Beschaffungsmanagement (Fach) / B4-B7 (Lektion)

Lieferantenmanagement, Beschaffungsstrategien, JIT, Beschaffungsartikel

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• 1. Beschreiben Sie kurz das Feld des „Lieferantenmanagements“ und beschreiben Sie den Zusammenhang mit der ABC-Analyse! Lieferantenmanagement ist die systematische Steuerung der Lieferantenbeziehungen. Unternehmen versuchen sich weitestgehend auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und beziehen daher Lieferanten mit in Ihre Wertschöpfungskette ein. Hier spricht man auch von Integration. Strategischer Einkauf: Strategisches Lieferantenmanagement (A + B Artikel) Operativer Einkauf: Prozessoptimierung (C + B Artikel) Weiterhin unterscheidet man zwischen verschiedenen Aufgaben des LM: Lieferantensystematik: -           Einführung einer unternehmensweiten L-Datenbank -          Einheitliche L-Nummern -          Ergebnis: Transparenz über Lieferanten! Lieferantenbewertungssystem: -          Geschäftsbereich bewerten -          Defizite analysieren -          Potentiale analysieren -          Feedback an Lieferanten -          Ergebnis: Einheitliche Vorgehensweise u. Leistungsfähigkeits-Transparenz der L. Instrumente: -          Beschaffungsmarktforschung -          Bedarfsbündelung -          Controlling-Kennzahlen, Benchmarking (Bezugsgröße) -          Ergebnis: Transparenz über Beschaffungsmärkte und - bedarfe, Orientierung an Best Practice
• 2. Was sind die Hauptaufgaben des Lieferantenmanagements. Nennen Sie auch die Ziele! Hauptaufgaben: -          Selektion (Auswahl) -          Bewertung -          Reduktion Ziele: -          Transaktionskosten senken (PVI) -          CRM (Customer Relationship Management) -          SCM (Supply Chain Management
• 3. Was versteht man unter einem Supplier Rating System“? Eine der Kernaufgaben ist die Erstellung eines Lieferantenbewertungssystems. Synonym „Supplier Rating System“ genannt. Hierbei geht es um die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten. Um ein SRS zu betreiben werden strategische Informationen über den Supplier benötigt (Image, finanzielle u. technische Leistungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft etc.) Dazy erfolgt eine Operationalisierung (Quantifizierung) ausgewählter Kriterien in einer Bewertungsmatrix. Das Lieferantenbewertungssystem der „Bayer AG“ kennt beispielsweise vier Klassen: ■ Supreme Supplier (über 90 Punkte): Lieferanten gehören zu den Besten ihrer Klasse und werden bevorzugt für strategische Kooperationen eingesetzt. ■ Standard Supplier (zwischen 70 und 90 Punkte): Lieferanten erfüllen weitestgehend alle Anforderungen des Bayer-Konzerns. ■ Poor Supplier (zwischen 50 und 70 Punkten): Diese Lieferanten besitzen einen ausgeprägten Verbesserungsbedarf. Gefahr des Outphasens. ■ Desourced Supplier (unter 50 Punkte): Bei wiederholtem Mehraufwand im Lieferantenmanagement erfolgt möglichst eine Trennung von diesen Lieferanten.
• 4. Beispiele für Lieferantenbewertungskriterien. - Einkaufspreis 15%  - Kompetenz der Ansprechpartner 8% - Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen 7%  - Lieferservicegrad 15%  - Reklamationen 10%  - Lieferverzugsquote 5%  - Lieferrückst.nde (Back-Logs) 7%  - Verpackungen 5% X  - Innovationsgrad des Lieferanten 7%  - Weiterverarbeitung in Produktion 6%  - Finanzielle Lage des Lieferanten
• 5. Kritik am Lieferantenbewertungssystems - Subjektivität - Retropersektive - Skalierungsbrüche durch Auf- und Abrundungen - Quersubventionierung (Wenn ein Kriterium wegfällt, gibt es ein k.o.)
• 6. Was versteht man unter „Lieferantenentwicklung“? Die Lieferantenentwicklung geht aus der L-Bewertung hervor und ist elementarer Bestandteil des Supplier Relationship Managements. Hier steht die Frage im Mittelpunkt „Wie verhalten wir uns zukünftig dem Lieferanten gegenüber?“ Folgende Ziele sprechen für eine Lieferantenentwicklung: Qualitative Lieferantenentwicklung Steigerung der Prozess- und Produktqualität Verbesserung der Beziehung zur gesamten Lieferantenbasis Erschließung neuer Beschaffungsmärkte Steigerung der Beschaffungstransparenz Quantitative Lieferantenentwicklung Verringerung der Einstandspreise Senkung der Transaktionskosten Effizienzsteigerung in den Prozessen durch IT-Einsatz Optimierung von Durchlaufzeiten für strategische und operative Beschaffungsprozesse Dagegen bzw mit Vorsicht zu genießen wegen "sunc costs" Nach Auflösung des Verhältnisses mit einem L. ist die komplette Investition verloren und das investierte Geld weg.
• 7. 3 Grundsätze um eine Lieferantenentwicklung anzustoßen - Kund geht in Vorleistung, da er sich verbesserte Leistung des L verspricht - L muss bereit sein, aktive Unterstützung zu gewähren - zwischen K und L muss eine partnerliche Geschäftsbeziehung aufgebaut werden (SRM)
• 8. Der Prozess zur Lieferantenentwicklung kann in folgende fünf Arbeitsschritte untergliedert werden: (1) Identifikation entwicklungsfähiger Lieferanten ■ Durchführung einer Spend-Analyse ■ Weitere strategisch bedeutsame Lieferanten erkennen. (2) Auditierung der Lieferanten ■ Lieferantenbegehung(Vor-Ort-Besuch), um die Leistungsfähigkeit des L.  zu bewerten ■ Mögliche Kriterien einer Auditierung sind: – Organisation (z. B. Standort, Personalstruktur, IT-Infrastruktur) – Wirtschaftliche Faktoren (z. B. Kapitalstruktur, Preise, Vermögensstruktur, Abnahmemengen) – Qualität (z. B. Zertifizierung, Produkte, Prozesse, Mitarbeiterqualifikation) – Produktion (z. B. Anlagen, Produktionsabläufe, Kapazitäten, Know-how) – Logistik (z. B. Lager, Fuhrpark, Logistikprozesse, Anliefermöglichkeiten) – Sonstiges (z. B. Innovationsfähigkeit, Nachhaltigkeit, Ökobilanz, Ressourcenzugang) (3) Bildung von Entwicklungsteams ■ Führungskräfte des Lieferanten und des Kunden bündeln. Zuständigkeiten festlegen. (4) Maßnahmenplanung ■ Zielgerichtetes Einbringen jeweiliger Stärken. ■ Wirtschaftlichkeit, Ressourcenbedarf und Realisierbarkeit überprüfen. ■ Mögliche Maßnahmen der Lieferantenentwicklung können sein: – Ansiedlung des Lieferanten in Kundennähe. – Investitionen in die Infrastruktur des Lieferanten. – Gegenseitige Abstimmung der IT-Systeme. (5) Implementierung und Kontrolle ■ Soll-Ist-Vergleiche über geeignete Kennzahlen anstoßen ■ Data-Warehouse-Systeme nutzen. Slice and Dice.
• 9. Unterscheiden Sie zwischen Single und Multiple Sourcing und benennen Sie Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie! Single: Hierbei entscheide ich mich für einen oder nur sehr wenige Lieferanten für ein bestimmtes Produkt. Dies ist bei strategisch wichtigen Produkten sinnvoll. Es bringt mir Versorgungssicherheit, ich kann die Kosten senken in dem ich größere Mengen kaufe und auch mehrere verschiedene A-Produkte hier beziehe (Purchase Volume Impact).Wenn ich eine große Nachfrage macht habe, kann ich diese hier ausnutzen. Weiterhin kann das Lieferanten Know-How genutzt werden, da ich eine engere Bindung zu ihm habe.  Nachteile: -          Ausfallrisiko, da nur ein Lieferant -          Lieferant kann meine Anforderung evtl. nicht optimal abdecken -          Ich verliere evtl. den Überblick über den Markt und verpasse günstigere Bezugsmöglichkeiten. Multiple: Ich beziehe von mehreren Lieferanten und bin somit nur einem geringen Versorgungsrisiko ausgesetzt. Ich habe bei diesem Lieferanten nur ein geringes Einkaufsvolumen und habe die Möglichkeit Lieferanten zu substituieren. Nachteile: -          Ist nur bei standardisierten Produkten Möglich -          Starke Preisschwankungen möglich -          Ich muss den Markt ständig beobachten und brauche dafür Personal
• 91. Inwiefern bietet Lieferantenmanagement die Möglichkeit die Lieferantenanzahl zu optimieren? -          Volumenbündelung (Lieferantenkonzentration), größere Vol. auf weniger L. (PVI)  ------> Single Sourcing -          Bündelung von Ähnlichkeiten -          Aufbau kurzfristiger Spotmarktbeziehungen (individuelle Fähigkeiten und temporäre Preisvorteile nutzen) --> Multiple Sourcing
• 92. Nennen und unterscheiden Sie die einzelnen Beschaffungsstrategien! Gehen Sie dabei auf Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie ein. Fallweise Beschaffung: Wird auch Einzelbeschaffung genannt. Die Beschaffung findet erst statt wenn der konkrete Bedarf vorhanden ist. Mit einbezogen werden hier nur „Einzelfertigungen“. Normalteile wie Schrauben usw. werden so nicht beschafft. Nötig hierfür ist eine extrem hohe Lieferbereitschaft des Lieferanten! zB Brückenbau Vorteil: geringe Kapitalbindung, Spezialisierung Nachteil: kein PVI, keine Beschaffungsroutine, Stock-Out-Gefahr, kein Verhandlungsspielraum Zu kritisieren ist hier, dass es zum Bedarfszeitpunkt eigentlich schon zu spät ist zu beschaffen und somit die Produktion unter Umständen (falls beim Lieferanten nicht vorrätig ist) ins Stocken gerät. Es besteht eine Stock-Out-Gefahr. Weiterhin hat der Einkäufer keinen Verhandlungsspielraum, da er die Güter definitiv braucht und auch keinen PVI erzielen kann. WIRD PRIMÄR BEI B2B genutzt! Vorratsbeschaffung: Diese Art der Beschaffung ist das genaue Gegenteil zur Fallweisen Beschaffung. Vorteile -          Weitestgehend unabhängig vom Fertigungsverlauf -          Ich kann günstige Lieferkonditionen ausnutzen (PVI) -          Man kann Puffer für laufend benötigte Güter bilden. (B + C Teile) -          Geeignet für kaum vorhersehbare Materialbedarfe -          Mit dieser Methode wird der Stock-out präventiv bekämpft -          Unabhängigkeit vom Beschaffungsmarkt (Verknappung)  Nachteil -          HOHE Kapitalbindung -          Hoher Flächen- und Personalbedarf -          Drohende Ungängigkeit (Excess & Obsolete) Bedarfsgerechte Beschaffung: Anpassung der Planung an die Bedarfsstruktur.  Sie ist anspruchsvoll und komplex, kann mir aber unter Umständen hohe Kostensenkungen ermöglichen. Sie ist eine Kombination zwischen Vorrats- und Einzelbeschaffung. Zum einen können große Vorräte per Vertrag beschafft werden, aber auf der anderen Seite wird die Beschaffung mit der Fertigung abgestimmt, was wiederum kleine Lager schafft. Ist nichts anderes wie JIT und JIS Besonderheiten sind hier, dass sich die Lieferanten in der Nähe des Kunden ansiedeln. Brückenkopfeffekt Der Hersteller zieht Tier 1 Supplier an den Verbaupunkt, mit ihm ziehen andere mit. Rasche Lieferung, Vereinfachung der Dispo, Zmfs der L in Industriparks Erst nach dem Feinabruf des Kunden wird geliefert.   Vorteile: -          Geringere Kapitalbindung -          Geringere Lagerkosten -          Hohe Kundenorientierung -          Hohe Flexibilität -          Langfristige Lieferantenanbindung   Nachteile: -          Hohe Lieferfrequenz (Umweltverschmutzung) -          Transportkosten -          Stockoutgefahr -          Verzicht auf Bündelung beim Transport -          Personalintensiver
• 93. Was versteht man unter der „Gretchenfrage der Beschaffung“? Hohe Bestände vs. Reduzierung des Beschaffungsrisikos   Damit zusammen hängt auch das Thema der Kapitalbindung!
• 94. Erklären Sie das Just-in-Time Prinzip. Welche Voraussetzungen braucht man und Ziele gibt es? Just in Time ist die fertigungssynchrone Beschaffung von Materialien. Es ist die Philosophie mit dem Wunsch nach wenig Beständen (UV) zugunsten des Anlagevermögens, also ein Aktivtausch. Kanban als Instrument (Karten gesteuertes System). Durch die Realisierung von niedrigen Beständen und Durchlaufzeiten, trotz Wahrung von Flexibilität, lassen sich durch Just in Time die Kosten senken. Basis für JIT ist das sogenannte Pull-System. Die Produkte werden erst dann gefertigt, wenn die nachgefragten Bedarfe bekannt sind. Also wird auch nur die Menge produziert, die der Kunde verbrauchen kann. JIT r Menge, zum r Zeitpunkt, am r Ort                                                                                         JIS r Menge, in r Reihenfolge, zum r Zeitp., am r Ort (oft mit 3PL) Voraussetzungen:  -          EDV-System Abstimmung -          Einblick des Lieferanten in die Geschäfte des Kunden (enge Zusammenarbeit) -         Lf ausgelegte Verträge -          Garantierte Qualität des Lieferanten -          Abstimmung der Strategien -          Hoher Lieferservicegrad -          Hohe Prognosesicherheit -          Gute Verkehrsinfrastruktur -          Brückenkopfeffekt Ziele: -          Senkung der Transaktionskosten -          Senkung der Bestände -          Steigerung der Transparenz -          Optimierung logistischer Ziele (Wartezeiten, Rüstzeiten, Fertigungsschwankungen) -          Qualitätskontrolle beim Lieferanten
• 96. Welche Vor- und Nachteile bringt das Verfahren JIT mit sich? Vorteile: geringere Kapitalbindung Minimierung nicht Wertschöpfender Tätigkeiten Niedrige Durchlaufzeiten Es wird nur die Menge produziert, die der Kunde nachfragt Senkung der Lagerkosten Steigerung der Transparenz Senkung der Transaktionskosten Qualitätskontrolle direkt beim Lieferanten Nachteile: Hohe Stockout-Gefahr (bei strategischen Artikeln ungeeignet) Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten Preisdruck kann schlechte Qualität zur Folge haben Starke Belastung der Umwelt durch Hol- und Bringprinzip Hohe Investitionskosten, da Abstimmung aufeinander möglich (z.B EDV)
• 97. Beschreiben Sie die 5 Stufen des Einführungsprozess' von JIT! 1.       Vorbereitung der MA auf JIT 2.       Auswahl der Lieferanten (Lieferantenbeurteilung,Angebotsvergleich„vertrauensvolle     ..........Zusammenarbeit“). Aber Gefahr: "Lopez-Effekt“ 3.       Abschluss der Rahmenverträge 4.       Lieferabruf(LAB): 1-2 Mon. vor Produktionsbeginn –Festschreiben Lieferkonditionen 5.       Feinabruf (FAB): 2-3 Wochen vor Produktionsbeginn – Bestätigung des LAB --> Wenn 4&5 konkruent, dann ist Forecast Accuracy gegeben
• 98. Beschaffungsportfolio Ergebniseinfluss Ebit y-Achse                                                                   Beschaffungsrisiko x-Achse Unkritische Artikel (Standard-Artikel):  Sind leicht zu beschaffen und haben auch keinen großen Anteil an meinem Ergebnis -> Sind C-Teile und MRO, Transaktions- und L.kosten sind wichtig, Ich sollte meine Bestände senken falls möglich. (Schlank machen!) Hebelartikel(Leverage Artikel): Haben einen hohen Einfluss auf unser Ergebnis, es besteht nur ein geringes Beschaffungsrisiko -> Eignet sich um meine Einkaufsmacht ausnutzen zu können und PVI zu erzielen! Globale Beschaffung Strategische Artikel(Schlüsselartikel): Haben einen hohen Einfluss auf unser Ergebnis und sind schwierig zu Beschaffen ->Ich muss auf langfristige Lieferanten zählen, meine Bedarfe präzise Planen, Puffer für den Notfall einbauen und könnte mir über „MAKE or BUY“ Gedanken machen Engpassartikel(Kritische Artikel): Sind schwer zu beschaffen, haben aber auch keinen großen Einfluss auf mein Ergebnis -> Sollte ich auf Lager kaufen (Mengen absichern), meine Lieferanten überwachen, Stock-Out vermeiden und eine Ausweichplanung haben, falls mein Lieferant wegfällt.
• 99. Beschaffungsportfolio Vor- und Nachteile Vorteile + Visualisierung + Kritisches Denken + Vorzeitiges Vermeiden von Engpässen Nachteile - Bewertung im Mittelbereich schwierig, Skalensprung, Grenze zwischen niedrig/hoch?! - "scheinobjektiv" - statische, vergangenheitsbezogene Betrachtung Für Beratung gut, für's Unternehmen nicht
• 991. Charakterisieren Sie die ABC-Analyse! Typisierung der Beschaffung: ABC-Analyse  Die ABC-Analyse hilft dabei: ■ Das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. ■ Schwerpunktmäßig auf den Bereich mit hoher wirtschaftl. Bedeutung zu lenken. ■ Management-Maßnahmen zum eines gezielten Einsatz zu nutzen. ■ Bei Transparenz-Steigerung. Grundgedanke der Selektion: Sehr oft belastet eine übermäßige Zahl von Materialpositionen die Wirtschaftlichkeit in der Logistik über Gebühr. "Die ABC-Analyse hilft dabei wesentliche Sachnummern von unwesentlichen zu unterscheiden. Hierbei wird klar erkenntlich welche Sachnummern strategisch wichtig sind und hohe Bedeutung haben und welche eher nebenbei beschafft werden müssen, allerdings evtl. frühzeitig zu guten Lieferkonditionen.Sie gibt die Möglichkeit Managementmaßnahmen gezielt auf die wichtigen Themen zu lenken."
• 992. ABC-Teile A: Geringer Anteil am Volumen, hoher Anteil am Gesamtwert (60-85%) B: Mittel (10-25%) C: Hoher Anteil am Volumen, geringer Anteil am Gesamtwert (5-15%)   A: Überwachung notwendig, intensive Suche nach optimalen Bezugsquellen ■ Häufige Wertanalysen notwendig zur Ausnutzung von Volumeneffekten (PVI). ■ Intensive Suche nach optimalen Bezugsquellen. ■ Hoher Bestellrhythmus anvisiert („Just-in-Time“). ■ Genaue Führung und Überwachung der Bestände. B: Zwischengruppe. C:  ■ Transaktionskosten wichtiger als Materialpreis. ■ Vereinfachte Abwicklung der Beschaffung anvisiert. ■ Spotmarktvorteile durch Multiple Sourcing. ■ 3rd Party Procurement als Alternative überdenken („Outsourcing“ der Beschaffung). ■ Vereinfachte Bestandführung.
• 993. XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse beschäftigt sich mit dem Verbrauchsverhalten und der Vorhersagegenuigkeit von Positionen über einen längeren Zeitraum hinweg. Dies gibt Auskunft über die nötigen Bereitstellungsmaßnahmen. X: Hohe Vorhersagegenauigkeit, konstanter Verbrauch nur selten Schwankungen. Hier ist eine Fertigungssynchrone (bedarfsgerechte) Beschaffung möglich Y: Mittlere Vorhersagegenauigkeit, Verbrauch schwankt saisonal, Vorratsbeschaffung anwendbar Z:  Niedrige Vorhersagegenauigkeit, Verbrauch ist unregelmäßig, Fallweise Beschaffung Zweidimensionale Analyse: Die nach dem ABC-Verfahren gewichteten Materialien werden zusätzlich hinsichtlich ihrer Vorhersagegenauigkeit (Forecast Accuracy) ihres Verbrauchs untersucht.
• 994. Dreidimensionale Systematisierung Zusätzlich: Möglichkeit zur dreidimensionalen Systematisierung über LMN-Analyse: ■ L-Teile = Großvolumig, M-Teile = Mittelvolumig, N-Teile = Kleinvolumig
• 995. Bsp für verschiedene Teilkombis Bedarfgerechte Beschaffung: AX und BX - Teile YA dazwischen Fallweise Beschaffung: ZA und ZB - Teile Vorratsbeschaffung: BY Teile und alle C-Kombis

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