Leadership (Fach) / Loesungshefte (Lektion)

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  • Erklären Sie den Sinn von zirkulären und reflexiven Fragen Während die bekannten Fragetechniken in der Regel darauf abzielen, eindeutige Informationen zu gewinnen oder die Aufmerksamkeit des Gegenübers aus strategischen Gründen auf bestimmte Gesprächsthemen zu lenken, wird mit zirkulären und reflexiven Fragen stärker das Ziel verfolgt, Denkprozesse beim Gesprächspartner auszulösen und alternative Sichtweisen zu eröffnen. Zirkuläre Fragen haben die Einschätzung der Sichtweisen zum Inhalt, reflexive Fragen den Bezug auf die eigene Positionierung gegenüber einem Thema oder Sachverhalt.
  • Welche Vorbereitungen sind für eine Besprechung erforderlich? Folgende Sachverhalte sollten geklärt und die Teilnehmer im Vorfeld darüber informiert werden (Einladung, Tagesordnung):· Anlass bzw. Anlässe, die die Besprechung notwendig machen· Absicht, die mit der Besprechung verfolgt wird· Themen/Punkte, die behandelt werden sollen· Teilnehmer· Zeit und Ort· RahmengestaltungDie inhaltliche Verantwortung für die Tagesordnungspunkte muss bei einer Besprechung nicht automatisch bei der Führungskraft liegen.
  • Definieren Sie die Rolle des Moderators. In der Rolle des Moderators hat die Führungskraft insbesondere darauf zu achten, dass· die Verantwortung für die Arbeitsprozesse auch bei einem geeigneten Prozesseigentümer liegt.· Mitarbeitende, die für einen bestimmten Prozess verantwortlich sind, dies auch während der Besprechung bleiben.· die bei Kollegen vorhandenen Talente dadurch genutzt werden können, dass statt einer Diskussionskultur eine Beratungskultur gepflegt wird.· klar ist, wer beschließt, wie beschlossen wird und dass der Prozesseigentümer eine tragfähige Grundlage für eine Entscheidung geschaffen hat.· der Prozesseigentümer zu Beginn eines jeden Tagesordnungspunktes den Prozess bis dahin kurz zusammenfasst und am Ende dann berichtet, wie die nächsten Schritte aussehen.· die Teammitglieder sich aktiv verantwortlich für die Qualität der Zusammenarbeit zeigen.· last but not least die Rahmenkriterien berücksichtigt und nötigenfalls auch erneuert werden
  • Was meint das Eisenhower-Prinzip Hier werden die Aufgaben nach zwei Kriterien unterschieden:· Wichtigkeit· DringlichkeitWichtigkeit und Dringlichkeit sind grundverschieden. Die Wichtigkeit wird im Hinblick aufdas angestrebte Ziel gemessen, bei der Dringlichkeit geht es um Zeit. Mit der VorfahrtsregelWichtigkeit VOR Dringlichkeit wird eine kontinuierliche Zielarbeit ermöglicht, damit der Wegdorthin nicht aufgrund von eiligen Unwichtigkeiten abreißt.
  • Was verstehen Sie unter dem Sägezahn-Effekt und wie können Sie diesen im Alltag reduzieren? Für wichtige Aufgaben sollten Sie eine möglichst störungsfreie Zeit schaffen. Störungen verringern die Aufmerksamkeit und Konzentration und führen in der Regel zu einer schlechteren Arbeitsqualität. Beispiele können sein: Einrichtung einer „stillen Stunde“, „Bitte nicht stören“- Schild an die Tür, Telefon umleiten, Home-Office (oder auch gerade kein Home-Office).Erforschen Sie individuelle Belastungen und Störungen, ändern Sie das Änderbare und reflektieren Sie den Umgang mit dem nicht Änderbaren.
  • Fassen Sie den Sinn der Kontrolle im Rahmen der Verantwortungsübernahme durch die Führungskraft zusammen Die Führungskraft steht in der Verantwortung für Resultate. Sie ist aufgefordert, Auskunft darüber geben zu können, wie der Stand der Zielerreichung zum jeweiligen Zeitpunkt des Führungsprozesses ist. Dazu erhält sie von unterschiedlichen Stellen des Unternehmens, beispielsweise aus dem Controlling, Informationen zu den relevanten Kennzahlen für ihren Bereich. Andere Kennzahlen und Indikatoren beobachtet sie selbst: den Umsetzungsstand von Projekten, Rückmeldungen von externen oder internen Kunden, Prozessgeschwindigkeiten und -qualitäten, die Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse von Mitarbeitenden. Aus der Gesamtheit ihrer Kontrollergebnisse zieht sie Schlüsse darauf, wie gut die Umsetzung der strategischenund operativen Pläne gelingt und wo Korrekturen notwendig sind
  • Wie viele Steuergrößen werden für ein Unternehmen empfohlen, wie viele reichen für eine Abteilung aus? Für ein Unternehmen werden maximal 20 empfohlen, wohingegen für eine Abteilung fünf als ausreichend anzusehen sind.
  • Wieso ist Vertrauen wichtig für Kontrolle? Damit Kontrolle einen steuerenden und aktiv prozessbeeinflussenden Charakter im Sinne der Unternehmung erhält und nicht zu „Zahlen- und Ergebniskosmetik“ einlädt, ist wechselseitiges Vertrauen zwischen Führenden und Folgenden notwendig.Die Akzeptanz gegenüber Kontrollen wird umso größer, je anschlussfähiger der Zusammenhang zwischen Kontrollergebnis und Steuerungsimpuls für den Mitarbeitenden oder die Gruppe ist.Ein zweiter Aspekt liegt in dem Maß des Vertrauens, das der Führungskraft entgegengebracht wird. Vertrauen als Ergebnis eines Erfahrungsprozesses kann nicht eingefordert oder vorausgesetzt werden. Letztendlich muss die Führungskraft es sich „verdienen“.
  • Nennen Sie mindestens 3 Möglichkeiten für eine Führungskraft, das Vertrauen in der Führungsbeziehung auszubauen. -  Sinn- und Visionsvermittlung· Transparenz· Handlungsspielräume· Klarheit in den Zielen, Standards, Erwartungen und Spielregen· Wertschätzung durch Feedback (Lob und konstruktive Korrektur)· Positivfokussierung: Ressourcenansatz statt Defizitansatz· Gutes Betriebsklima· Vorbildverhalten· Fairness
  • Wie stehen Sie zu der Aussage: Die Führungskraft soll kontrollieren, was sie interessiert? Die Aussage trifft nicht zu; die Führungskraft soll die Frage stellen welche Informationen die Führungskraft benötigt, um entscheiden zu können, ob in den laufenden Prozess interveniert werden sollte.
  • Was wird kontrolliert? Kontrolliert wird die Ergebnis- und Prozessqualität.
  • Was wird kontrolliert? Kontrolliert wird die Ergebnis- und Prozessqualität
  • Was beschreiben Kontrollgrößen? Kontrollgrößen beschreiben die Kriterien, die gemessen werden sollen
  • Nennen Sie mindestens 3 Kontrollinstrumente. IT-Systeme, schriftliche Berichte, Sitzungen, Protokolle, Statusgespräche, Augenschein-Kontrolle
  • Welche Ziele werden mit der Leistungsbeurteilung verfolgt? Die Qualifikationen, das Arbeitsverhalten sowie die Fähigkeiten des Mitarbeitenden zu erkennen, um die Personen entsprechend optimal einsetzen zu können. Weiterhin geht es darum, dem Mitarbeitenden eine realistische Positionsbestimmung und eine begründete Selbsteinschätzung zu ermöglichen. Entwicklungsnotwendigkeiten im Hinblick auf die Anpassungsqualifikation (Qualifikationen und Fähigkeiten, die der Mitarbeitende entwickeln muss, um sich den Veränderungen der Anforderungen an seine Stelle und Aufgabe anzupassen), aber auch Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeitenden im Rahmen der Aufstiegsqualifikation werden im Rahmen der Leistungsbeurteilung thematisiert
  • Was wird bei einer Potenzialbeurteilung beurteilt? Die Potenzialbeurteilung richtet sich auf die Eignung des Mitarbeitenden in Hinblick aufzukünftige Aufgaben und die Möglichkeiten seiner individuellen beruflichen Weiterentwicklung. Sie hat zum Ziel, die fachliche Qualifikation und die persönlichen Merkmale des Mitarbeitenden festzuhalten, die für die betriebliche Zielsetzung bedeutsam sind.
  • Zu welchen Gelegenheiten finden anlassbezogene Beurteilungen statt? Anlassbedingte Beurteilungen werden zum Beispiel bei Ablauf einer Probezeit, bei Versetzungen oder Beförderungen, bei Wechsel des Vorgesetzten, bei Disziplinarmaßnahmen usw. durchgeführt.
  • Wer führt die Mitarbeiterbeurteilung durch? Die direkte Führungskraft führt die Mitarbeiterbeurteilung durch.
  • Welche Probleme können bei einer Führungskräftebeurteilung auftreten? Nachteile könnten zum einen die fehlende Akzeptanz durch die Führungskräfte und ihre Angst vor Konsequenzen sein. Oft könnten die Mitarbeitenden auch zu kurzfristig und gefühlsbetont urteilen.
  • Welche Aussagen gelten für Beurteilungen? þ Vergleichbare Aufgaben = gleiche Kriterienþ Unterschiedliche Menschen = unterschiedliche(s) SOLL/Ziele
  • Unter welchen Voraussetzungen sind Leistungsbeurteilungen legitim und akzeptabel? Leistung und Verhalten lassen sich unter dem Postulat der Wertschätzung nur akzeptabel beurteilen, wenn die Beurteilungskriterien im Zusammenhang mit Zielen, Werten und Erwartungen der Anspruchsgruppen des Gesamtunternehmens stehen und sie nachvollziehbar definiert und kommuniziert sind.

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