Management und Governance (Fach) / Organisation und Führung (Lektion)

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• Kategorisierung von Organisationsbegriffen Institutional: Die Unternehmung ist eine Organisation Fokus: Gesamtunternehmung Ziel: Sinnvermittlung Ansatz: Verhaltenswissenschaften Instrumental: Die Unternehmung  hat eine Organisation Fokus: Führungsinstrument Ziel: Wirtschaftlichkeit Ansatz: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Funktional: Die Unternehmung wird organisiert. Fokus: Organisationsgestaltung Ziel: Keomplexitätsbewältigung Ansatz: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre
• Der Organisationsbegriff Organisation ist die Gesamtheit aller formalen Regelungen zur Verhaltensbeeinflussung bei Arbeitsteilung soweit diese in einem abgegrenzten Teilbereich nach einem systematischen Konzept vor der Aufgabenerfüllung festgelegt sind im Konsens von allen an der Aufgabenerfüllung Beteiligten angewendet werden unpersönlich sind, d.h. ohne Ansehen der Person gelten und bis zum Widerruf Dauergeltung beanspruchen
• Dimensionen der Situation von Organisationen interne Situation Gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnologie Informationstechnologie Rechtsform und Eigentumsverhältnisse Vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Art der Gründung Entwicklungsstadium der Organisation externe Situation Aufgabenspezifische Umwelt Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technologische Dynamik Globale Umwelt Gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen
• Geschäftsbereichsorganisation gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten (Bsp: Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete etc.) Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche genannt. -> Grundform der Primärorganisation, durch das Einliniensystem gezeichnet -> Anwendung: in großen Unternehmen mit (produkt- und/oder marktmäßig) heterogenen Leistungsprogrammen. bei einer dynamischen Untenehmensumwelt
• Geschäftsbereichsorganisation Vorteile weitgehende Entlastung der obersten Unternehmensleitung von der Koordination der operativen Einheiten Selbstständigkeit der Geschäftsbereichsleiter, dadurch hohe Motivation Vorteile von kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten, dadurch höhere Flexibilität, bessere interne Koordinationsmöglichkeit und schnellere Entscheidungen Möglichkeit einer exakteren Erfolgsbeurteilung Möglichkeit der An- und Ausgliederung von Geschäftsbereichen ohne großen organisatorischen Aufwand
• Geschäftsbereiche Nachteile Gefahr einer unerwünschten Suboptimierung und kurzfristigen Gewinnorientierung Synergieverluste höherer Bedarf an Leitungsstellen
• Matrixorganisation Die Matrixorganisation kombiniert 2 Leitungssysteme, die nach unterschiedlichen Kriterien gebildet werden, zu einem Mehrliniensystem mit Mehrfachunterstellung. Die Leitungsfunktion wird auf zwei voneinander unabhängige gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Die Mitarbeiter stehen in zugleich zwei gleichrangigen Weisungsbeziehungen. Anwendung: in großen Unternehmen, bei denen mindestens zwei Gliederungsdimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind zur Ergänzung der Linienorganisation um zusätzliche koordinations-relevante Aspekte
• Matrixorganisation Vorteile Spezialisierung der Leitungsfunktionen bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung kürzere Kommunikationswege flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte, hierbei Notwendigkeit zur Konsensfindung
• Matrixorganisation Nachteile Gefahr von Kompetenzkonflikten und Machtkämpfen Gefahr von unbefriedigenden Kompromissen Zurechnungsprobleme für Erfolg und Misserfolg hoher Kommunikationsbedarf schwerfällige, lange dauernde Entscheidungsfindung aufwändige Regelung der Kompetenzen hoher Bedarf an qualifizierten Managern  Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
• Tensororganisation 3- oder mehrdimensionales Strukturmodell Interessant für internationale Unternehmen, die auf heterogenen Märkten eine diversifizierte Produktpalette anbieten instabile Umweltsituation inhomogenes Leistungsprogramm Ähnliche Vor- und Nachteile wie Matrixorganisation
• Stelle Charakteristika: kleinste organisatorisch zu definierende Einheit durch Zuordnung von (Teil-) Aufgaben/ Sachmitteln auf Aufgabenträger Wird personenunabhängig definiert Weder räumlich noch zeitlich festgelegt Kompetenz: Durchführungskompetenz Ausführungskompetenz Verfügungskompetenz Entscheidungkompetenz Vertretungskompetenz Leitungskompetenz Fremd-Entscheidungskompetenz Weisungskompetenz Richtlinienkompetenz Kontrollkompetenz Verantwortung Eigenverantwortung Fremdverantwortung
• Kombinationsmodell Elementaraufgaben werden im Zuge einer Synthese zu Stellen und Abteilungsaufgaben zusammengelegt. Vorgang der Abteilungsbildung vollzieht sich durch das Zusammenfügen von Stellen zu Abteilungen und von Abteilungen zu Abteilungen höherer Ordnung bis hin zur Gesamtunternehmung Voraussetzung sind klare analytische Kategorien von Organisationselementen werden im Zuge der Organisationssynthese vom Element zu Komplexen vereinigt Kombinationsbetrachtung der Abteilungsbildung hat den Vorteil, dass alle organisatorischen Kategorien erfasst und beschrieben werden können
• Delegationsmodell Delegationsmodelle sind als Prozess der Aufgabendelegation von der obersten Leitung ausgehend nach unten hin. den Delegationsmodellen der Abteilungsbildung liegt eine Betrachtung der Unternehmung als Spezialisierungsprozess zugrunde.  Es wird ausgegangen von einer bestehenden primären Zuordnung aller Aufgaben zu einem Zentralorgan, welches mit zunehmender Größe des quantitativen Erfüllungsgehaltes der Aufgabe Delegation vornimmt wertvolle Anhaltspunkte für die Lösung organisatorischer Teilfragen, insbesondere des Leitungszusammenhangs
• Beispiele für Obermerkmale von Anforderungskategorien Kompetenz Fachkompetenz MS Office Pake Kenntnisse im Arbeitsrecht Hochschulstudium  mehrjährige Berufserfahrung etc. Sozialkompetenz Sorgfalt Soziabilität Kommunikationsfähigkeit Ausdrucksvermögen Methodenkompetenz Strategisches Verständnis Analytische Fähigkeiten Initiative/Selbstständigkeit
• Koordination Regelungen, die sich auf die Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und die Ausrichtung von Aktivitäten auf die Organisationsziele beziehen, werden Koordinationsmechanismen oder Koordinationsinstrumente genannt.
• Gepoolte Interdependenz Mehrere Organisationseinheiten benutzen die gleiche begrenzte Ressourcenmenge. Beispiel: Verteilung finanzieller Mittel auf Investment-Center
• Sequentielle Interdependenz Organisationseinheiten benutzen den vorhergehenden Output als ihren Input. Ein Objekt wird nacheinander von verschiedenen Teilbereichen einmal bearbeitet. Beispiel: Investitionsentscheidung: Technische Abteilung entwickelt Alternativen Kaufmännische Abteilung beurteilt Wirtschaftlichkeit Sicherheitsbeauftragter prüft Sicherheitsanforderungen Geschäftsleitung fällt Entschluss
• Reziproke Interdependenz Jeweiliger Output ist Input der jeweils anderen Organisationseinheit Ein Objekt wird nacheinander von mehreren Teilbereichen bearbeitet, kehrt dabei wieder zu einem Teilbereich zurück, der das Objekt bereits bearbeitet hat. Beispiel: Entscheidung über Jahresabschluss bei der AG: Zusammenspiel von Vorstand, Prüfer und Aufsichtsrat.
• Varianten von Konflikten 1) Ziel oder Motivkonflikte unterschiedliche/inkonsistente Motive  individuelle Ziele 2) Rollen- oder Ressortkonflikte unterschiedliche Rollenerwartungen widersprüchliche, institutionell vorgegebene Ziele 3) Wahrnehmungs- oder Wissenskonflikte unterschiedliche oder widersprüchliche Wissenständer oder Definitionen 4) Ressourcen- oder Verteilungskonflikte unterschiedliche Ansprüche auf knappe Ressourcen 5) Machtkonflikte unterschiedliche Ansprüche auf Potenziale (Macht) zur Lösung zukünftiger Konflikte
• Aufgaben der Koordination 1) Aufrichtung auf ein Ziel Die Bestandteile der Zielsetzung sind stets bewusst zu machen und zu halten auf Verbesserungs und Änderungsmöglichkeiten zu prüfen und in der täglichen Arbeit einheitlich anzuwenden Zielkonflikte sind zu verhindern oder zu regulieren 2) Gestaltung des Arbeitsablaufs Die Arbeitsabläufe sind so zu gestalten, dass Doppelarbeit vermieden wird und optimale Reihenfolgen realisier werden und Kapazitäten zur Vermeidung von Wartezeiten abgestimmt werden 3) Verteilung knapper Ressourcen Koordination löst Verteilungskonflikte zwischen den beteiligten Stellen 4) Herstellung eines gleichen Wissensstandes Koordination gleicht Wissens- und Wahrnehmungsunterschiede unter den Beteiligten und Betroffenen aus
• Kennzeichen der Hierarchie Hierarchien zeichnen sich aus durch: die Existenz (wenigstens) eines Vorgesetzten die Existenz (wenigstens) eines Untergebenen die durch eine "Linie" verbunden sind, die sich als Kommunikationsweg (allgemein), genauer als Befehls- und Vollzugsmeldungsweg, interpretieren lässt Üblicherweise sind mehrere Untergebene unter einem Vorgesetzten angeordnet. Diese sind einander gleichgeordnet (sind Kollegen), sie sind im Verhältnis zum Vorgesetzten gleichrangig Das Modell schließt nicht aus, dass diesen Untergebenen wiederum Untergebene zugeordnet sind. Es entsteht dann eine mehrstufige Hierarchie.
• Einliniensystem 1) Jede Stelle ist durch eine einzige "Linie" mit allen ihren vorgesetzten Instanzen verbunden 2) Prinzip der "Einheit der Auftragserteilung" bzw. der "Einheit des Weisungsempfangs" (Fayol): Jeder Untergebene erhält nur von seinem direkten Vorgesetzten Weisungen und ist nur diesem verantwortlich. 3) Die "Linie" ist einzig möglicher Entscheidungsweg. Falls auch alle Mitteilungen über die "Linie" laufen, wird sie zum verbindlichen "Dienstweg".
• Einliniensystem Vorteile 1) Überschneidungsfreie und vollständige Kompetenzen der Vorgesetzten, d.h. Delegation von Kompetenz und Verantwortung wird erleichtert. Dies bewirkt: besser zurechenbare Verantwortung leichtere Kontrolle gerechtere Sanktionsmöglichkeiten höhere Motivation 2) Koordinationsbedarf zwischen Abteilungen wird reduziert, da nur noch globale Abstimmung auf höherer Ebene nötig ist.
• Einliniensystem Nachteile 1) Lange, schwerfällige, fehleranfällige Kommunikationswege, insbesondere falls keine direkte Kommunikation zwischen hierarchisch gleichrangigen Stellen erfolgt. 2) Überlastung der Leitungsspitzen, insbesondere durch fehlende Querkommunikation 3) Starke Abhängigkeit der Untergebenen von ihren Vorgesetzten 4) Keine Nutzung von Spezialistenwissen, starke Abhängigkeit der Entscheidungsqualität vom Wissen des Vorgesetzten, Überbetonung der Positionsautorität vor der Fachautorität.
• Mehrliniensystem 1) Mindestens eine Stelle ist einer Mehrzahl von übergeordneten Stellen unterstellt. 2) Das Prinzip der "Einheit der Auftragserteilung" wird durch folgende (tayloristische) Prinzipien ersetzt:- Prinzip der Spezialisierung- Prinzip des direkten Weges- Prinzip der Mehrfachunterstellung 3) Jeder Vorgesetzte erteilt Weisungen oder berät für ein eng abgegrenztes Spezialgebiet. Jeder Untergebene ist seinem Vorgesetzten nur im Rahmen dieses Aufgabengebietes verantwortlich.
• Mehrliniensystem Vorteile 1) Spezialisierte Vorgesetzte werden möglich:- Anforderungen an Gesamtqualifikation & Ausbildungssystem werden geringer, und/oder-Vorgesetzter kann höhere Fachkompetenz auf einem enger definierten Gebiet entwickeln. 2) Geringere Abhängigkeit der Untergebenen von ihren Vorgesetzten 3) Durch Mehrfachunterstellung erzeugte Konflikte (Meinungsvielfalt) können produktiv genutzt werden, um Entscheidungsqualität zu verbessern.
• Mehrliniensystem Nachteile 1) Geringe Macht des Vorgesetzten: zu viele Kompromisse, beschränkte Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten 2) Konflikte zwischen Vorgesetzten werden auf dem Rücken von Untergebenen ausgetragen 3) Hoher Koordinationsaufwand 4) Fehlen systematischer Prioritätsregeln begünstigt sachlich unzweckmäßige Kompromisse und verschafft unkontrollierte Einflussmöglichkeiten von Engpassstellen
• Delegation Delegation ist die Übertragung von Kompetenzen, von einer auftraggebenden (vorgesetzten) Stelle an eine auftragnehmende (untergebene) Stelle. 
• Kompetenz Kompetenz ist das Recht und die Pflicht, eine Aufgabe zu erfüllen.
• Verantwortung Verantwortung ist die Pflicht einer Person, für die zielentsprechende Erfüllung einer an sie delegierten Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen. Fremdverantwortung besteht darin, dass eine Führungskraft nicht nur für ihre eigenen Handlungen, sondern auch für alle Handlungen ihrer Untergebenen verantwortlich ist. Eigenverantwortung ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Führungskraft nur für ihre eigenen Handlungen verantwortlich ist.
• Regelkreis im Delegationsmodell → Vorgesetzter → Kompetenzerteilung → Untergebener → Verantwortung →
• nicht delegierbare Aufgaben des Vorgesetzten 1) Verantwortung für die Zielinterpretation1.1) Bestimmung der Aufgabe (des Sachziels) nach      - Objetkt      - Verrichtung1.2) Bestimmung des Formalziels bei der Aufgabenerfüllung      - monetäre Ziele      - Schnelligkeit      - Qualität      - Transparenz/Diskretion      - Sicherheit       - Flexibiliät 2) Ordnungsverantwortung: Festlegung der Ordnungskomponenten oder Eröffnung von Handlungsspielräumen      - Arbeitszeiten      - Reihenfolgen      - Arbeitsorte      - Sachmittelnutzung 3) Einweisungsverantwortung: Zuordnung der Aufgaben an eine Person      - Personalauswahl      - förmliche Kompetenzerklärung      - Einweisung/Vorstellung      - Kooperationsangebote 4) Kontrollverantwortung      - Wirkungs- (Resultats-) Kontrolle      - Ursachen- (Prozess-) Kontrolle
• Stellenbeschreibung Darstellungen der Aufgaben und der Verantwortung jeder Stelle. Sie enthalten folgende Angaben: Ziel der Stelle Rang, Titel, Statussymbole Unterordnung in fachlicher und disziplinarischer Hinsicht Überordnung in fachlicher und disziplinarischer Hinsicht Stellvertretung Kompetenz: Beschreibung der Aufgaben in beliebig feiner Detaillierung Verantwortung: Berichtspflicht und Berichtsadressat Mitwirkung in stehenden Kommissionen Zeichnungsberechtigung
• Syndrome der Hierarchie (12) Organisation "ad personam" , nicht "ad rem" zu viele Rangstufen: "sinnlose Statusdifferenzierung" zu große Leitungsspanne: überforderte Vorgesetzte, selbstherrliche Untergebene, Unkontrollierbarkeit, keine Aufstiegschancen Mitspracherechte "kraft Status", nicht "kraft Faches" Aktenflut: Rechtfertigungs- statt Arbeits- und Resultatsdokumentation Aufstieg "wegen Unfähigkeit": hochgelobt, wegbefördert Unelastizität ggü. Spitzenbelastungen: zu kleine autonome Einheiten, "Kleingartenmentalität" Mangelnde Querinformationen: "Kollegialität ist Feindschaft" Scheuklappeneffekte: "Kollege kommt gleich" Falsche Sanktionszumessung: "Lob der Schuldigen" bzw. "Bestrafung der Tüchtigen" Ständig überlastete Chefs: "Festungsringe", "Diktat der Sekretariate" Kommissionswirrwarr: "Begräbnisse erster Klasse"
• Vorteile des Stab-Konzeptes qualitative und quantitative Entlastung der Leitungsstellen erhöhte Qualität der Entscheidungen aufgrund verbesserter Entscheidungsvorbereitung durch spezialisierte Stäbe Konfliktlösung durch einen neutralen Vermittler besserer Informationsstand der Leitungsstellen
• Nachteile des Stab-Konzeptes Funktionale Unterschiede zwischen Stab und Linie Alters-, Ausbildungs- und Statusunterschiede Existenzieller Begründungszwang von Stäben Untergrabung der Linien-Autorität Linienabhängigkeit des Stabes Faktische Entscheidungskompetenz des Stabes
• Stab-Konzept Ergänzung des Einliniensystems durch Leitungshilfsstellen (Stäbe), da komplexe Entscheidungsprobleme detaillierte Fachkenntnisse in Teilbereichen erfordern → Linieninstanzen verfügen eher über Universalkenntnisse/-fähigkeiten→ Beratung der Linieninstanzen durch Fachexperten Beim Stab-Linien-System wird den Entscheidungsinstanzen eine Stabsstelle zugeordnet, deren Aufgabe es ist, die Entscheidung vorzubereiten→ Spezialisierung entlang der Phasen des Entscheidungsprozesses→ Die Aufgaben des Stabes liegen damit in der Beratung/Information der zugeordneten Instanz, der Situationsanalyse und der Alternativensuche→ Aufgabe des Stabes ist es nicht, Entscheidungen zu fällen
• Kennzeichen von Kommissionen (8) Kommissionen sind Personenmehrheiten Kommissionen haben eine gemeinsame Aufgabe Diese Aufgabe reicht über die Kompetenz einer einzelnen Stelle hinaus Die Zusammenarbeit erfolgt in Konferenztechnik Kommissionen haben eine eigene Organisationsform (Geschäftsordnung) Die Willensbildung ist zu formalisieren Kommissionsarbeit läuft institutionalisiert neben eigener Arbeit Mitglieder stammen aus unterschiedlichen (vertikal) oder gleichen (horizontal) Instanzenzügen
• Vorüberlegungen außerhalb der Kommission (6) Identifizierung und Definition des Problems Überprüfung, ob dieses Problem nicht auch ohne Kommissionsarbeit gelöst werden kann Identifizierung der betroffenen Instanzen Versuch bilateraler Verhandlungen Formulierung des Kommissionsauftrages Zusammensetzung der Kommission
• Eigentliche Kommissionsarbeit (9) Vorstellung der Kommissionsmitglieder Wahl eines Vorsitzenden  Bestimmung des ersten Kommissionstreffens Festlegung der Spielregeln der Kommissionsarbeit Ablauf der eigentlichen Kommissionarbeit Verteilung der Hausaufgaben Festlegung der Formvorschriften Mehrfaches Wiederzusammensetzen der Kommission Beendigung der Kommissionsarbeit
• Informationskommission Instrument zur Vereinfachung der Kommunikation. Es werden Informationen zwischen den Gruppenmitgliedern ausgetauscht. Beispiel: In einem Betrieb wird die Einführung der gleitenden Arbeitszeit diskutiert. Die Abteilungsleiter kommen zusammen, um ein Meinungsbild über die Auffassungen ihrer Mitarbeit zu dieser Frage zu geben.
• Beratungskommissionen Über die reine Information hinaus rückt ein zu lösendes Problem in den Vordergrund. Die Spanne der Aktivitäten reicht vom unverbindlichen Meinungsaustausch bis zur Erarbeitung entscheidungsreifer Vorlagen. Beispiel: In einem Betrieb treten Schwierigkeiten bei einer Abstimmung der Urlaubswünsche der verschiedenen Mitarbeiter auf. Die Abteilungsleiter entwickeln einen Vorschlag zur Lösung des Problems, der der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt wird.
• Entscheidungskommissionen Inhaber von Leitungsstellen kommen zur gemeinsamen vollzugsverbindlichen Lösung eines Sonderproblems zusammen. Beispiel: Den Abteilungsleitern wird von der Geschäftsleitung die Entscheidung über die Regelung der Urlaubszeiten überlassen, es soll jedoch eine einheitliche Lösung gefunden werden. Die Abteilungsleiter erarbeiten im Rahmen eines Kollegiums eine Lösung, die vollzugsverbindlich angeordnet wird. 
• Koordinationsfunktion von Kommissionen (6) Inter-Ressort-KoordinationBerücksichtigung von Sachgesichtspunkten aus verschiedenen Instanzen (querlaufende Koordination) Verkürzung der InformationswegeInformationsübertragung erfolgt simultan, gleichzeitige Informationsübertragung an jeweils einzelne Stellen und i.d.R. homogen, d.h. alle erhalten die gleiche Information Beschleunigung der InformationsübermittlungAuch die Rückinformation (Antwort) wird gleichzeitig gehört, auf den Schriftweg kann verzichtet werden, zudem erfolgt Konzentration auf ein Thema Überbrückung von RangunterschiedenHäufig kann ein Problem nur bei Zusammenarbeit von höchsten Instanzen in Verbindung mit spezieller Beurteilungskraft der Leiter untergeordneter Stellen gelöst werden Verbesserung menschlicher BeziehungenMühe um Verständigung, Gleichstellung der Beteiligten, Anerkennung anderer Argumente Ausrichtung auf ein Ziel
• Projekt Ein Projekt ist eine Aufgabe, die im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist: Einmaligkeit: der Zielvorgaben der zeitlichen, finanziellen und personellen Ausstattung ggü. anderen Routineaufgabenstellungen der eigenen projektspezifischen Organisation der Interdisziplinarität der Aufgabenstellung
• Stabs-Projektorganisation Projektaufgaben werden wie Stabsaufgaben von einem Projektteam wahrgenommen. Dieses ist hauptsächlich mit der Informationssuche und -bearbeitung sowie der Entscheidungsvorbereitung beschäftigt, da die Projektstäbe ggü. der Linie nicht weisungsbefugt sind. Wichtige Entscheidungen werden von den übergeordneten Instanzen getroffen. 
• Netzplan Ein Netzplan ist eine grapische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. Er legt fest,  welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge (ggf. nebeneinander) zu welchem frühesten Termin bis zu welchem spätesten Termin in welcher Geschwindigkeit (Dauer) zu vollziehen sind.
• Koordinationsfunktion von Netzplänen 1) Bessere Nutzung knapper Ressourcen- kritischer Pfad / Engpass- verhindert Fehlzeiten / Warteschlangen 2) Steuerung nach Zeit / Geschwindigkeit / Termin bewirkt Fertigstellung zum frühestmöglichen Zeitpunkt- DLZ- Zielerfüllung / Zielkoordination (Engpassausweitung) 3) Impulse, tätig zu werden- Interaktionshilfe für vor- und nachgelagerte Stellen- Koordination bei sequenziellen Interdependenzen
• Organisationskultur sind die Wert- und Denkmuster einer Organisation einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme Artefakte=============Normen-----------------------Grundannahmen
• Kontingenztheorethisches Modell des Unternehmenserfolgs durch Kulturtypen Ri        hoch                Risiko-Kultur                            Macho-Kulturs__________________________________________________________________ik       niedrig             Verfahrens-Kultur                    Harte Arbeit/ Viel Spaß - Kulturo__________________________________________________________________                                 langsam                                  schnell                                 ___________________________________________________                                                            Feedback

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