcenbasis bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft --> niedriger Preis mit hohen Preis- Leistungsverhältnis relativ bessere Kostenstruktur als konkurrenz; großes Leistungsvolumen; Kapazitäten und Abnahme sind potenziale des Marktes --> hohe Investitionen, Zugang zum erforderlichen Kapital und intensive Kostenkontrolle. Differenzierung (Qualitätsstrategie) --> Produkte mit einzigartigen Merkmalen --> Abhebung von Konkurrenz; höherer Preis im Vergleich zur Konkurrenz Differenzierungsvorteil aus Forschung und Entwicklung, Kundenloyalität, Technologie oder Marktimage
• Inwiefern kann man Strategien auch als „gestalterische Aufgabe“ verstehen? Warum ist Südzucker vor diesem Hintergrund in den Bioenergie-markt eingetreten? Strategie als gestalterische Aufgabe der Unternehmensführung:- Gewinnen von neuen Märkten und Kunden- Verdrängen von Wettbewerbern--> durch Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, um neueErfolgspotenziale aufzubauen und/oder weiterzuentwickeln, damit das Ziel der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet wird.Südzucker stärkt Segmente außerhalb des Zuckers (Bioethanol) und reagiert so auf Importnotwendigkeit und neue Marktregelungen des Zuckermarktes; Kernkompetenzen liegen im Betreiben von Großanlagen mit integriertem LM- und Futtermittelproduktionsprozess
• Welche Bestandteile hat eine Strategie?(3) Was sind „emergent strategies“? Strategien unterteilen sich in geplante, ungeplante und realisierte Strategien.- geplante: in der Praxis eher selten; ein Teil davon wird tatsächlich umgesetzt, während ein anderer Teil nicht realisiert wird (unrealistische Annahme über Entwicklung der Umwelt oder fehlende Unternehmensressourcen)- ungeplante (emergent): im Sinne der Strategiemuster (Pattern) häufig in der Praxis (nicht geeignet um Unternehmen zielgerichtet zu führen)- realisierte: tatsächliche umgesetzte Strategien, die sowohl aus geplanten und ungeplanten Strategien bestehen.
• Was sind Erfolgsfaktoren (5) und welche werden in der PIMS Studie ermittelt? Erfolgsfaktoren sind alle Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens direkt beeinflussen; Erfolgsfaktoren nach PIMS ( profit impact of market strategies):- Marktattraktivität: beeinflusst den Erfolg positiv. Sie wird z.B. durch Marktwachstum, Exportrate bestimmt.- Relative Wettbewerbsposition: beeinflusst den Erfolg ebenfalls positiv. Sie wird z.B. durch den relativen Marktanteil im Verhältnis zu den drei größten Konkurrenten gemessen- Investitionsintensität: beeinflusst den Erfolg negativ. Sie wird z.B. durch Kapitalintensität oder Arbeitsproduktivität beurteilt- günstige Kostenstrukturen: sind positiv für den Erfolg. Dies zeigen z.B. der Marketing- oder F&E-Aufwand in der Relation zum Umsatz- Unternehmensmerkmale: z.B. Unternehmensgröße, Diversifikationsgrad oder Organisation.
• Welche Marktfeldstrategien (Wachstumsstrategien nach Ansoff) kennen Sie? (4) Festlegung der Markt-Kunden-Kombination- Marktdurchdringung --> Wachstumsstrategie, Marktbesetzung, Verdrängung- Marktentwicklung --> Internationalisierung, Marktsegmentierung- Produktentwicklung --> Produktinnovation, Produktdifferenzierung- Diversifikation --> vertikale, horizontale, laterale Diversifikation
• Was versteht man unter der wertorientierten Unternehmensführung? Die wertorientierte Unternehmensführung präzisiert die wirtschaftliche Zielsetzung eines Unternehmens (--> Grundgedanke vom erforderlichen Mindestgewinn). Sie bezeichnet die Notwenigkeit, eine aus Sicht der Eigentümer angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften. Die Steigerung des Unternehmenswertes dient zurlangfristigen Existenzbildung des Unternehmens. Werte zu schaffen, zu steigern und für das Unternehmen, eine Teileinheit, eine Strategie oder eine Investition zu messen, steht im Mittelpunkt der wertorientierten Unternehmensführung.--> total shareholder return (TSR)--> Verzinsung des eingesetzten Kapitals --> erforderlicher Mindestgewinn--> Potenzialorientierter Unternehmenswert
• Aus welchen Gründen wird diese zunehmend bedeutsamer (wertorientierte Unternehmensführung)? - steigender Kapitalbedarf z.B. aufgrund von Globalisierung und Automatisierung- unterbewertete Unternehmen sind attraktives Ziel für Fusionen und Übernahmen- Professionelle und globale Kapitalanleger haben höhere Anforderungen an die Unternehmen- Häufig werden die Anreizsysteme für Manager auf die Kapitalgeber-Interessen ausgerichtet --> Atraktivität desUnternehmens aus Sicht Kapitalgeber gewinnt immer mehr an Bedeutung
• Wodurch unterscheidet sich eine wertorientierte Sicht von einer gewinnorientierten Sicht? Unternehmen müssen für ihre Kapitalgeber eine Mindestverzinsung auf das eingesetzte Kapital erwirtschaften, um als Kapitalanlage attraktiv zu sein. In einer wertorientierten Sichtweise ersetzt eine risikoadäquate Kapitalverzinsung die traditionelle Gewinnorientierung. Der zentrale Unterschied liegt in der Berücksichtigung der gesamten Kapitalkosten.Wertorientierte Sicht: Alle Vermögensgegenstände und SchuldenGewinnorientierte Sicht: Aktivierungsfähige Vermögensgegenstände und Schulden.Bei wertorientierter Unternehmensführung steht also die zukunftsorientierte Wertsteigerung des Unternehmens im Vordergrund.
• Welche Strategien zur Wertsteigerung kennen Sie? (3) 1. Profitabilität: Steigerung der Profitabilität führt bei gleicher Kapitalbasis zu positiven Wertbeitrag. Eingesetztes Kapital bleibt konstant, EBITDA-Marge (Umsatzrentabilität) steigt (höherer Deckungsbeitrag); Bsp. Nokia in Anfang der 2000er2. Wachstum: wirkt sich ebenfalls wertsteigernd aus bei Erhöhung der Kapitalbasis und konstanter U-Rendite (EBITDA- Marge); Bsp. H&M weitet Geschäfte aus ( neue Filialen mit gleicher U-Rendite)3. Kapitalreduktion (Kapitalkosten): Reduktion des eingesetzten Kapitals, dadurch werden die Kapitalkosten verringert, der Wertbeitrag erhöht, Reduktion des Umlaufvermögens (Reduktion Lagerbestände, der Forderungslaufzeiten), ReduktionAnlagevermögen (Sale und Lease back); z.B. Reduktion Lagerbestand bei Agravis --> profitables Wachstum (Kombi aus 1.+2. bei Beachtung von 3.)
• Wofür sind Kennzahlen für die strategische Planung von Bedeutung? (3) - Strategische Analyse ( Benchmarking: Vergleich verschiedener Unternehmen bzgl. Kennzahlen)- Zielsetzung auf der Basis von Kennzahlen, Messbarkeit von Maßnahmen- Identifikation von Werttreibern
• Erläutern Sie die Erfolgskennzahl EBITDA! (def. wiki) Betriebswirtschaftliche Kennzahl, die eine Angabe zur Rentabilität eines Unternehmens macht.EBITDA ( Gewinn vor Zinsen, Steuern, Afa)Es ist somit eine Beschreibung der operativen Leistungsfähigkeit vor Investitionsaufwand (operativer Gewinn)
• Definieren Sie die Gesamtkapitalrentabilität! Gibt die Verzinsung des gesamten Kapitaleinsatzes eines Unternehmens an. Da die Gesamtkapitalrentabilität die Verzinsung des ganzen Unternehmens, also inklusive Fremdkapital, investierten Kapitals, angibt, ist sie aussagekräftiger als die Eigenkapitalrente. Es wird hier die Effizienz des gesamten eingesetzten Kapitals, unabhängig von seiner Finanzierung, betrachtet. Die Fremdkapitalzinsen müssen dem Gewinn hinzugerechnet werden, da sie in der gleichen Periode erwirtschaftetwurden, jedoch den Gewinn schmälern Gesamtkapitalrentabilität (return on investment = ROI) = (Gewinn+Fremdkapitalzinsen) / durchschnittliches Gesamtkapital
• Was versteht man unter einer strategischen Analyse? Welche internen und externen Analyseobjekte sind zu unterscheiden? Strategische Analysen liefern ein realistisches Bild der Ausgangslage eines Unternehmens. Sie bestimmen die Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld, sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens und zeigen den strategischen Handlungsbedarf. Dabei wird interne (Unternehmen SW) von der externen Sichtweise (OT) unterschieden. Die strategische Analyse ist Kernbestandteil eines „idealtypischen“ Planungsablaufs.Ausgangspunkt: Strategische Ziele (U-Ziele) --> strategische Analyse (mündet in der SWOT) --> Strategieformulierung (Entwicklung und Bewertung von alternativen Strategien) --> strategische Umsetzung (Planung von Maßnahmen) --> strategische Kontrolle   Beispiele: Umweltanalyse (Branchenanalyse, Marktanalyse, Konkurrenzanalyse), Gesellschafts- , Ressourcen- und Kernkompetenzanalysen
• Was ist eine strategische Gruppe? Geben Sie ein Beispiel aus dem Agribusiness Branchensegment = Unternehmen mit ähnlicher Strategie= strategische Gruppe Bsp. Molkereiwirtschaft --> Unterschiedliche „Positionierung“ von Unternehmen führt zu unterschiedlicher Ressourcenbasis, Kernkompetenz.
• Erläutern Sie „Je höher die Eintrittsbarrieren, desto attraktiver die Branche“! Ihre Attraktivität kann durch die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte -Verhandlungsstärke der Lieferanten -Verhandlungsstärke der Abnehmer, -Bedrohung durch neue Konkurrenten,-Druck durch Substitutionsgüter -direkte Rivalität unter den Wettbewerbernbestimmt werden. Sie beeinflussen die Preise, Kosten und Investitionen der Unternehmen und dadurch die Rentabilität der Branche.
• Was versteht man unter Abgrenzung des relevanten Marktes? Geben Sie ein Beispiel aus dem Agribusiness! Definition Marktabgrenzung: Strukturierung eines Marktes verbunden mit der Grenzziehung um relevante Marktbereiche --> als relevanter Markt wird der Markt bezeichnet, auf dem ein Anbieter tätig sein möchte (die Abgrenzung des relevanten Marktes ist zu unterscheiden von der Segmentierung eines Marktes in verschiedeneTeile)Bsp.:relevanter Markt --> Produkte (z.B. Milchmarkt), Bedürfnisse (laktosefrei), Nachfrager (jung, alt?), Anbieter
• In welchen Zusammenhang steht Marktsegmentierung und Marktbearbeitung? Marktsegmentierung bildet die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung- eindeutige Abgrenzungskriterien (z.B. physikalische Prokutionsunterschiede)- der Gesamtmarkt erfordert eine minimale Größe, damit mindestens 2 Teilmärkte unterschieden werden können- Marktsegmente eindeutig zu unterscheiden (z.B. unterschiedliche Anbieter oder Kunden); darüber hinaus sollten Umsatzverluste durch eine nicht vollständige Marktaufteilung (Streulücke) und überlappende Segmente (Kannibalisierung) vermieden werden
• Dilemma der marktsegmentierung Mit der Differenzierung der Zielgruppen werden diese intern homogener, die Trennschärfe zwischen den Segmenten läßt jedoch nach und die Kosten der Marktbearbeitung steigen.
• Nach welchen Kriterien würden Sie ein Marktsegment auswählen? (6) Wachstum --> wie entwickeln sich die einzelnen Segmente?Gewinnspanne --> welche Gewinnspanne lässt sich realisieren?Wettbewerb --> Wie ist die Wettbewerbssituation im Segment?Lieferant --> Wie lässt sich die Marktsituation der Lieferanten pro Segment charakterisieren?Stärken --> Besitzt das eigene Unternehmen ausreichend Stärken, um in einem ausgewählten Marktsegment erfolgreich zu agieren?Strategie --> Passt das Segment zu der vom Unternehmen verfolgten Wachstums- und Wettbewerbsstrategie?
• Was ist eine SWOT Analyse? Wie kann man daraus Strategien ableiten? Erläutern Sie dies anhand eines Beispiels aus dem Agribusiness! Die SWOT Analyse kombiniert die Stärken und Schwächen eines Unternehmens mit den Chancen und Risiken seiner Umwelt und leitet daraus strategischen Handlungsbedarf ab.In einer Matrix werden die priorisierten Stärken (S) und Schwächen (W) eines Unternehmens mit den Chancen (O) und Risiken (T) der Umwelt kombiniert. Es folgt die Gegenüberstellung der unternehmens-externen und –internen Sicht. Daraus können für alle Felder strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden, welche anschließend zu einer Gesamtstrategie zu bündeln sind.
• Strategische Lückenanalyse: Was ist das, wie geht man vor und welche Bedeutung hat diese für die Auswahl von Strategien? Ein Instrument zur Untersuchung eines Bündels an Strategiealternativen. Lücke=Differenz zwischen angestreberen Zielen und erwarteten Zielen. Lücke lässt sich differenzieren in operative (lässt sich durch optimieren der bisherigen Strategien schließen) und strategische Lücke (lässt sich über Strategienalternativen schließen)
• Grenzen Sie Wettbewerbs-, Wachstums- und Marktstrategien von einander ab! Marktstrategien streben vorteilhafte Positionen in Produkt- Marktkombination an. Mit dem Produkt- Markt-Portfolio ergeben sich die Wachstumsstrategien Marktdurchdringung, Markt- Produktentwicklung, sowie Diversifikation. Wettbewerbsstrategie geht davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus einer vorteilhaften Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt erzielt werden können und die Ressourcenbasis des Unternehmens sich an dieser Zielposition ausrichten lässt.Nach Porter --> Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration.
• Was versteht man unter der „Portfoliotechnik“, auf welchen theoretischen Zusammenhängen basiert die sogenannte BCGMatrix der Bosten Consulting Group? - In einem Portfolio wird eine strategische Situation in zwei Dimensionen dargestellt, bewertet und aus der Positionierung der Betrachtungsobjekte Normstrategien abgeleitet- BCG entwickelte das Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio; es biete je nach Positionierung des Geschäftsfeldes im Portfolio unterschiedlich Normstrategien als Handlungsempfehlung an. Das Marktwachstum= Indikator für die Phase des Produkt-Lebenszyklus. Der relative Marktanteil, drückt die Marktstellung des Unternehmens aus -->Größenunterschiede aufgrund Erfahrungskurveneffekte; 2 Dimensionen ergeben 4 Felder:1. Fragezeichen (Question Marks)  Investition oder Rückzug2. Sterne (stars)  Investitionsstrategien3. „Melkkuh“ (cash cow)  Halte- / Abschöpfungsstrategien4. arme Hunde (poor dogs)  Rückzugsstrategien
• Welche Kritik kann man an der BCG Matrix anbringen?(5) - Beschränkung auf 2 Schlüsselfaktoren, sowie 4 Matrixfelder- Zu hohe Simplifizierung- Nur begrenzt auf eigene Produkte sinnvoll anwendbar- Geringe bis gar keine Möglichkeit der Benchmarking(Leistungsvergleich, wenn man selbst Marktführer ist)- Momentaufnahme und keine Prognose
• In welchen Zusammenhang stehen Planung und Kontrolle? Planung und Kontrolle bilden aus funktionaler Sicht eine Einheit. Planung ist ohne Kontrolle zwecklos und Kontrolle ohne Planung unmöglich.  Planung und Kontrolle bilden einen Regelkreis --> Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) Liegen die Abweichungen außerhalb des Toleranzbereiches --> Gegenmaßnahmen. Abweichungsanalysen dienen der Verbesserung des nächsten Planungsprozesses, der neue Zielvorgaben zur Folge hat.
• Was sind die wesentlichen Funktionen von Planung und Kontrolle? (7) -Koordination, -Motivation, -Optimierung, -Zukunftssicherung, -Innovation, -Flexibilität-Information . Viele Autoren beziehen diese Funktionen nur auf die Planung. Da Planung und Kontrolle aber eine Einheit bilden, lassen sich diese Funktionen nur in Verbindung mit der Kontrolle realisieren.
• Welche Bestandteile hat ein Plan grundsätzlich(8)? Bitte kurz an Bsp. eines selbstgewählten Unternehmens des Agribusiness erläutern! 1. Ziele (was, in welchen Ausmaß und bis wann?) --> Umsatzsteigerung im nächsten Geschäftsjahr um 10%2. Problemstellung (warum?) --> strategischer Umsatz im laufenden Geschäftsjahr3. Prämissen (unter welchen Bedingungen) --> konjunkturelle Entwicklung4. Maßnahmen (wie?) --> Marketing Kampagne5. Ressourcen (womit?) --> 1 Mio. Euro für Marketing6. Termine (wann?) --> Kampagne von März bis September des Planjahres7. Träger der Planerfüllung (wer?) --> Marketingabteilung8. Ergebnisse (welche Wirkung?) --> 4% Umsatzerhöhung im 2.Quartal durch Marketingkampagne
• Differenzieren Sie: Sachzielorientierte und wertzielorientierte Planung und Kontrolle! - Sachzielorientierte Planung und Kontrolle befasst sich mit der Festlegung und Erreichung von Sachzielen und bestimmen hierfür Programme und Maßnahmen- Wertorientierte Planung und Kontrolle (Budgetierung) Konkretisierung, Vorgabe und Kontrolle monetärer Ziele. Sie bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte und zielt auf die Erreichung wertgemäßer Ergebnisse.
• Sie sind Mitarbeiter in der Stabsstelle „Unternehmensplanung“ und haben die Aufgabe aufgrund von den Zielen, die auf der Ebene der „normativen Unternehmensführung“ festgesetzt wurden, ein Planungs- und Kontrollsystem aufzubauen. Wie gehen Sie dabei vor? (4) 1. Generelle Zielplanung --> Festlegung der grundlegenden Unternehmensziele2. Strategische (Aktions-) Planung --> Festlegung der Sachzeile für die Geschäftseinheiten3. Opertaive (Aktions-)Planung --> Festlegung der ausführenden Aktionen4. Ergebnis und Finanzplanung --> Vorgabe und Bestimmung von Erfolg- und Liqiditätsaspekten der in der Aktionsplanung festgelegten Maßnahmen. Diese wertzielorientierte Planung und Kontrolle verbindet die Teilplanungen miteinander. De Bedeutung und Detaillierung nimmt von der generellen Zielplanung bis zur operativen Aktionsplanung zu
• Was versteht man unter der „retrograden“ Planung und welche Nachteile hat sie? (top-down)- Retrograde -Die Planung erfolgt in der Organisation „von oben nach unten"-Realisierbarkeit der Planung Ist nur teilweise erfüllt, da nur ein Mittelrahmen bekannt ist -Vorgabecharakter kann demotivierend wirken -Zeit: Rückkopplungen wegen Informationsbedarf der Führungsebene-Fazit: Frage: „Was müssen wir tun?“: Gefahr der Suboptimierung, vertikale Abhängigkeiten erfordern Zentralisation (-Bottom up:Die Planung erfolgt in der Organisation „von unten nach oben“ horizontale Koordination notwendig,-Zirkulär: Durch Vor- und Rückläufe werden progressive und retrograde Elemente verbunden (mischung aus a und b))
• Was ist ein Businessplan?(5) Welche Bestandteile hat dieser?(11)  =Geschäftsplan, ist eine Art Unternehmenskonzept.-beschreibt die Art des Unternehmens und dessen Vorhaben -Einschätzung Geschäftserfolg für die nächsten Jahre-->dient als Kalkulationsgrundlage. -beinhaltet Vorstellungen zukünftiger Marktstrategie und deren Auswirkungen. -beleuchtet Chancen und Risiken des Geschäftsmodells. -bei Existenzgründung zwingende Voraussetzung für späteren Erfolg. Aus diesem Grund lassen sich Kreditinstitute solch einen Plan einreichen, wenn sie um Finanzierung einer Existenzgründung gebeten werden.Bestandteile:Deckblatt, Zusammenfassung, Kurzprofil des Unternehmens, Geschäftssystem, Unternehmensführung und Personal, Produkte bzw. Dienstleistungen, Märkte und Konkurrenz, Marketing, Risikoanalyse, Planungsrechnung, Anhang
• Welche Probleme bei der Strategieumsetzung sind ihrer Meinung nach in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) vorherrschend? (4) - mangelndes Strategieverständnis- mangelnde Verknüpfung der Strategie mit nachgeordneten Zielen und Anreizen- keine strategische Ressourcenverteilung- fehlende Messung der Strategieumsetzung
• Der Organisationsbegriff lässt sich aus verschiedenen Perspektiven (institutionell, funktional, instrumental) betrachten. Bitte erläutern Sie diese kurz. -nach dem institutionellen Organisationsbegriff werden Unternehmen und Organisationen gleichgesetzt: „ Das Unternehmen ist eine Organisation.“- Nach dem funktionalen Organisationsbegriff ist die Organisation, das durch die Gestaltung entstehende Ordnungsmuster eines Unternehmens: „ Das Unternehmen hat eine Organisation“- Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff ist Organisation eine Führungsfunktion:“Das Unternehmen nutzt Organisation als Führungsinstrument“
• Was versteht man unter einer Ablauf-/ Aufbauorganisation? In welchem Zusammenhang stehen beide Ansätze? Die Ablauforganisation regelt den Prozess der Aufgabenerfüllung. Aufbauorganisation bedeutet Arbeitsteilung und Koordination.
• Bitte kommentieren Sie „ structure follows strategy“ Strategien und Strukturen stehen im engen Zusammenhang. Veränderungen von Strategien gehen mit Anpassungen derOrganisationsstruktur einher. Strategie ist neben vielen weiteren beeinflussenden Faktoren eine wesentliche Einflussgröße auf dieOrganisation --> Gegenthese „Strategy follows structure“ verdeutlicht, dass die Aufgaben- und Machtverteilung einer Organisationsstruktur aber auch die Strategie beeinflussen kann.
• Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten bei einer Unternehmensberatungund haben die Aufgabe, eine Unternehmensorganisation neuaufzubauen. Welche gestaltungsbezogene Aufgabe haben Sie dabei? •Bildung von Stellen, Gruppen und Bereichen•Gestaltung von Kommunikationswegen•Ausstattung der Aufgabenträger mit Kompetenzen und Verantwortung•Gestaltung des Aufbauorganisation•Gestaltung der  Ablauforganisation•Einführung und Dokumentation neuer Systeme

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