Organisation und Führung (Fach) / Personalführung Kapitel 5 (Lektion)

Blabla

Diese Lektion wurde von l_boet04 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Personalführung ist der kommunikative Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck einer zielentsprechenden Leistungserstellung.2 Aufgaben: Motivation und Aktivierung zum Handeln auf ein gemeinsames Ziel Schaffung von motivierenden Arbeitsbedingungen
• Kontinuum des Führungsverhaltens A               1) Vorgesetzter trifft Entscheidungen und kündigt sie anu              to                2) Vorgesetzter "verkauft" Entscheidungenrit                 3) Vorgesetzter schägt Entscheidungen vor und erwartet Fragenär                  4) Vorgesetzter schägt Versuchsentscheidung vor, die geändert werden kannDem               5) Vorgesetzter zeigt das Problem, erhält Lösungsvorschläge & entscheidetokr                 6) Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert Gruppe auf zu entscheidenati                 7) Vorgesetzter gestattet Untergebenen frei zu handeln in den systembe-s                    dingten Grenzench
• OHIO State Leadership Quadrant hoch            B         I                                       Ie         I      Betriebsfamilie          I     Winning Teamz         I                                        Ii          I                                        Ie____ I____________________I_________________________h         I                                        Iu         I                                        In         I      Strandburg-Dasein    I    Galeeren-Sklaven-g         I                                        I    Modells         I                                        I_____ I____________________I_________________________niedrig          niedrig              Aufgabenorientierung              hoch 
• Führungsmodell: 7-S-Konzept (McKinsey) Hard factors: Structure: Aufbauorganisation, Kompetenzordnung Systems: Ablauforganisation, Planung, Kontrolle Strategy: Unternehmensstrategie, Marktverhalten Soft factors: Style: Führungsstil, Umgang mit Kunden / Lieferanten Staff: Aufbau und Pflege der Human Ressources Skills: Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter Shared Values: Unternehmenskultur, gemeinsam getragene Werte
• Führungstheorien: Eigenschaftstheorie Bsp. Ansatz von Stogdill Folgende Eigenschaften kennzeichen Menschen als Führungspersönlichkeit: Befähigung: Intelligenz, Wachsamkeit, sprachliche Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft Leistung: Arbeitsleistung, Wissen, sportliche Leistung Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstvertrauen Teilnahme: Handlungsfreude, Kontaktfähigkeit, Einsatzwille, Anpassungsfähigkeit Status: Soziale und wirtschaftliche Lage
• Führungstheorien: Verhaltenstheorie Anreiz-Beitragstheorie (March und Simon) I Forschungsfrage: Beitrittsentscheidung: Warum ist eine Person bereit, einer Organisation beizutreten? Leistungsentscheidung: Warum nimmt eine Person in einer bestimmten Rolle (Vorgesetzter oder Mitarbeiter) an den Aktivitäten dieser Organisation teil? Erklärung: Die Anreize, die einem Individuum von der Organisation zur Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse geboten werden, entsprechen den Leistungen (Beiträgen), die die Organisation vom Individuum abfordert. Bedingung: Die Organisation kennt die Bedürfnisse und weiß, wie Anreize wirken.
• Führungstheorie: Verhaltenstheorie Anreiz-Beitragstheorie (March und Simon) II Grundannahmen Aufgabenträger:Mitarbeiter als passives Instrument (Werkzeug); Befehlsempfänger→Führungskonsequenzen:- Bürokratischer Führungsstil- Kein Entscheidungs- und Handlungsspielraum Grundannahmen Bedürfnisträger:Mitarbeiter besitzt eigene Werte und Ziele; er muss ständig motiviert werden, da er sonst zum Aufgabenträger wird→Führungskonsequenzen:- Bürokratiscer Führungsstil mit Information und Beratung- Überzeugung statt Anweisung- Bericht statt Kontrolle Grundannahmen  Entscheidungsträger:Mitarbeiter ist aus eigenem Antrieb heraus aktiv und initiativ; gilt nur für vergleichsweise wenige Mitarbeiter→Führungskonsequenzen:- Eigenverantwortlicher Führungsstil- Freiräume- Einräumen großer Handlungs- und Entscheidungsspielräume
• Führungstheorien: Situationstheorie Bsp. Ansatz von Fiedler Führungsstil kann nicht komplett von persönlichen Eigenschaften getrennt werden. Fiedler betrachtet 2 interagierende Faktoren: "Führungsstil" und "Günstigkeit der Situation" Günstigkeit der Situation ist abhängig von 3 Variablen:- Führer-Mitarbeiter-Beziehung- Aufgabenstruktur- Positionsmacht des Führers Durch Kombination ergeben sich 8 mögliche Situationen. Aufgabenorientierung: in günsigen und ungünstigen SituationenPersonenorientierung: in mittleren Situationen
• Führungstechniken (8) Management-by-objectives Management-by-exeption Management-by-delegation Management-by-results Management-by-ideas, -philosophy, -corporate identity Management-by-systems Management-by-motivation Management-by-crisis
• Systematik der Management-by-Ansätze Zielbildung          →    Durchsetzung          →     Realisierung  →   Kontrolle       ↓                                       ↓                                        ↓                          ↓MB-Ideas                     MB-Delegation                   MB-Exeption          MB-ResultsMB-Objectives             MB-Break-Through            MB-Systems       ↑                                       ↑                                        ↑                          ↑Willensbildung    →   Willensdurchsetzung      →           Willenssicherung
• Management-by-Objectives Konzept Voraussetzungen Vorteile Kritik Konzept: Führung durch Zielvereinbarung. Vorgesetzter und Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen. Es werden Ziele festgelegt, nicht aber Vorschriften zur Zielerreichung. Ressourcenauswahl obliegt Aufgabenträger.(Aus Oberzielen des Unternehmens werden hierarchisch untergeordnete Teilziele abgeleitet, deren Realisierung Aufgabe der einzelnen Mitarbeiter ist) Voraussetzungen: Analyse des Ist-Zustandes (Stärken/Schwächen/Entwicklungspotenzial) Unternehmensziele als hierarchisches System operativer Ziele Gemeinsame Zielerarbeitung/Zielbilder Festgelegte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche Offengelegte Bewertungskriterien/ objektive Personalbeurteilung Leistungsorientierte Vergütung Regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analysen i.V.m. Management-Development-System Regelmäßige Überprüfung der Kongruenz "Zielsystem und Organisation" Vorteile: Mobilisierung geistiger Ressourcen Entlastung der Führungsspitze Zielidentifikation Konfliktfreie Ausrichtung auf Oberziele Schaffung von Kriterien für leistungsgerechte Entlohnung Kritik: Ziele sind nicht immer konfliktfrei/Zielidentifikation nicht immer erreichbar Operationale Zielformulierung für alle Führungsebenen problematisch Konzentration auf quantitative Ziele Hoher Aufwand bei Planungs- und Zielbildungsprozess Gefahr der Vereinbarung anspruchsloser Ziele
• Management-by-Delegation Konzept Voraussetzungen Vorteile Kritik Konzept:  Führung durch systematische Aufgabendelegation (bekanntes Modell: Harzburger Modell, Führung im Mitarbeiterverhältnis); Abbau der Hierarchie und des autoritären Führungsstils, Ansatz zur partizipativen Führung(Es werden möglichst viele Mitarbeiter mit dem Treffen von Entscheidungen betraut → Mitverantwortung. Handlungsverantwortung beim Mitarbeiter und Führungsverantwortung beim Vorgesetzten. Er muss alles kontrollieren, was delegiert wird. Eindeutig definierter Aufgabenbereich, in dem selbstständig gehandelt wird) Voraussetzungen: Eindeutig definierte Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche Stellenbeschreibungen Delegationsbereitschaft (Vorgesetzte) und Delegationsfähigkeit (Mitarbeiter) Klärung delegierbarer und nicht delegierbarer Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortungen Transparenz des Zielsystems Ausreichende Information der Mitarbeiter/Regeln für den Informationsverkehr Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems Organisierte Erfolgskontrolle durch Mitarbeiterbesprechung Bereitschaft der Führenden, konsequent zu delegieren, Bewusste Abwehr der Rückdelegation von unten. Bewusstes Enthalten von Wieder-an-sich-ziehen der Aufgaben Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten Förderung der Eigeninitiative, der Leistungsmotivation und der Verantwortungsbereitschaft der Untergebenen Verlagerung der Entscheidung auf Ebene höchsten Sachverstandes Kritik:  Neobürokratisches Modell: Stellenbeschreibungen und Führungsanweisungen bilden Dynamik der Realität nicht abschließend ab Klare Kompetenz-Zuordnung führt zu Nicht-Aktivität, wenn Aufgaben nicht beschrieben sind ("Kollege kommt gleich"/"Ich bin nicht zuständig") Gefahr: Berücksichtigung nur von vertikalen Beziehungen/Querinformationen laufen nicht Festigung statt Abbau der Hierarchie Lediglich Delegation uninteressanter Aufgaben/Motivationsverluste Verbot der Rückdelegation wird ständig unterlaufen (von oben und von unten) Modell ist nur für planbare Aktivitäten/Routine-Aufgaben denkbar
• Management-by-Exception Konzept Voraussetzungen Vorteile Kritik Konzept: Führung durch Abweichungskontrolle und Entscheidung in Ausnahmefällen. Baut auf MB-Delegation auf und erweitert dies, indem es Toleranzgrenzen definiert, bis zu deren Erreichung der Mitarbeiter selbstständig entscheiden kann.(Entscheidungsbefugnisse sind soweit an untergordnete Stellen zu delegieren, wie diese die Entscheidung ebenso gut wie die übergeordnete Stelle treffen können. Regelt Ausnahmefälle, bei deren Eintritt die übergeordnete Stelle zu informieren ist.) Voraussetzungen: Festlegung und Kenntnis von Zielen/Abweichungstoleranzen/Ausnahmefälle Ständiger Vergleich von "SOLL" und "IST"/Abweichungsanalyse (Eintritt des exzeptionellen Falls) Vorhandensein eines Informationssystems, das den Ausnahmefall signalisiert Möglichst automatisierte Meldung klare Regelung der Zuständigkeiten "Programmierbare" Entscheidungsprozesse Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben Bindung von Entscheidungen an Richtlinien Verdeutlichung krisenhafter Entwicklungen Kritik:  Gefahr des ständigen "An-sich-ziehens" der - an sich delegierten - Probleme keine Lerneffekte / keine Förderung der Eigeninitiative durch Tendenz der "Delegation nach oben" Motivationsfeindlich, da "spannende" Aufgaben stets beim Vorgesetzten angesiedelt sind Keine Aussage über Ziele / Pläne als Grundlage für Sollgrößen
• Management-by-Results Konzept Voraussetzungen Vorteile Kritik Konzept: Ergebnisorientierte Führung; "Verhältnis Unternehmensspitze zu selbstständig operierenden Teileinheiten" statt Verhältnis "Vorgesetzter zu Untergebener" im Fokus(Führung durch Ergebnisorientierung. Die Vorgesetzten geben ihren Mitarbeitern Ziele und erwartete Ergebnisse (Leistungs-Soll) vor und überprüfen die erreichten Ergebnisse (Leistungs-Ist) im Rahmen von Leistungskontrollen. Sehr autoritär, nur geringes Mitspracherecht beim Mitarbeiter) Voraussetzungen: Klare Zielstruktur für das gesamte Unternehmen, Prioritäten, eindeutige Zielmaßstäbe Profit-Center oder Geschäftsbereichsorganisation mit deutlich isolierbaren Teilbereichen mit eigenen Marktbeziehungen Festlegung von Abrechnungsmodus /Verrechnungssätzen Klare Abgrenzung der Zentralkompetenzen ggü. den Teilbereichen Vorteile: Einfache Kontrollmöglichkeit der Profit-Center Freisetzung einer erheblichen Motivation bei den Bereichsleitungen Kritik:  Erhebliche Koordinierungsprobleme bei der Inanspruchnahme von Zentralleistungen  Koordinationsprobleme bei unterschiedlicher Interpretation der Ziele oder ihrer Prioritäten Teiloptimierung in den einzelnen Profit-Centern führen nicht notwendigerweise zu einem Unternehmensoptimum (einzelne Bereiche können über-, andere unterbeschäftigt sein) Weiterverzweigung der Resultate auf der Geschäftsbereichsebene nicht sichergestellt Verhaltenspsychologische Aspekte werden nicht berücksichtigt; Steuerung ausschließlich über Resultate
• Zusammenfassende Beurteilung der Management-by-Ansätze keine eigenständigen Modelle, lediglich einfache generelle Prinzipien lösen jeweils nur einen Teil der Managementprobleme keine/kaum Hinweise zur konkreten Ausgestaltung der Modelle Einführung erfordert Eingriff in die bestehende Organisation und erfordert entsprechende(n) Mentalität(swandel) der Mitarbeiter Anteil betriebswirtschaftlichen Basiswissens größer als Anteil psychologischer Erkenntnisse erfolgreich trotz fehlenden/unbefriedigenden empirischen Nachweises für Effizienz der Ansätze insb. Bewährung von Mb-Delegation, -Exception, -Objectives, - Results übrige Ansätze eher Denkansätze
• Macht ist die Möglichkeit und die Fähigkeit des A, auf das Verhalten des B auch gegen dessen Willen Einfluss zu nehmen.
• Autorität ist die freiwillige Unterordnung des B, unter die verhaltensbeeinflussenden Maßnahmen des über Macht verfügenden A.
• Machtgrundlagen (5) 1) Macht durch Belohnung Der Vorgesetzte ist in der Lage, den Mitarbeitern Belohnungen zu gewähren, die diese für notwendig erachten zur Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse Die Stärke der Macht hängt davon ab, ob die Belohnung tatsächlich als realistisch eingeschätzt wird Beispiel: Gehaltserhöhung oder Fördermaßnahmen 2) Macht durch Bestrafung Der Vorgesetzte ist in der Lage den Mitarbeiter mit für ihn unangenehmen Situationen zu konfrontieren Die Stärke der Macht hängt davon ab, ob die Bestrafung tatsächlich als realistisch eingeschätzt wird Beispiel: Gehaltskürzung oder unangenehme Aufgaben 3) Macht durch Identifikation Der Vorgesetzte dient dem Mitarbeiter als Identifikationsperson, da dessen Verhaltensweisen als nachahmenswert empfunden werden Die Stärke der Macht hängt davon ab, wie attraktiv dem Mitarbeiter die Führungskraft erscheint Beispiel: Übernahme bestimmter Werte, Überzeugungen oder Handlungsweisen 4) Macht durch Legitimation Dem Vorgesetzten wird, aufgrund der Akzeptanz bestimmter Regeln und Werte eines sozialen Systems durch dessen Systemmitglieder, das Recht zugebilligt Macht auszuüben Die Stärke der Macht hängt davon ab, ob bzw. wie stark die Regeln und Werte akzeptiert werden Beispiel: Personalverantwortung einer Stellenbeschreibung, Polizeigewalt im Staat 5) Macht durch Sachkenntnis Dem Vorgesetzten wird ein Wissensvorsprung im Hinblick auf die vom Mitarbeiter auszuführenden Aufgaben eingeräumt Die Stärke der Macht hängt davon ab, wie groß der empfundene Unterschied in der Sachkenntnis ist Beispiel: Langjährige Erfahrung bei der Aufgabenerfüllung oder besondere Zusatzqualifikationen
• Macht als Perzeptionsproblem Macht als sozialer Tatbestand verlangt Informationsaktivität. D.h. die Machtquellen müssen von Seiten des Geführten erkannt und anerkannt werden. → Sehr hohe Machtpotenziale bleiben unwirksam, wenn es nicht gelingt, diese dem Geführten auch ins Bewusstsein zu bringen. Aufgaben des Führenden:→ Inventur seiner Machtquellen und Inventur der Darstellungsmöglichkeit seiner Machtquellen→ Willen, Machtpotenziale auch tatsächlich einzusetzen und nicht nur damit zu drohen. Ansonsten können sich Machtpotenziale entwerten Konsequenzen für den Geführten:→ Sensibilität für Machtquellen und bewusste Überprüfung, welche Machtquellen auch tatsächlich existieren bzw. bewusst eingesetzt werden→ Ausschaltung von nur vermeintlichen bzw. vorgetäuschten Machtquellen
• Autorität und ihre Grundlagen 1) Personale und charismatische Autorität→ Anerkennung der persönlichen Eigenschaften einer Person→ Beispiel: Vertrauenswürdigkeit, Erfahrungen, soziale Kompetenz 2) Funktionale oder Fachautorität→ Anerkennung der Führungsqualitäten einer Person→ Beispiel: sachgerechte Entscheidungen, Fachkenntnisse 3) Positionale oder Amtsautorität→ Anerkennung der Zweck- und Rechtmäßigkeit einer als überlegen angesehenen Stelle im hierarchischen Gefüge→ Beispiel: Vorstand, Abteilungsleiter
• Autorität unterstützendes vs. gefährdendes Verhalten Autorität unterstützendes Verhalten: Rollengemäßes Verhalten Mitarbeiterinteressen nach oben vertreten Zuverlässigkeit Persönlichkeit, Leistung und Zuständigkeit anderer respektieren Klare Anweisungen erteilen Eigene Fehler eingestehen Sachbezogene Kritik üben Qualifizierte Mitarbeiter fördern Toleranz gegenüber anderen Meinungen Autorität gefährdendes Verhalten: Unkontrolliertes Verhalten Nervosität, Angst Gleichgültigkeit gegenüber den Mitarbeiterbelangen Unpünktlichkeit Fehlende Loyalität gegenüber den Mitarbeitern Eigene Fehler anderen zuschreiben Unsicherheit, Unentschlossenheit bei drängenden Entscheidungen
• Zielvereinbarung Die strategischen Unternehmensziele werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Zur Umsetzung durch die Mitarbeiter müssen diese Ziele operationalisiert werden, d.h. jedem Mitarbeiter muss ein auf die Unternehmensziele abgestimmtes Teilziel vorgegeben werden. Häufig erfolgt diese individuelle Zielsetzung nicht als Zielvorgabe, sondern wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart (Zielvereinbarung). → Vorteil der ZielvereinbarungIm Vergleich zur reinen Zielvorgabe wird so der Mitarbeiter besser motiviert, da er so aktiv am Zielbildungsprozess beteiligt ist und sich damit besser mit einem Ziel identifizieren kann. → Nachteil der ZielvereinbarungHoher Zeitbedarf bei der Gefahr, dass nur leicht erreichbare Ziele gesetzt werden
• Delegation Delegation ist die Aufgabenverteilung mit einem klar abgegrenzten Kompetenzbereich und der entsprechenden Verantwortung für die zielentsprechende Aufgabenerledigung an geeignete Mitarbeiter. Verhaltensweisen, die Delegation erschweren: geringes Zutrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters brauchbare Vorschläge werden nicht anerkannt Angst vor Autoritätsverlust Einmischen in delegierten Verantwortungsbereich
• Mitarbeiterkontrolle Elementare Aufgabe der Personalführung ist die Kontrolle der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung der delegierten Aufgaben. Arten der Kontrolle:→ Ergebniskontrolle und / oder→ Verfahrenskontrolle Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterkontrolle:→ Kontrollen sollen sachlich und emotionsfrei durchgeführt werden→ Ohne Kontrolle lassen sich Ziele nicht sicher erreichen→ Kontrolle ist kein Misstrauensbeweis→ Unangemessene, allzu häufige Kontrollen sind zu vermeiden→ Ergebnisse von Kontrollen sollten besprochen werden
• Grundlagen der Motivationsforschung Frage: Warum verhalten sich Individuen in einer bestimmten Art und Weise? Zentrale Annahmen:→ Menschliches Handeln ist grundsätzlich motiviert, d.h. durch eine Kraft (Motiv) getrieben→ Menschen haben i.d.R. Gründe für ihr Tun. Es dient der Befriedigung spezifischer Bedürfnisse. Kennt man die Bedürfnisse, so kann man das Verhalten erklären.→ Durch das Setzen von Anreizen, die der Bedürfnisbefriedigung dienen, kann man das Verhalten in bestimmte Bahnen lenken. Theoretische Ansätze:→ Inhaltstheorien beschäftigen sich mit den konkreten Bedürfnissen (Motivation), die das Verhalten bestimmen. Welche Motive sind existent?→ Prozesstheorien wollen den Prozess der Entstehung und Ausrichtung von Verhalten erklären. Wie entsteht motiviertes Verhalten?
• Grundlegende Zusammenhänge für eine motivierende Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsinhalt                              →           Motivation der Mitarbeiter- Aufgabenvielfalt- Ganzheitlichkeit- Aufgabenbedeutung                                                    ↑                          Veränderung des Handlungsspielraums                         - Tätigkeitsspielraum                         - Entscheidungs- und Kontrollspielraum
• Ansatzpunkte zur Erhöhung des Handlungsspielraumes eines Mitarbeiters Dimensionen des Arbeitsinhaltes: Aufgabenvielfalt: Das Ausmaß, in dem die Ausführungen einer Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Das Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierten "Arbeitsstücks" verlangt Bedeutungsgehalt der Aufgabe: Das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation hat. Autonomie des Handelns: Das Ausmaß, in dem die Arbeit dem Beschäftigten Unabhängigkeit und einen zeitlichen und sachlichen Spielraum bei der Arbeitsausführung lässt Rückkoppelung: Das Ausmaß der Information, das der Arbeitsplatzinhaber über die Ergebnisse seiner Arbeit erhält.
• Job Rotation Funktion der Arbeitsorganisation, in der sich die Mitarbeiter eines Arbeitssystems systematisch oder regelmäßig an den Arbeitsplätzen abwechseln. Vorteile Einblick in mehrere Bereiche des Unternehmens, ständig wechselnde AufgabenbereicheDurch Mitarbeiter kommen neue Ideen in die AbteilungWachsen der KarrierechancenAufbau eines informellen Informations- und KommunikationssystemsNachteile Einarbeitung führt zu Stockung des täglichen ArbeitsablaufsVorgesetze fürchten, gute Mitarbeiter zu verlierenProgramm setzt eine recht hohe Mindestanzahl von Mitarbeitern und Abteilungen voraus, damit die Rotation auch funktioniert
• Job enlargement Arbeitsanreicherung durch das Zusammenfassen spezialisierter Teilaufgaben (Ausführungsaufgaben) zu einer Stellenaufgabe.
• Job enrichment Arbeitsanreicherung durch die Ergänzung der Ausführungsaufgabe um Entscheidungs- oder Kontrollaufgaben.
• Teilautonome Arbeitsgruppen sind Kleingruppen innerhalb einer Abteilung eines Unternehmens, deren Mitglieder: zusammenhängende Aufgaben gemeinsam und eigenverantwortlich erfüllen. Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben besitzen diese Gruppen diejenigen Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen, die vormals auf hierarchisch höheren Ebenen angesiedelt waren.

zurück  |  weiter 1 / 1